价值链分析与盈利模式设计

价值链分析与盈利模式设计_周彦平老师11月讲座(一)

2008-11-28 09:50

周彦平老师每月都会为八班同志和其它感兴趣的商学院同志做一场讲座，内容主要是周彦平老师帮办式咨询中的核心理念和咨询经验——简单看企业系列。

11月的讲座主题是：价值链分析与盈利模式设计。以下为讲座录音稿。

价值链分析与盈利模式的选择

大家走向社会要提高一种分析的能力，即如何客观地、准确地看待一个企业（包括大家即将投简历或者就职的企业）的能力，这种能力非常的重要。所以今天和大家交流的题目是：价值链分析与盈利模式的选择，即看待一个企业挣钱的方式。即使大家今后创业也要弄清楚通过什么盈利方式来创业。今天给大家讲的绝大多数都是案例，盈利模式只给大家简单的介绍几个典型的。

一、价值链分析

著名的战略学家迈克尔·波特关于企业有效发展的非常重要的观点在于两个方面：第一个是一个企业的战略，即迈克尔·波特最出名的竞争优势和竞争战略的理论。他从未到企业去工作过，但是他在80年代提出了竞争优势和竞争战略，包括“五力”（竞争的五种力量）。所以他说一个企业与一个企业的不同首先在于战略的不同，所以他提出了三种最基本的战略，比如说，低成本战略，目标积聚战略，差异化战略。基于这些最基本的战略模式会衍生出企业与企业之间的区别。那么在同样的产业背景下，两个企业选择了同样的战略，是不是这两个企业就会是一样的呢？实证告诉我们，两个同样是选择低成本战略的企业他们的运营效率还是会不一样的。所以迈克尔·波特说一个企业与一个企业首先的区别是战略的区别，其次是运营效率的区别。所以我们看待一个企业首先要看它的战略，其次要看其运营效率。

前一段时间我到一个客户那里去，客户的老板就问我一个问题：企业为什么要做大？做大有什么好处？能做多大？回来之后我觉得这个企业家谈的这个事情很有意思，就写了一篇博客文章：划定企业的边界，构建企业的核心竞争能力（https://www.360docs.net/doc/f715831930.html,/s/blog_4d588c410100b7b5.html#cmt_753382）。大家有机会可以去看一下这篇文章。在文章中我用了科斯的公司理论来解释为什么企业是有边界的，不能无穷大，就像一个圆，是有一个圆心在吸引着。社会的资源纳入到你的这个企业中，你有效率了，你这个企业才是有竞争力的。如果社会的资源纳入到你一个企业中不能够提高效率的话，那么企业早晚会将这些资源吐出来的。所以就需要竞争。所以能够决定一个企业边界大小的是企业的核心竞争能力，一个企业能做多大取决于企业的核心竞争能力，取决于企业的模式和运营效率。在这个短文中我对企业的核心竞争能力做了一个简要的阐述。效率特别是企业的系统的效率是企业竞争的本质。马克思在资本论当中将资本的运动方式描述为：G-W-G'，即货币G购买原材料，然后生产出商品W，出售商品获得资金G'。如果获得的资金大于投入，那么企业就盈利，相等就持平，小于企业就亏损。但是在现实的

市场经济当中，我们会发现一个企业以低于原材料成本的价格将产品卖出，那么企业是否还挣钱？它不一定挣钱，因为企业是一个整体，企业是一个完整的系统。所以我们不仅仅要看企业的产品是不是做好了，还要考虑企业整体的运营效率的大小。所以我们将中间这个公式中的商品改成了组织O（英文organization的第一个字母），即G-O-G'。要把企业当成一个系统，追求一个企业内部的土地、资本、劳动力和信息等所有的资源在组织内部运行效率的最大化。所以说管理学家戴明说90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。这句话告诉我们看待一个企业时将其看成一个整体。你可能看到一个企业研发、生产、营销某一个环节的管理可能非常的有效，但是你的视野一定要放大，更要看企业的系统的效率。所以企业容易出现问题的是局部效率很高，系统效率很低，不平衡。这个观点告诉大家，我们要永远建立起整体观和系统观。那么如何来看待一个企业的整体和系统呢，最容易用的一个工具和方法就是价值链理论。

价值链理论是迈克尔·波特在1985年写的一篇发表在《哈佛商业评论》当中的叫《竞争优势——建立和保持持续的竞争优势》的文章中第一次提出来的观点。价值链的意思就是一个企业生产出的产品和服务是由一个一个的创造价值和价值实现的活动组成的。比如说一个工业企业的原材料采购、产品的设计、生产、营销和我们的生成辅助部门，这些都是直接或者间接的创造价值的活动，把这些活动组织起来就是我们的价值链。所以我们应聘一个企业时，应该在网上找找这个企业的介绍，看其是做什么产品的，通过哪些活动和流程做出来的，也就是要把创造价值的活动找出来。将来大家走向工作部门或者岗位，应该不仅仅只关注自己的部门或者是岗位的工作，应该跳出去看这个企业，把这个企业创造价值的活动找出来。那么找到这些创造价值的活动之后将他们串起来就形成了价值链，这时会发现企业与企业的区别主要是在于价值链的差异。因为这些活动的附加价值是不一样的，只有那些高附加价值的环节、成功的关键环节、关键要素才是我们经营的重点。比如说我们的一个产品的原材料采购、生产、渠道、终端的毛利点是不同的和不平衡的，所以一个企业要找到那些高附加价值的环节和关键环节。价值链的差异是竞争优势的关键来源，所以我们要学会价值链分析。

价值链分析的内容是要找到价值链的各个环节中哪些是高附加价值环节，哪些是高成本驱动因素。对高附加价值的环节就是我们要掌控和提升的环节，低附加价值环节就是企业可以外化的部分，高成本驱动因素的环节就是需要控制成本、管理改进的部分。

所以第一个要分析高成本驱动因素和高附加价值的环节。

第二个要分析你这个企业的价值链与你的上游和下游企业之间的关系。看要不要和他们建立起联盟，他们之间是什么样的依赖关系。

所以一个企业是一定要和它的上游（下游）建立起联盟吗？不一定，要看两个组织的对抗能力，“讨价还价”的能力。举个例子来说，比如说修船厂。我们国内的许多修船厂的最主要的业务就是将船外面的被腐蚀掉的漆用不锈钢的钢砂打掉然后重新喷漆。这种工作在欧洲和美国是不做的，因为是高污染。而且在欧洲规

定的特别严格每个工人工作的时间不能超过3个小时。中国的农民在干这个，所以修船产业在向中国转移。那些喷砂是如何采购的呢？是在那些大船的下面有许多（装着喷砂的）小船在等待。上面的队长一吹哨，下面的小船就被提上来，交易就完成了，提上多少算交易多少。这种交易的力量决定于修船这个环节，（其他环节）是没地位的，所以要分析你的前向和后向之间的关系。

第三个要分析你这个企业的价值链和你的竞争对手之间的价值链之间的区别。你就知道你们之间的差异，你们的竞争优势（可能）不一样，你们的竞争战略（可能）不一样。

价值链的分析完成之后如何应用呢？

第一个就是要完成你这个企业的创造价值的活动的排序。排序的原因是确定话语权，即企业里面谁听谁听的问题。比如说是研发部门听生产部门的，还是研发部门听营销部门的。如果一个企业这些关系搞不清的话这个企业就混乱。以营销为中心的是客户导向，研、产、销统一于争夺市场；以研发为中心的即我的产品创造是符合消费者需求和潜在需求的，你们按照我的（其他部门按照研发部门的）去做就行了，最为典型的比如历史上的索尼。当技术高度差异化之后，索尼完全是研发导向的，也就是“引领生活”，所以它有自己的体验馆。历史上的西门子也是这样。而现在他们都已经改变了。因为现在的全球经济一体化技术的差异化越来越难，技术越来越雷同，而且高度供过于求就形成了市场导向。对企业的各个活动进行排序解决谁听谁的问题是大家进入工业企业之后最先遇到的问题。比如说下道工序是客户，那么谁是下道工序？所以企业要排序，要决策。

第二个应用是将高附加价值和高成本驱动因素的环节用于管理改进。要抓住重点，有了这些理念和理论才用财务工具去分析。

第三个应用是通过这种分析来确定你的企业与外界的（哪个或哪些）合作者建立起长期的战略合作联盟关系。第四个应用就是重新组合这个价值链。比如说携程就是这样。它作为连接消费者与服务提供者（酒店、餐馆、航空公司）之间的桥梁，通过这种方式来寻求新的商业机会。因为现在行业与行业之间的区别越来越模糊了，通过价值链的分析来形成自己的新商业模式和新的战略。这一点是最为重要的。以上就是迈克尔·波特的竞争优势和竞争战略的理论，只要把握住以上几点，无论是给企业做战略咨询还是管理改进就能游刃有余了，而且无数的创业机会也隐藏于价值链分析当中。

二、盈利模式

那么通过价值链分析如何来设计你的盈利模式呢？简单的讲就是通过价值链分析如何将那些经营重点和关键环节重新组合形成一个系统为你所用，也就是你的盈利模式。盈利模式的定义通常来讲，就是你为客户提供什么样的价值以及你是如何来保证价值创造和实现过程的效率的，就是盈利模式。你要找到经营重点，找到高附加价格环节，找到关键环节，就是说它价格不高，但是稀缺，关键环节你有了，你怎么去把这些关键环节串起来，如何保障价值创造和时间过程的效率，就是你的盈利模式，或者通常指的商业模式，就是你们选什么商业模式。

商业模式的设计其实是基于价值链的，那么有人说我是在产业价值下分析，在哪些产业价值下分析呢？

其实是以客户需求为导向的重新组合，已经跨越了“行业”这个概念，所以像这个发展趋势叫“商业生态”，通过商业生态去寻找盈利模式，所以盈利模式可以解释为：企业通过自身和相关利益者资源的整合而形成的一种实现价值创造、价值获得和利益分配的组织机制和商业架构。

企业和企业的区别，本质上就是这种区别。所以如何通过自身和相关利益者的资源去整合，形成一种机制和商业架构。

那么，区别在哪呢？就是你的盈利模式你是怎么组合经营重点的？不组合经营重点能不能形成盈利模式呢？也可以的，就是说世界工厂的模式，我就靠原材料、低成本的劳动力，我就做那个最低端，所以这次金融危机实际上是最大的利益群体，它也是种盈利模式，它们之间是一种机构。所以盈利模式还可以解释为：探求利益的来源、生存的过程和产出方式的系统方法，这是盈利模式的一种解释。它的根源价值在这里，你怎么去组合，所以接下来呢，我想跟大家介绍一下，介绍几个盈利模式的案例。

模式1 特快型技术模式。

比如说这样一个企业，叫北汽福田，这个企业是历史上山东省潍坊地区诸城县（现在改成诸城市）的一家地方国有企业。

这个企业历史上从1958年建厂以后，陆续生产过农机具、建筑机械、纺织机械，棉花种播机，还有家庭屠宰设备。知道什么吗？就是双桶洗衣机不是有一个甩干机吗？就是甩干机中间放的胶棒，横着放的、胶皮的棒。把那鸡杀完以后往那里边一放，放在里面一按电钮，一转呢，胶棒就把鸡的身上的毛剃掉了。现在农村的菜市场还有那种，北京不允许了，是吧，没有了。所以1989年曾经研制生产过“林飞”牌的农用运输车，是吧？那时候九三年生产，所以九八年曾经生产576万，是这么一个企业。现在这个企业已经很牛了，对吧？像我们贾庆林说的“集诸多改革成果于一身的现代化企业”。其实，业界人士认为，它是中国汽车发展速度最快，成长性最好的企业。从1988年1998年进入汽车行业，99年起，就连续占据中国其他产量第一。什么概念？三十多万辆啊，第二名一般七万辆左右，是吧？全国520家重点企业，这个企业很牛的，那么这么一个企业呢，它是国家没投过一分钱的，完全靠自我的市场融资发展起来的，所以它成为中国汽工业中的一颗新星，在中国汽车史上的创造了三年产销汽车一百万辆的业绩记录。07

年商用车——轿车是常用车，卡车是商用车——销量四十万辆，在中国和亚洲第一，全球仅次于奔驰，很牛吧？让我们应该很自豪，08年价值品牌两百多个亿，很不错的。这个是他们的产品。这是中重型卡车，公交车，现在北京有公交车搞的一个什么电池的，它们搞的，面包车、吉普车是吧，这些卡车等等，营业额今年上百年还是184亿，上市公司那一部分，非上市公司加起来500多亿元。就是那个，你们那个福田农用车的股神，他呢，现在都是这个上司公司里了，所以一

九九九年他们找我们的时候，是6个亿、21个亿、41个亿，九九年找我们做咨询的时候，他说2004年达到120个亿，那个时候的二十一个亿，他要计划今年做到120个亿。我们也不敢说他疯啊，我们也不敢想啊。他做到了，这企业很厉害啊！

那么这个企业为什么能做到呢？说白了，它找到了一种盈利模式，至于企业，它的盈利模式跟别人不一样。它的盈利模式进行比较，我简单的讲呢，汽车行业的关键成功要素，那么汽车零部件组成汽车嘛，它的关键成功要素主要是底盘技术。像是底盘，你看地上跑的车，后面有轮子没有抖的那个，没有车厢那个，是汽车底盘或者托头，托那个集装箱的，这个底盘技术是汽车上最重要的技术，到现在为止，我们国家这商用车据我所知还没有，就是我们得引进别人的技术来完善它、模仿。所以说，汽车行业，它那叫汽车底盘技术的经验积累，就是你换发动机换备用箱，它不是最好的零部件组成最好的汽车的，它要匹配的，所以新产品开发的速度，这都是我概括啊，是我做过研究的，底盘技术经验积累，这底盘技术开发，商用技术中国没有，就是没有一个企业说我们自主开发一个。没有过，谁也没有进来。游性生产，就是多品种少批量低成本。技术高，品牌形象好，市场分析能力强，快速经销能力，售前售中售后的全过程服务能力、质量控制，是吧？战略性采购和快速低成本的供应链图。汽车行业战略采购，这是一专业啊。采购，战略采购，你学采购管理的，战略采购完全两回事啊，它不是简单的买东西。所以我们看到一个企业的关键成功要素，在世界领域你强和不强，跟竞争对手来比较，那么在这个领域当中呢，由于我们国家主要是引进的，是吧？引进哪的呢？就是山东有个史太尔（音），奥地利的史太尔里面的全套的。一汽是从苏联引进的，是吧？包头那些（音）是从奔驰引进的，然后我们还引进过德国利弊海尔的，德波曼的和法国的公司和依维柯，依维柯不是，还有五十铃，在卡车领域我们国家主要是引进这个技术。一汽的、苏联的、法国的、奥地利的，还有一个是捷克的。捷克的就是河北邢台有个汽车厂叫成功（音）汽车厂，你们见过吗？这种卡车，在路上走的时候那个轮胎是别着的，是这样的，然后装货以后是这样的变成实的了，空着的时候是这样的，然后两万公里轮子就坏。空载的时候就这样了，装货就这样了，然后一米宽的沟，轮胎进去了可以自动上来的，那是特独特的，世界上唯一一个那样的技术，我们国家引进了，从捷克引进了，就没了。这长春汽车，太拖拉，路上还跑闸，太拖拉！所以说，根据这个模仿呢，其实每个企业都面临一种选择了，比如说这些大型汽车长呢它们的盈利模式是大批量生产有限的型号，所以你看他们多年不怎么变。变得最快的呢，是北汽福田，率先的北汽福田。北汽福田强大的运营能力——迈克尔波特的战略和运营，品牌、市场营销、研发管理，它不是研发，是抄别人抄的最快，然后呢车型出得最快，对吧？——供物链管理。什么意思呢？就是这个企业的车很烂，但是呢，它满足消费者需求，它卖得快卖得好，就造成一个大公司，在汽车行业中这个公司汽车质量很一般，很一般。那么它的盈利模式是什么盈利模式呢？它是特快型技术模型，特快技术模型。特快型技术模型是说什么意思呢？是通常技术水平与产品的毛利成正比，质量越高、原材料越好，价格越高，毛利越高。通常是这个规律，但是当技术成熟或者相对成熟的产业，它会采用高性价比的产业水平。高性价比就把价格这个规律这个曲线给拉下来了，有更多买不起这个产品的客户，扩大了需求，所以它会引起更大的市场需求，成本竞争为主，为主要因素，就是当汽车技术、底盘技术都有了以后，允许别人仿制的时候，就谁仿制得快和总成本最低、性价比高成为主要盈利模式，所以北汽福田的车不好，性价比高，然后满足了一大批人的需求，二级层次、三级层次、四级层次的需求，所以它的卡车可以卖几十万辆，所以它有个产品结构。你看它的产品结构真

正挣钱的呢是欧冠——卡车最贵的六十多万，最便宜的也十几万一辆，再者三万块钱一辆、四万块一辆，是吧！来的很快啊，你农民做买卖一年本就回来了，第二年挣一年钱，第三年我不要啦，也无所谓啊，况且还能用几年呢。

模式2 基于项目多赢的整合模式。

第二个模式，戴尔，就是这一种模式。说咱们计算机有区别吗？只有设计区别，款式设计区别，加工精度区别，IBM笔记本电脑，是现在联想的IBM，加工费五百、二百，方正一百块钱。只有这个区别，其他没什么区别啊。所以戴尔是一种模式，还有很多很多拓宽了这种模式。这个盈利模式，所以它这个产品是抄来的，对吧？至于什么产品？抄的是谁？我说过不要详细的研究。

基于项目多赢的整合模式。就是现在的竞争呢，在绝大多数领域中都是供过于求，在供过于求的产业中，公司的竞争，它的产品就不仅仅要满足客户的需求，更多的是在于跟竞争对手来争夺客户，供不应求嘛，需求是有限的，我比你做的好、做得快，我就就赢了。所以它的战略不完全是给予顾客的战略，争夺客户的战略，就是满足客户的战略，更重要的是跟竞争对手比，谁出手怎么出。所以在供过于求的这样一个时代，一个企业要能够快速的成长和发展，如何建立起一个低价格的联盟就非常重要了。什么联盟呢？就是跟消费者最接近的那个环节的联盟就特别重要了，所以在这样一个环境下，企业首先要整合，整合优化内部价格的运作效率，提高你的优势，说我这个企业的产品性价比好，产品有竞争力，企业内部的效率要高。内部的效率要高一定要好吗？当你生产的产品没有被消费者购买之前，都叫“库存”对吧？所以你好，你不一定企业能够盈利，所以首先你要把这点做好，然后你要加强内部协同和产业链上下部分的协同来提高整体的市场需求。什么意思呢？就是企业制造和终端之间来提高你的产品、原材料通过你这个环节的速度和效率。所以库存是一种负债，对吧？所以企业做得好最关键的三句话就是：产品出货尽可能地快，什么意思呢？就是通过这个渠道的——整个的渠道速度可能地快，和消费者接触，实现现时消费，对吧？各个环节的库存尽可能地少。你卖给他的，卖给渠道公司的，它要有很多库存它不就不买你的商品了，就不进货了，它不进货就不连续。

我在讲营销呢，所以它是一个渠道，渠道是什么呢？渠道是连接产品的价值创造环节和产品的最终消费环节的桥梁。它就是搬家嘛，把货买来再送给你，它本身的功能不创造价值的，就像我们超市一样，所以你把产品卖给它了，它要是卖不出去它就不给你进货了，它要不进货了你的生产就不连续了，对吧？所以一句话叫做，整个产品原材料通过这个渠道速度要尽可能快，各个环节呢，库存尽可能少，总体费用最低。产品销售收入减掉产品成本，然后减掉税收，减掉各种费用，盈利不就高，总体费用最低。销售费用花的少，管理费用就加大了，最后企业不是还不挣钱吗？你效率不是还是低嘛？所以系统观和整体观在这里。所以在供过于求的情况下，你的企业的竞争优势就不仅仅在这个环节了，而高度地依赖流通环节，所以就出现的可能就是基于价值链环节多元的整合模式。整合模式就要建立起他们之间的合作关系，比如说工业企业要派出代表或者顾问来协助它管理，要掌控终端的信息，就是我的产品信息的流向流速，流向流速和流量，然后去引导消费者。所以像工业企业工程师进入销售环节，引导消费。华为，工业工程师

进入，所以它的市场部都是工程师，指导产品怎样介绍给别人。所以就出现了一些企业建立起联盟合作关系，长期合作伙伴。他们之间的博弈，是基于价值链多赢的整合模式。

所以就出现了深度分销的概念。深度分销是日本的一个学者，叫式野新一，他在供过于求的情况下，研究怎么能够掌控渠道、掌控终端，来提高分销效率。他就提出了ARS（Area Roller Sales）战略，叫区域滚动战略。由组织的努力来提升终端，提升客户关系、价值，滚动的培育和开发市场。一个企业进入市场，要把力量集中，20/80原则。要掌握区域市场，集中力量在区域市场形成第一，然后不断的复制区域市场，之后实现整体第一。一个企业的产品进入市场之后，切忌分散力量，要集中力量，在市场当中采取区域集聚战略，通过有组织的努力，掌控终端，在局部做到第一，然后不断的翻版，成为整体第一。这是供过于求时代，我们如何让掌控渠道，建立起联盟关系，打通渠道的关系，来获得市场的未来。

式野新一当时研究的结果，第一名的市场份额是第二名的1.4倍。这套理论是式野新一在日本的企业，如日本烟草、丰田汽车、日本图书、日本制药等企业大量的做咨询服务，都取得了非常好的业绩。在八十年底以后，引进了中国，这套ARS战略是由人民大学的包政老师引进到中国来的，在一些企业开始实施。理论的背景是“供过于求”的时代。所以深度分销ARS战略，在国内不断的使用。我们历史上，和君一些咨询师也不断的提“深度营销”。

深度营销最要的思想是深化与渠道和用户的关系。像医院的代表，医疗器械的代表，都是厂家的代表，不断的做关系，然后找一个渠道进货，深化关系，谋求营销战略的系统协同效果，获得竞争优势。主要思想在于四个方面，一个是每个环节的分销效率要高，企业整体效率要高。第二，企业跟渠道价值链的协同效率要高，渠道真正的为企业所用。过去经销商都是见利忘义，很少和企业建立长期的合作关系。所以企业要找代理商，怎么管代理商、管经销商、管终端，都有一整套方法。然后要改善渠道战略的增值性，就是把渠道转化为一个网络化的渠道，只有通过网络化的渠道，才能跟踪产品的流量、流向和流速。这三句话非常重要：流量、流向、流速。企业知道了流量、流向和流速了，才能够生产环节响应市场的需求，才知道做什么样的经营管理改善，能够促销。很多工业企业不知道自己的流向，通过利益的关系刺激经销商卖东西，就形成了价格的混乱、窜货。像很多依赖高度广告的公司，产品怎么卖弄不清楚，企业可能一夜之间就会改变。第四个，要提高产品和服务的有效的差异性，和竞争对手比有效的差异性。这是一些最主要的思想。

通过企业与渠道和用户的协同，使产品力和品牌力发挥到极致，能够获得持续的竞争优势强调整个营销战略中的动态管理，4P如何的组合。你仔细看，终端很多都是经过理货的。终端产品的摆放叫做理货，在超市产品怎么放，都是经过理货的。柜台中最好的产品，厂家给钱的产品放在1米5到1米6的位置，一下就能看得见。柜台一下就能看的见的产品，都是厂家做过工作的。

强调营销价格的动态管理；强调集中和滚动；强调有组织的努力，注重营销队伍的管理，因为通过掌控渠道、管理渠道来拉动销量，所以队伍非常重要；强调深化和客户的关系；强调市场的精耕细作。这是最主要的思想。深度，什么叫“深”，

就是像农民一样，对责任田精耕细作，不是像猎人一样，打一枪换一个地方，产品卖到哪里不知道。ARS战略强调精耕细作，所以叫区域滚动、形成市场第一、占领绝对优势，全局No.1，竞争对手的1.4倍。

是不是所有企业都要做深度营销呢？不是的。由于国内市场的特殊性，我们很多企业进入深度营销，就会进入一个渠道的陷阱：区域越大，需要的管理队伍也就越大，管理难度和管理费用就越高。所以销售额的增长和获得的利润，不是同比例的。因为每个区域，每个经销商和每个客户的消费量是有限的，我们通过渠道的管理会增加管理队伍，所以上万人营销队伍的企业在消费品中是很多的，最终会产生这样一个曲线：规模越大，效益越高。到一定程度以后是往下走的。

所以，不是每个企业都适合深度营销，不是每个企业一定要走深度营销。在现实生活中，有的企业高毛利，有空间，可以只要总代理。100块钱，只要20块钱，80块钱都给经销商，有利益驱动做市场，经销商有自己渠道，自己的本事，这也是可以的。所以解决这个陷阱，策略就是优化中间结构，至上而下的网络建设，20/80原则。可口可乐到现在，也是通过自然流量到农村的，他为什么没做呢？农村的消费力、消费量和渠道管理的成本不一致。所以他用撇脂方法，做最高端的客户，做城市，所以他到现在也没有去农村。像牙膏高露洁，采用另一种策略，城市卖的贵一点，农村卖的便宜一点。分成两块，跟中国的产品完全一样，就走渠道了。还有一种策略是密集式的业务人员的现场管理和终端管理，就是跨国成功在北京这样的市场重点的做城八区，城八区中重点做大客户，其他靠自然流量。消售目标的合理性、竞争力形态的提升，追求目标的合理性，单一产品在一个区域当中不要求过大的规模。所以要分类管理，例如宝洁公司有百货公司的业态管理，还有小店管理——街边的小卖店卖的洗发水、洗发液。对于不同的渠道采取不同人员的管理方式。