高级人才选拔——评价中心法应用

高级人才选拔——评价中心法应用

情景模拟测评

一、评价中心及其发展

评价中心是二战后迅速发展起来的一种更全面更有效更客现的人才素质测评新方法，它不仅加大了口头测试的比例，而且采用了各种类型的测试项目，能提供不同方面有价值的资料和信息；它不仅注意被试人现有才能的测评，也注意其潜力的发掘，还注意到个人在群体中的地位和表现；不仅看重基础理论和知识测验，还注意实际工作能力以及应变、适应能力的测验等。在此以前，对被试人实际工作能力和潜力的测评一直是人才测评中的一个难点，测评中心系统比较好地解决了这个问题。

现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、绩效等素质特征的现与评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。

评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人才素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质，评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性。所以它又被称为情景模拟测评、模拟演示测验等。也有人根据评价中心的特点与作用，称之为管理鉴别与培训中心。不仅如此，评价中心还将心理测验、笔试、面试等传统测评技术纳入自身，优势互补，形成了一个综合、全面的素质测评系统。

情景模拟技术最早起源于德国心理学家哈茨霍思等人的个性研究，后来被德国的一些军事心理学家用来挑选军官。第二次世界大战期间，美国战略情报局(0SS)将此方法用于挑选特工人员，获得了成功。由于情报局的特工人员经常要在高度心理压力下的敌后进行各种活动，他们就设计了一套具有一定的情景压力的模拟测验来选较优秀的特工人员。如派一组人给某个特工候选人指挥，要求在一定的时间内完成炸毁一座敌人军火库的任务。在任务进行的过程中，不断发生各种意外事件干扰和阻碍任务完成。与此同时，测试人员从中观察候选人的组织能力、指挥能力、应变能力、控制力以及遭到挫折时的表现。又例如，要求候选人虚构各种故事用以掩盖自己的真实身份，这主要是测试被试人的撒谎和应变能力。为此，人们设计了许多巧妙的陷井来诱使被试人露馅。战后，许多军事心理学家和军官加入到公司企业中从事小规模的人员测评活动。逐渐地，情景模拟技术研究得到进一步的发展与完善，逐步形成一个包括多种评价方法与形式的测评系统——评价中心。随后，评价中心开始进入工商界、行政管理部门，并广泛应用于管理人才的素质测评、选拔和培训活动中。20世纪50年代，美国电话电报公司开始率先使用评价中心技术进行人才素质测评和人才选拔。在此之后，美国许多有名的大公司如通用电气公司，国际商用机器公司(IBM)，福特汽车公司、柯达公司、俄亥俄州标准石油公司、西尔斯·罗勃克公司也都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人选。美国政府的一些部门如农业部、国内税收署也应用评价中心选拔人才。据统计，目前美国每年有数十万人接受评价中心的测评。其中绝大多数是经理和高级管理人员及其候选人。为了规范评价中心技术的测评，美国还专门制定了《评价中心

实施标准和道德准则》。英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本、前苏联等国也都采用这种方法进行人才测评。我国近几年来，政府部门和许多企事业单位也开始采用这种方法选拔人才，同样也收到了良好的效果。实践证明，评价中心是一种很有价值和发展前途的人才测评技术。需要指出的是，评价中心几乎专门用来评定管理人员，这是因为迄今发展起来的评价中心都侧重于对管理人员的测评，然而这个方法本身并不一定局限于这种职业人员的素质测评上，它的适用范围会越来越广。

二、评价中心测评法的特点

从人才素质测评技术发展的历史来看，它经历了一般测验阶段，人事考核阶段，评价中心民主阶段三个阶段。早期人们普通采用背景调查、推荐书、面试、书面测验(包括智力测验、成就测验、个性测验、职业性向测验、生理素质测验等)等方法来测评人员素质。由于很少涉及到与工作本身有关的技术、知识或管理技能，测评缺乏针对性与代表性，测评结果总是不理想，效度往往都不高，不能真正弄清被试人的实际能力。人事考核测评法虽然又前进一步，但仍有一定的问题。例如，可以考察被试人在现岗位上的能力与表现，但无法确定他在更高层次岗位上是否称职。20世纪五六十年代，在总结前两个阶段经验与教训的基础上产生了评价中心。它具有以下几个特点：

(一)针对性。通常的智力测验或性向测验等方面的内容，同工作的实际情况关系不大，测评的也是一般的智力水平或能力倾向。而评价中心强调具体情境，寓一般于特殊之中。它如实地模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。测得的结果不仅有一般的心理素质，而且有管理人员解决问题的实际动手能力。如在测评中，处理的对象包括人、财、物，涉及的工作内容可以包括决策、计划、组织、人事、生产、营销、财务等各方面工作。评价中心根据对不同层次管理人员的岗位要求和必备能力，设计不同方面的模拟情景，适应不同岗位的需要，具有很强的针对性，因而较好地避免了那种在一般的职

业测验中得分高，但在实际工作中能力差的高分低能的倾向，增加测评的可靠性。

(二)综合性。这主要针对评价中心的技术运用而言的。与其它素质测评方法相比，评价中心突出的特点之一是它对其它多种测评技术与手段能够综合运用。对于心理测验、笔试、面试、公文处理、小组讨论、管理游戏、角色扮演等测评技术，评价中心往往是选择其中多种技术的综合实施，取其长处，互相补充，填补了它们独立使用的不足之处，使得对人才素质的测评更加全面和深入。通过多方面多层次地考察被试人在不同条件下的复杂而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测评的信度和效度都大

大提高了。

(三)全面性。这主要是指评价中心的测评内容而言的。由于测评中心采用多种人才测评技术综合运用，使它不仅能够很好地测评被试人的实际工作能力，而且还可以测评其它方面的各种能力和素质。例如，美国电话电报公司的评价中心的测评项目有25项：组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人影响力、对事物变化的忍受力、应变能力、学术能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我认识的客观性、精力、期望的现实性、价值取向、社会目标、成长的需要、忍受延迟报酬的能力、上级认可的需要、同事认可的需要、目标的灵活性、安全需要。从中可以看出，评价中心的测评内容之全面，它包括了其它许多测评方法的评价内容。

(四)可靠性。这主要对测评的结果而言的。前面已经提到，测评中心往往选用多种方式和技术对被试人进行多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评价。这样可以减少因被试人水平发挥不正常或少数主试人评价偏差而导致测评结果失真的可能性，使一次测评定命运的不公平现象有所下降。另外，评价中心不仅仅只满足于测验过程中收集得到的信息，而且还在测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，把定量评价与定性评价

结合起来考虑。有些组织还对被试人进行较长时间的第二轮模拟管理练习，使评价结果的可靠性大大加强了。

(五)动态性。绩效考核、行为测定法的一个共同特点，足以一个人的过去行为或工作绩效作为评价依据的。因此反映被试人素质特征的背景材料和信息相对来讲都是静态的。心理测验表的内容也大多是预先规定的。而评价中心测评法则不同，它是把被试人置于一个动态的模拟工作情景中，并模拟实际管理工作中瞬息万变的特点，不断对被试人发出该环境下各种发生变化的信息，要求其在一定的时间内和一定的情景压力下作出决策，在动态的环境中充分展示自己的能力和素质。主试人同样是在这个动态的过程中对被试人作出评价。

(六)预测性。这是就评价中心的功能而言的。评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的更高层次的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会。因此它对于测量与评价人员的素质和能力具有一定的预测作用，可以为将来选拔和使用人才提供重要的参考依据。并且，评价出心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。根据研究表明，评价中心的预测结果与事实的吻合程度远远而于其它测评方法。

三、测评过程简介

利用评价中心技术进行人才素质测评、一般都是在专门的评价中心中操作的。评价中心既是一种测评技术，也是一种人事咨询机构。它以采取情景模拟技术测评、选发、培训管理人员而著称。据统计，有数百个有名的美国大公司都建立了自己的评价中心机构，如美国电话电报公司、国际商用机器公司、柯达公司、福特公司、通用电气公司等。许多小公司则合办评价中心，目前美国有数千家企业和组织使用评价中心技术，并且逐年增加。美国电话电报公司是最广泛运用评价中心技术来评定管理者的组织能力，整个贝尔电话公司中有60个评价中心，每年评价数万人。随着人们对评价中心技术认识的深入，评价中心不仅用做评价、甄选管理人员，还广泛用于培训，提高管理人员的管理技巧、激发研究人员和技术人员的创造性，解决人际冲突和组织内部的摩擦，帮助人们进行职业选择，训练管理者的工作评价能力以及为人力资源计划和组织设计提供信息。

评价中心实际测评所需要的时间随测评内容的多少而变化。在评价基层管理人员经常只需要一天时间，对中高级管理者的评价则需要两到三天。当评价与培训活动相结合时，有时需要五到六天。需要说明的是，这些时间并不包括前期的准备工作如挑选培训主试人员，进行工作分析确定评价内容，设计、挑选、组合案例，确定测评日程和安排等所花费的时间，也不包括测评过程结束后主试人对被试人素质的评价、讨论，完成测评报告的时间。如果把这些时间都算进去，整个评价过程花费的时间就更多了。

许多组织的评价中心的主试人员都是由组织内部的直线管理人员和人事部门的职员或专业的测评专家组成。采用直线管理人员作为主试人有两方面的好处：一是直线管理人员对需要测评的内容和工作所需的能力及素质要求非常熟悉，因此由他们来判断被试人是否能胜任工作是比较合适的；二是直线管理人员介入测评过程，有助于使被试人较好地接受测评结果；三是直线管理人员参与评价中心的测评活动，有利于他们发现自身的不足，促使自身素质的提高。不过，这些直线管理人员在评价他人之前，必须要经过一段时间的培训。美国电话电报公司的经理在评价被试人前都要接受三个星期的训练。

通常情况下，评价中心要使用4—6种测评方式和练习来进行测评。实施过程需要2—3天完成。一般情况下，评价中心一次测评6—12名被试人，由6个主试人进行操作。测评方式和程序可以包括面谈(一般采用结构化面试)、心理测验(特别是智力测验和个性测验)，但是大部分时间和精力都用于完成模拟的工作任务上。主要形式有公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、案例分析等。主试人员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。他们各自对被试人在测评中的表现进行评定，并将测评意见写成书面报告，然后主试人

员聚在一起比较、讨论评价结果，直到对每一项测评内容的评价都达到一致后，形成最终的测评报告，对被试人的工作能力和发展潜力等做出结论。这些报告可以送交负责任命的管理者作为参考，也可以用来作为推动管理工作的动力。在很多情况下，要把评价情况反馈给被试人，但也有另外一些情况，只有在其提出要求时才告诉他。即使评价中心的主试人可能把他们对被试人在各项练习活动中的看法告诉本人，但对是否有被提升可能的总结性评定还是要保密。

下面先介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。

第一天

1．情况介绍。简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评做准备。

2．面试：由主试人通过与被试人相互交谈、问答、观察、评价被试人的言谈、举止、气质、风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历、个性与追求等内容，对被试人进行初步评价。

3．管理游戏：“组建集团公司”。将被试人按四人一组分成几个小组形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需要的企业或单位或者是控股权，完成调整任务，以组建结构合理、有发展潜力的新的集团公司。

4．案例分析讨论：“管理问题”。主试人给四人小组提供4个不同类型的小型案例，分别考察管理人员的不同方面的能力如：决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在一小时内，分析、讨论、解决案例中所提问题，并形成一致意见，提交出书面建议。

5．角色扮演：“研究预算”。被试人被告之自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新任经理收到一份简要的情况介绍，是关于近期其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明。然而这项研究的负责人现在一直要求经理改变这个决定。继续提供资全以完成该研究。被试人有15分钟的肘问提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，帮助自己发现问题、分析问题。在此之后的一段时间内，被试人不但要做出具体决策，还要口头说明自己发现、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。

第二天

1．公文处理：“部门经理”。要求被试人模拟某公司一个部门经理处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分别对待：或上报上级文管、或自行处理或授权下级解决。同时做好计划、组织、监督工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察了公文的处理过程，审阅了被试人的处理办法和处理意见后、同被试人进行一个小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。

2．分角色小组讨论：“薪金委员会”。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内部5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门，如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等部门的主管，组成薪金委员会，评选出5名中级职员。要求各部门主管尽最大努力为本部门的职员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地应用这项奖励基金。

3．无领导小组讨论：“财务问题”。被试人作为某食品公司．的高级顾问，去帮助解决两个问题：①该公司一个分支结构的财务混乱，资金流失的问题；②根据公司的财务状况和市场调查报告，是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金等。主试人给出该公司的各种财务资料和其它有关信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟

内口头说明；然后再将被试人分成小组进行讨论；最后形成统一的建议报告。

第三天、第四天

各主试人集中在一起，研究讨论各自对每一名被试人的评价结果，形成一致意见后，写出书面报告，对被试人被测评的各方面素质和发展潜力进行综合评价。

以上就是一个比较典型的评价中心测评过程。

西方国家对生产监督员的评价选拔过程也是一个比较常见而又有一定代表性的评价中心测评过程。监督员是第一线的生产管理人员，西方称为“管理第一线的人物”，是介于管理机构与生厂工人之间的重要环节。监督员的选拔必须由生产管理系统的各级管理者参与评价。由于这些主管人员整天忙于各种事务，必须有—套简易明了的评价方法，而这些方法要切实体现监督员职务的职责及其特点。于是，一些公司的评价中心制定了“生产监督员遴选系统”。其测评过程如下：

(一) 遴选系统的产生。评价中心在对生产监督员职务作了祥尽的工作分析后，列出了考核的五项基本能力：长期和短期计划能力、处理问题能力、人际关系技巧、组织安排能力及个人工作水平。根据五项基本能力的需要，制定了公文处理练习、生产计划练习，找出原因并解决问题的两个练习和处理人际关系技巧等五个练习。然后将确认的三个练习由三个组(监督员的候选人组、现职监督员组，“生产监督员遴选系统”工作委员会组)进行预试，并从表面有效性的角度评价测验项目是否清楚、合理、易懂，提出修改意见。最后送工业关系经理审定。

“幕后操纵”的利弊与改进

一、主要优点

评价中心作为一种现代化的测评技术，具有以下优点：

(一)突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新里程。早期的一些素质测评方法如智力测验、个性测验、性向测验等虽具有一定的效果和作用，而评价中心技术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果，是对传统的测评思想的重大改进。长期以来，素质测评技术有了很大的发展，测评方式名目繁多，但真正与实际工作有关的测评方式却很少，较为常见的是性向测验与成就测验，它们分别是对人的潜在工作能力和受训培养的能力的测验。不过，这两种测试能力绝大多数用于较低层次的技术工人和普通职员。用于较南层次管理人员的较成功的测评方法几乎是空白。人们大多依靠经验和观察甚至是感觉来评价和选拔管理人员，而这种评价和选拔方式的可靠性就无从保证了。评价个中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取碍了很好的效果，使素质测评技术有了新的发展。

(二)测评的效度以及测评带来的效益都较高。评价中心的每一个情景测试都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型并经过技术处理，使许多与测评内容无关的因素都得到了有效的控制。经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确性，又提高了测评的深度与难度。不但可以在同一种模拟场景中测评多种管理素质，也可以集中深人测评某一主要或特殊的才能，具有较大的灵活性。另一方面，由于评价中心的模拟工作与实际工作的高度相似性，使得它所测评的素质往往是分析和处理具体工作的实际能力和一些工作中必需的心理素质，针对性子很强。评价中心是在最接近于实际工作的情况下考察被试人的表现。因此，评价中心的测评效度很高。

许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔管理人才的方法。据美国学者约翰·辛利斯1978年10月发表在《应用心理学》杂志上的一篇研究报告说明了评价中心的测评效度。在这项研究中，研究人员对参加了评价中心的某公司的47名被试人进行跟踪调查。调查表明，最初对这47名被试人的素质评价和据此做出的预测，在8年后得到良好的证实：其中30名仍留在该公司的被试人的情况与评价中心的评价和预测十分吻合。一些研

究也表明，用评价中心选拔出来的管理人员，工作出色的要比用一般测评方法挑选的管理人员多50％。此外，在评价中心测评中获得较高评价的人往往比获得较低评价的人更有可能获得晋升和提拔。在评价中心的最综合的研究表明，美国电话电包公司的评价中心在1956年对422名员工进行了评价，其中有274名大学毕业生和148名非大学毕业生。在把评价结果对公司的高层管理者保密了8年之后，将员工实际发展情况与评价结果进行对比，结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78%与评价中心的评价鉴定是一致的。在未被提升的员工中，有95％与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。在对比评价中心与其它测评方法的23个连续研究中，有22个表明评价中心的作用超过了它们，对评价中心成功率方面的研究的论据是令人信服的。有学者对管理人员选拔方法的准确性做了这样的评价：凡由主管任意提拔的，其正确率为15％；经过管理部门提名的，正确率为35％；管理部门推荐结合评价中心测评选拔的，正确率可达76％。从总体来看，评价中心在鉴别称职的管理者方面是非常成功的。

虽然评价中心的测评法对人、财、物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，能比较真实地反映被试人的实际工作能力，使人才选拔使用的准确性大大提高了。一个合格人才任用可以避免庸才给组织造成的巨大损失。而一个真正的人才的合理安排与使用，给组织带来的效益却是巨大的和不可估量的，是远远高于测评过程所花费的。许多研究都显示，评价中心的经济效益不应该只考虑评价过程本身的耗费，而也应考虑如果将一位不合格的人提升到管理岗位上造成的损失和代价；如销售额减少，生产率降低等。因而评价中心在经济上也是非常值得运用的。齐洛克斯公司不借花费34万美元，利用评价中心技术测评并选拔了一批销售经理。由于测评效度高，使公司顺利地挑选并任用了合格人才。这批很有才干的销售主管为公司增加的收益就达490万美元，超过测评费用10多倍之多。福特汽车公司使用评价中心技术选拔和培训了大批优秀的管理人才，为福特公司创造了巨大的财富，为其发展也做出了巨大贡献。

(三)集人员测评与人员培训为一体，扩大了测评的功能和用途。相对于传统的测评方法来讲，这是一大进步。一些传统的测评方法往往功能比较单一，基本只能发挥测验的作用。与此不同，评价中心的测评过程，既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告之被试人，使其进一步了解自己，提高自己，使测评过程转入培训过程。被试人经过各个项目的测试与练习，往往能够比较清楚、真实地显示出其管理能力的高低。被试人也会自然地发现自己的不足，这样可以在今后的工作和培训中针对不足之处进行训练和改进，做到有的放矢。评价中心的许多主试人员都是组织中的管理者。他们在实施测评过程中可以发现自己的不足之处，从而加以改进。这是对主试人员的一种培训。许多国家都把评价中心当做一种常用、有效的测评和培训方法，并取得了很好的效果，所以评价中心机构有时也被称为管理鉴别与培训中心。

二、问题与改进

任何一种测评方法都有其自身的优势与不足，评价中心也不例外。一般说来，人们认为评价中心有以下几方面的不足：

(一)与其它素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。虽然说一个合格人才将来创造出的价值和收益会远远大于这笔费用，。但就近期而言，评价中心对人力、物力、财力和时间的占用还是较多的，许多有效的测评活动要持续五天之久，在美国，评价中心评价一名被试人的费用从，50—20000美元不等。

(二)操作难度大。评价中心测评对主试人的要求很高，主试人员必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测试需要的案例和材料也需要花费相当的时间和精力。

(三)评价中心测评法利用情景模拟技术来考察被试人工作能力，但由于模拟练习并非实

际工作本身，测评中的能力表现与实际工作能力并非没有差距，特别是在模拟工作的内容与实际工作有误差时，这一差距更明显。所以仍需对被试人进行进一步训练与观察。

(四)评价中心测评到的主要内容是管理技能和某些方面心理素质，它难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。这方面的不足是与其他一些测评方法相同的，也需要做进一步的改进。

经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度的途径和方法：1．根据需要测评的素质内容，选择适合的、有针对性的测评方法，并做好相应的题目设计。专家们研究发现，每一种测评方法都有其最适合的测评对象。例如：公文处理等适用于测量行政管理技能；无领导小组讨论等适用于测量人际关系技能；公文处理、管理游戏、案例分析等适用于预测工作绩效的高低等等。做评价方案时，要根据这些设计、挑选适合测评要求的测评方法并进行组合。

2．尽可能多地采用各种测评方法来做评价。从理论上来讲，采用的测评方法越多，层次越丰富，测评的素质内容也越全面，测评结果也越真实、可靠。但是，由于采用的测评方法越多，应的测评成本也就越高，所以要根据具体情况做选择。专家们建议要想保证测评结果的可信度和有效性，至少要采用三种以上的测评方法。

3．挑选合适的主试人，并做好培训工作。一般来讲，主试人最好由直线管理人员和人力资源部门或其他职能部门的人员组成。这些主试人事先要接受两天到几个星期的训练。训练期的长短要视评价小心的复杂件、评价决策的重要性和评价者训练的重要性而定。培训要使主试人了解评价的要素、方法、程序，掌握观察、记录、汇总、分析信息的技能。培训的内容通常包括面试与反馈、公文处理、无领导小组讨论等。此外，这些主试人在开始评价他人之前，要作为被试人亲身体验一遍评价过程。主试人在这个过程中积累的经验加上全体主试人在评价中达成一致意见的努力，能使每个主试人能尽量将自己的评价标准化。这种标准化的评价能保证每个被试人都被同一个标准来衡量，从而获得公正的评价。

高级公务员选拔测评

在我国的公务员制度中，并没有高级公务员、初级公务员的名称和划分，这里所说的高级公务员特指副处长以上的领导职务公务员，包括副处长、处长、副司长、司长及相同的领导职务，以区别于主任科员以下的非领导职务。这里所说的选拔也不完全等同于录用，主要指职务的晋升和高一级职务后备人选的选拔、评价，对于非公务员直接报考公务员的领导职务来说，那是国家公务员调任制度的改革和完善。早在国家公务员制度建立以前的1988年，有些省市在干部人事制度改革中就已经尝试采用了公开竞争、考试考核的新思想和新方法，选拔厅(局)级领导干部，逐年积累经验，成为干部人事制度改革的一项成果。国家公务员制度建立和推行后，特别是1995年中央组织部颁发《党政领导干部选拔任用工作条例》以来，改革力度增大，公务员录用测评的组织管理和技术水平不断提高，高级公务员的选拔测评的环境和条件日趋成熟，所以这项改革和工作在大多数省市、部门顺理成章地开展起来。

在设计和实践中，高级公务员的选拔测评与一般公务员的录用测评存在明显的差异，主要因为职位所要求的工作性质不同，所要求的人员素质、能力不同。有的人在一般公务员的职位上可以胜任，但是很难胜任领导职务上的工作，职务越高，要求人员的素质、能力越高，测评技术和方法越复杂，古今中外的人才测评莫不承认、遵循这一普遍规律。我国高级公务员的选拔测评与一般公务员的录用测评比较，首先的差异在于报考资格和方法，报考资格在文化、专业、现任职务的要求上更为严格，报考方法多采取自愿服名和组织推荐相结合，由主管部门进行严格、深入的资格审查，确定参加测评的人员。其次在于科学的现代测评技术与优良的传统办法相结合，取长补短，因而进行系统、综合的测评，测评比一般公务员录用复杂，水平和难度增加，强调领导科学、管理能力、全局观念，个性风格等方面测评的重要性，再次是重视考核、民意测验等新的改革成果，确保被选拔的优秀人才“德才兼备”，胜任领导职务，有群众威信，在领导班子中结构合理，最后由任命部门按程序任命，坚决贯彻和落实“党管干部”的原则。高级公务员的选拔测评毕竟实践的时间不长，实践的程度不同，还有许多需要完善的地方，但是它代表的时代性、科学性、群众性、成效性有目共睹，得到了各个方面的赞扬和支持。

某部门高级公务员选拔测评的案例

某部门属于政府的专业经济管理部门，在上级部门的关怀、支持下，在本部门的领导组织、指导下，1996年在本系统内采用评价中心技术公开选考3名副司(局)长。这一新举措刚刚在行业报纸上公布，立刻引起全系统干部职工的极大兴趣和关注。经严格的资格审查，确定了28名被测人员，与选考职位的比例高于9：1，他们中有地方局局长、研究所所长，也有教授、博士和博士后，年轻、素质高，可谓人才济济，好中选优，大大扩展了选人视野。

根据人才测评的原理和本系统的实际情况，该部门和有关部门对空缺的三个副司(局)长的职位和工作进行深入分析和比较，确定测评内容以共性要求为基础，强调综合素质和发展潜力，同时兼顾特殊要求，做到公平性和针对性统一，“以用为考”和保证质量统一，测评方法突出系统性、综合性：应用国际上中、高级管理人员测评中通用的，被公认最为有效的评价中心技术，全面系统地模拟副司(局)长的典型工作环境，给应试人员塔台展示自己的素质和能力，给考官们提供尺子，使之全面、深刻、客观地了解和评价应试人员。结合系统实际的评价中心技术包括公共基础笔试、专业笔试、无领导小组讨论、文件筐测试、结构化面试、工作汇报情境模拟、管理角色自我认知、考核等层次和环节，最终综合择优。

测评分两个阶段进行。第一阶段主要进行笔试和无领导小组讨论，六天时间按排两场知识性笔试，一场心理测验，四组无领导小组讨论，两场文件筐测验，13人次的结构化面试和工作汇报情况模拟。公共基础知识综合笔试，主要测试应试人员政治、法律、行政学、应用文及公文写作与处理、领导科学等方面的基本知识素养与应用知识分析解决问题的能力。测试内容覆盖面广，题型灵活多样，对应试人员是否具备自我提高的能力，在日常工作和生

活中是否注意积累知识，是一个很好的检验。专业知识笔试因三个副司(局)长的职位要求不同，试卷的内容不同，测试应试人员胜任特定职位和工作的专业知识和能力。无领导小组讨论，通过模拟的小组讨论了解应试人员领导能力、人际交往能力、全局观念、工作责任心和进取心等方面的素质。文件筐测试，通过模拟副司(局)长处理公文的典型活动，测试应试人员分析、解决问题的能力，日常管理技能和个人工作效能。结构化面试，采用行为性、情景性和智能性题目，全面测评应试人员组织计划协调能力、合作与沟通能力、变革创新与管理能力、言语表达能力、举止仪表、求职动机与拟任职位的匹配性，其中多数项目与一般公务员录用测评相同，但要求不同。工作汇报情境模拟，要求应试人员在很短时间内阅读分析概括大量文件、资料，然后立即向上级领导汇报其工作思路和具体安排，以了解应试人员的政策理论水平、分析概括能力、用人授权能力、讲演能力、压力之下高效率工作能力等。管理角色自我认知测验，了解应试人员在管理活动中的个性风格及作用，有利于更好的搭配管理班子的成员。第一阶段结束时，每位应试人员都要有全面的分数报告、能力剖析图及管理风格的描述，表明各位应试人员的素质能力情况和应试人员之间的相对差距，经部门领导决策淘汰了9人，选出13人进入第二阶段。第二阶段主要是考核，综合择优选拔，该部门组织两个考核组，对13人都进行广泛深入地考核，按要求形成考核组考核材料，综合择优后拟定了三位人选，按管理权限报有关部门审批。

对采用评价中心技术公开选考司(局)长的效果，各个方面评价很高，是满意的。从测评的最终效果看，应试人员的测评数据与考核结论不谋而合，相互补充和印证，充分说明评价中心的系统测评具有很高的实证效度。为领导和任命机关提供了翔实、科学的依据。对此，应考人员认为这样选拔测评内容结构合理，方法程序合理，结果公正，不仅重知识、表现，而且也重潜力、发展，为应试人员提供了检验自己素质能力的机会，为基层干部提供了展露头角的机会，这是考察于部的一个新路子、新方法，是以往见过的其他考试无法相比的。该部门领导认为，这种测评方法不是简单的考试，是全面深入了解管理干部能力的好办法，要在系统内坚持和推广这种办法。上级部门建议认真总结、推广这样好的做法，发展科学有效地管理干部选拔技术。