团队协作系统 Kablink Team
团队协作系统Kablink Team
Kablink
Kablink原名ICEcoreSiteScape，公司的梅纳德，马最初是由发达国家作为一个开源项目下的通用公共署名许可证（CPAL）授权。ICEcore追溯到AltaVista的AltaVista的论坛原产品的起源。多次迭代和重写后，我们有Kablink。Kablink组合和Kablink会议用户有一个全功能的开源项目，提供了一个功能强大的套件，以提高团队的工作效率和沟通。欲了解更多信息，请访问项目页面，选择Kablink组合或Kablink会议。
2. Kablink Team
Kablink Term并不是严格的 SNS 软件，而是一个团队协作的平台，具备 SNS 的特性。
Kablink Teaming 为团队提供一个协作/社会化的平台，提供的功能包括：讨论区、博客、日程安排、留言板、文件管理、里程碑管理、微博、相册、调查、任务、Wiki。
Kablink Teaming(之前为ICECore)是一个优秀的可扩展的开放团队协作软件，为整个团队工作空间提供实时的交流环境。它通过提供一个交流平台为开发团队带来生产力的提升和减少交流的损失。
Kablink Teaming 允许用户创建团队和分享，讨论，和管理信息，这些信息都能通过目录化管理，并方便进行搜索，搜索基于Luncene引擎。并提供在线的交流，包括：讨论，博客，wikis，
工作流以及在线会议，桌面共享，会议呼叫，VoIP等。
之所以说Kablink Teaming是一个扩展平台，因为它的功能都是模块化，你能够定制它的功能，所有你的团队交流中需要的功能，都可以随时添加。
难以置信的是，KablinkTeaming e是从著名搜索引擎AltaVista发展而来，AltaVista 论坛开发团队组成了新项目SiteScape。SiteScape然后重新架构论坛产品，成为ICEcore，并且开源。去年，Novell公司收购了SiteScape，于是Kablink Teaming 有了一个新的赞助人，成为一个新的很酷的开源项目。
Kablink Teaming 的负责人在采访中说道，做开源项目并不是光发布源代码那么简单，还有很多很多事情要做，比如和开源社区的交流，推广自己的项目等。整个项目已经有25万个目录，有超过2百万行代码，相当不容易。
Kablink Teaming 团队协作项目是用java写的，能够运行任何Java 5兼容JVM中。在线会议部分是用C++写的。
如何搞好团队协作
如何搞好团队协作 ——罗红 团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。 团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建
个人团队协作能力评价
个人团队协作能力评价 个人团队协作能力评价 个人团队协作能力评价一 本人自信，热情，富有创新意识，有较强的组织，协调和管理能力。接受适应能力强，容易吸收新的事物和接受新的工作环境，能较快的融入整个团队工作中，有团队和贡献精神。 1.学习能力强，基础知识扎实， 沟通能力强，有团队合作精神 3.工作责任心强，工作细心积极，具有良好的专业技能与动手分析能力 4.性情随和，待人合作友善，有良好的和人沟通协调处理问题的经验 我是勤奋及喜欢各种各样的挑战的人，我有很好的团队合作精神及能与每个人相处很好，和我的同事和客户。同样是个有效率的人，能迅速完成优质的工作，能够处理紧急工作及能承担工作压力。有多年制衣工作经验，特别内衣方面.对制衣行业生产流程及跟单工作流程熟悉.,熟练操作计算机办公软件及制衣erp系统. 个人团队协作能力评价二 本人性格开朗﹐善于与同事交流沟通﹐能够很好地协调周围人际关系﹐对工作认真负责﹐主动性强。能及时将所学的知识充分运用到工作上﹐并在工作中不断吸取新知识﹑新技能﹑以适应工作不断发展需要。 个人团队协作能力评价三 本人塌实，稳重，热情开朗,上进心强。能够快速接受新知识和快速适应新环境。能很好的处理各种人际关系.具有良好的团队合作精神,工作认真负责,勇于承担责任，具有很好的亲和力。能配合公司需要
加班，服从管理。 性格开朗，自信正直，工作认真负责，积极主动，吃苦耐劳，诚实守信，有良好的人际关系，较强的组织能力、实际动手能力和有较强的团队协作意识。 个人团队协作能力评价四 本人性格活泼开朗，对工作积极认真负责，倡导团队精神，具有较强的组织及沟通能力，喜欢挑战新鲜事物，适应能力强，能够独立承担工作。 个人团队协作能力评价五 本人热心、自信、上进心强，工作认真负责，具有良好的团队合作精神与较好的个人亲和力;精力充沛，做事有条理，责任感强;，热爱团队有着扎实的行政人事工作经验，希望自已的举手投足能够为公司的未来贡献自已的一份力量，也真城希望公司能够给予我一个施展的空间，更希望未来能够与公司及成员成为长久的事业伙伴 个性开朗,积极主动,有进取精神,有上进心.工作兢兢业业,一丝不苟,有高度的责任感.为人和气,讲究效率.具备领导能力和团队精神.能在压力下工作,头脑灵活, 反应敏捷, 能够灵活的处理工作中的突发事件和工作中的困难.有较强人际交往能力, 掌握良好的礼仪知识和接待工作经验,能适应各种环境并融入其中. 年底个人工作总结范文格式 以下主要是针对公司财务人员写的，其它部门的人员可以依此格式套用。 光阴如梭，半年的工作转瞬又将成为历史，今天站在这个发言席上，我多想骄傲自豪地说一声："一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望"。然而，近阶段的工作检查与仓库管理员的理论考试的结果，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任领导，我负有不可推卸的责任。"务实、求实、抓落实"，对照公司的精益管理高标准严要求，唯有先调整自己的理念，彻底转变观
建立内部合作的销售团队
企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是龙头，这是很多企业的共识。优质订单获取的能力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在营销团队中找到根源。 营销团队中存在的问题 建设高效团队，首先应发现现有团队中存在的问题。通过对国内众多企业的了解，我们不难发现，目前营销团队中主要存在以下十大问题： 一、营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差 二、拉帮结派，独霸一方 三、团队矛盾重重，形不成合力 四、坐吃费用，营销腐败 五、人员工资性支出大，企业营销成本高居不下 六、人员流动大，优秀人才留不住 七、客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走 八、恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 九、短期行为，无打造品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场 十、窜货、乱价，扰乱市场秩序 营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。营销团队出现问题的原因很多，有组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面综合考虑，系统改善。在这里，主要想换一种思维，从体制、机制改革出发，谈谈高效营销团队的建设。 营销团队内部创业的魅力
首先，我们看一个案例：隆力奇成功的奥秘。 XX隆力奇生物科技股份XX是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司发展20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌。2007年，隆力奇营业收入达到69.68亿元人民币。在众多民族日化品牌被外资日化企业收购或消灭的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外资品牌的希望。 隆力奇取得如此成功，其奥秘何在？很多人百思不得其解，一个靠“蛇粉”起家，身居常熟一小镇，面临内外夹击的行业竞争，它怎么有发展的机会呢？通过研究发现，除了其正确的产品策略、推广策略、区域策略外，“内部多级承包模式”是其快速发展的重要原因。 90年代，隆力奇采取的是传统的经销代理制模式，但是随着竞争加剧，现代渠道的兴起，利用传统的经销代理制，公司产品已经无法与外资强势品牌和国内低价产品进行竞争。90年代末到2003年，隆力奇采取直营分公司模式运作，使得企业快速增长。2003年后，随着企业规模的日益壮大，控制直营分公司也日益困难。隆力奇面临销售模式创新之痛。 2003 年11 月，隆力奇开始登陆央视。面临新形势，为适应大发展要求，隆力奇将直营分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。营销团队和公司双方变成了一种客户关系和买卖关系。这种变革，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予营销团队承包的公司更多经营自主权。隆力奇把盈亏责任和经营权下放到营销团队手中，并在团队中导入分级承包，共同分担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场上有大小承包市场两、三百个。隆力奇利用多级承包这种独特的销售模式，将3万多营销员工和隆力奇公司紧密联系在一起。 在这种新的内部合作模式下，营销团队很快实现了个人富裕，试想公司能不发达吗？解放营销团队生产力，释放营销人员潜能，其威力不可想想。 目前，家纺、服装、医药、保健品等行业都存在很多内部合作成功的案例。企业打造内部创业平台，成就员工的“老板梦”，不仅很有必要，而且很有可能。 内部创业的必要性：
加强团队协作,提升工作效率
加强团队协作，提升工作效率 对于投资银行业来说，最为显著的特点就是专业性，即对知识和技能的要求特别高，具体表现在： （1）会计、法律、金融及行业基础理论构成了投行的基础知识体系，投行从业人员必须至少具备其中一门专长。 （2）仅仅具有理论知识是不够的，丰富的经验是完成投行工作的必要因素之一，只有具备了一定的经验积累，才能出色地开展投行业务。 （3）了解一般的经营原理和行业的特殊性，能够帮助投行从业人员更好地了解目标企业，更好地为客户提供量身定制的有效服务。 （4）对市场的悟性和信息的敏感性为开拓新业务、稳固老业务提供必要的支持。 （5）与人共事的能力也是投行从业人员最为重要的素质之一，这不仅要求能够与同事和睦相处、取长补短，也要求能够与相关中介机构友好合作、相互配合，更进一步讲，与人共事的能力也是承揽项目的基本要求之一。 结合上述投资银行业的特点，我们审视目前公司投行业务部门的人员构成情况，可以发现：投行各业务部门均存在不同程序的人员短缺，尤其是对具备专业素质和工作能力的人员的短缺。在这种情况下，不同团队间的整合协作就显得尤为重要，包括以下几点： （1）保证每个团队至少有一名专业知识较为扎实、工作经验较为丰富、统筹与协调能力较强的“队长”，该“队长”应能全面组织团队有序开展工作，从各方面保证团队按时按质按量地完成工作。 （2）由于投行是个专业性强、综合性高的工作，每个团队在工作或是平时，应当多多沟通交流，互相讨论学习，以使团队中的每位成员不是孤立地工作，而是互相配合互相协调地工作。另一方面，互相讨论学习的另一目标就是在实践中，使得会计人员懂法律和行业，法律人员懂会计和行业，行业人员懂会计和法律，最终使得团队各成员在各方面都得到成长，为组建新的优质团队打下基础。 （3）各业务部门新进员工应尽快参与到成熟团队中去，以实现工作状态的调整和业务能力的提升。 （4）团队的稳定对于承揽承做业务的质量和效率非常重要。长期稳定的团
团队协作系统的五大选择标准
团队协作系统的五大选择标准 自有互联网以来，团队协作系统也是一飞冲天，短短二十年，从单机版到局域网、到互联网再到如今的移动互联网，协作软件犹如雨后春笋般节节高升，迅速成为一种新生产力的代表，持续推动和改进着各类生产关系，一步一步实现生产效益的提升和翻倍。那么，面对快速崛起的互联网应用系统，到底如何选择呢？目前来看，互联网协同类办公系统选型最少存在以下需考虑的关键因素。 一、客户应用体验：检验产品与企业需求是否匹配的首要标准 现在很多客户选型的时候，对案例抱着可有可无的态度，认为只要系统现场演示好，就能很好用，其实交流演示时，系统供应商用于演示的只是预设非常成熟的通用流程和身经百战的最佳应用，而与企业自身实际应用的环境和场景有着千差万别的不同。还有些客户要求更为苛刻，非要求同类型、同规模的行业客户案例不可。其实，客户案例只是反映厂商服务经验的一个窗口，它的存在只为更好检验厂商产品的应用范围和适用行业，是帮助企业判断是否适用于自身的首要条件，而非唯一标准。所以，对于互联网应用，考察客户案例时，首先看的应该是客户的应用体验，其次才是所谓的行业属性、企业规模、企业性质、业务应用范围等。 二、产品适用性：基于专业的产品平台化是企业级应用发展的主要特征 企业级应用选择的核心在于选对产品，选择对了企业发展腾云驾雾，选择错了轻则全员怨声载道，重则前功尽弃，甚至影响企业的发展前景。传统软件以框架型产品和平台化产品为主，侧重于个性化定制和二次开发，同时以平台为诱饵，让客户上完一个项目再上一个项目，以此确保客户应用数据的对接和使用体验的连贯性，但实际上这是一种变相的捆绑。而新兴的互联网伙伴SaaS软件则以标准套件产品和平台化产品为主，为避免在企业内部形成一个个信息孤岛，整体化、一站式的平台化解决方案将成为未来企业级应用的主要方向，是这类软件的标榜。 除了满足业务需求的一站式功能，技术性能的先进性和架构的可扩展性也是衡量一个产品是否好用、实用、可持续用的重要标准。产品技术必须符合未来的技术趋势，如云计算、移动互联网等先进技术不能成为软件的内在基因必将为用户所抛弃。好的产品，其架构还必须符合开放性、集成性、可拓展性等长期应用的需要，以确保用户在发展过程中，能兼
团队协作心得经验分享
团队协作心得经验分享 团队合作的重要性远远不止体现在这些方面，我只是就自己在工作、学习和生活中曾经遇到的一些问题拿来讨论，通过自己的一些经验和教训老说一下自己的切身感受。当我们身处一个团队之中，是一种机遇，也是一种挑战。我们可以跟随这些强的团队，学习到以前未曾有过的知识和处理问题看待事务的方法，可以有很多收获;同时，如果我们对自己的能力不加以提升，没有办法在一个团队中承担自己应有的责任，那么，也将面临着淘汰，所以说这也是一种挑战。 团队协作心得经验分享 首先，我认为团队合作能够打开自己与外界交流的通道。例如我在这学期学习C#的过程中，总会遇到这样或那样的问题，因为有上学期学习C++失败的经验，因此会注意到有什么问题，一定要有团队合作的意识。像这学期就与几个男生组了一个团队，在学习的过程中，有什么问题的，都像他们请教，能够知道自己的不足，同时，男生这边在C#方面查到了许多资料，像自己这方面的学习材料也比较少，与男生这边交流多了以后，可以学习他们好的方面，共享一些好的资料，了解大家的学习状况和学习进度，让自己有所紧迫和压力，同时也能找到解决问题的方式。另外，像我一直在负责的班级讲坛这一块的事情，中间也会或多或少的出现一些问题，因此，我就必须要和组织者以及班委等相关人员有一定的团队合作，讨论出这个过程中出现了哪些问题，需要怎么解决，这样通过团队合作，进行适当的必要的交流，能够集思广益，得到更多的思考方向和解决问题的方法，而不是一个人去处理所有的事情，采
取包办制度。因为在组织一个活动的过程中，需要听取多方面的意见，才能够使活动举办的能够满足大多数同学的需求。也因为这样能够更好的交流，对活动能够及时的更新和改善。因为一个人的精力和思维毕竟有限，也带有一定的主观色彩，如果能够通过团队交流，能够更好的消除这些不利的因素，使活动能够办的更加精彩。 当然，团队合作也是一个互相相学习平台。当然，既然是团队合作，肯定是需要有一个通过某一件事情共同维系起来的团体。那么，在这个团队之中，每个人定是会在某一方面擅长。因此，通过大家共同解决这个问题，来发现彼此擅长的地方，并且互相学习并共同进步和提高。还是拿我组织的这个班级讲坛来说，像在这个中间，可能我不太擅长宣传工作，那我就会与擅长这方面的同学交流。同时，像我对于这个活动的一些流程可能比其他队员更加熟悉，也就可以与他们交流，让他们更加明确活动整体的进程，让工作能够正常的进行。 其次，团队合作能够增强大家的缜密思维与考虑问题的全面性和完善性的能力。这也就是我在前面所说的基础之上才能够建立起来的，当我们能更好的交流的时候，我们就能够得到更多的想法，曾经有这样的句子：“两个人，每个人有一个苹果，交换了之后还是只有两个苹果;但如果是两个人有两种不 同的思想，交换了以后，可以碰撞出更多的思维火花!”所以，当我们能够接收到外界的更多想法的时候，就可以更全面的去思考问题，能够将自己的没有思考的方面给考虑到，并且将相关的问题解决。同时，在有了经验之后，在以后的工作中会更加注重团队合作的重要性，能够借助团队的力量，将每一件事情考虑全面，将突发问题解决预案更加处理完善。 同时，团队合作也可以增强大家的创新思维能力。这也是
如何提高团队协作能力资料
如何提高团队协作能 力
论文——如何提高团队协作能力 前言： 1994年，斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所谓团队协作能力，是指建立在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。 团队协作能力对于一个团队至关重要，设团队总能力为A，队长的团队组织能力为a，每个队员的平均个人能力为b，对中人数为c，团队协作能力为d。那么有：A=a×(bc)(bc)(bc)......(bc)(bc)(共d个(bc))相乘。可见团队协作能力的巨大作用。团队协作能力现在也被部分企业纳入个人考核范围内，一个好的团队不是要一个特别优秀的人带领一群平庸的手下，木桶能装多少水取决的是最短的那块木板。 一个好的团队并不是说每一份子各方面能力都特别棒，而是能够很好地借物使力，取团队其它成员的长处来补自己的短处，也把自己的长处优点分享给大家，互相学习交流，共同进步。团队协作是一种智慧，发挥团队力量便是管理者的用人艺术。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人，这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术 团队管理无疑是处于非常重要的位置，前段时间，看到两个故事，讲的就是团队协作——特此与各位分享如下： 1、沙龙兔的故事 南非沙漠里还有一种动物叫沙龙兔，沙龙兔之所以能在沙漠里成活不被干死，完全是因为一种团结的精神。沙漠每两年才会下一次像样的雨水，这对于任何生命都极为珍贵。每次下雨，成年的沙龙兔都会跑上几十里，不吃不喝，不找到水源绝不回来。每次它们都能把好消息带给大家。它在返回来时，连洞也不进，因为沙漠中的雨水有时会在一天内蒸发掉。这又是沙龙兔一两年中惟一的一次正经补水。于是，为争取时间，平日很少见到的沙龙兔群集的景象出现了。大队大队的沙龙兔，会在这只首领的带领下，跑上几十里去喝水。而那只成年沙龙兔，一般都会在到达目的地后，因劳累而死去。 2、大拇指的故事 说在五个手指中，大拇指之所以能够成为老大，不是因为其长得粗大，也不是因为其排在手指的第一位，而是因为大拇指其它许多特征使大家不得不承认其老大的地位。首先，大拇指虽然独处一隅，从不与其它手指站在一列，但其与其它任何手指都能保持和睦的关系，这是其它手指做不到的。其次，在工作的时候，大拇指可以
绩效管理中的团队协作
绩效管理中的团队协作 黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊比赛的结果是:黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 看完故事，我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段,两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。我们的日常工作中，是不是也会遇到同样的问题呢？比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果于是完全不同。 黑熊花高价钱购买一套评估体系很对,但它的评估绩效没有与最终的绩效直接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量,却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”而不是采集量；所以,黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜,而实际工作成效并不大。 另外,由于奖励范围太小,蜜蜂们为搜集更多的信息,相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大,一只蜜蜂在获得了很有价值的信息时,它会不告诉同伴,因此导致团队意识缺乏。 而棕熊就不一样,虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先,它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月,那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广,而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工,嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏,并将其酿成蜂蜜。虽然,采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步,而是个有着明确分工、相互协作的团队。 点评: 激励
如何提高团队合作能力
如何提高团队合作能力 当今企业只有靠团队成员一起共同协作，才能立足当今天社会。只有那些能够利用分歧、将成员间之间的不同见解和技能运用于解决问题、迎接挑战的团队，才能称为成功的团队，让团队发挥作用。 1 制定一个清晰的共同目标 2 分析成员的能力和责任 3 制定团队制度 4 了解团队存在问题真相 5 推行团队制度 6 帮助新员工提高业务技能 7 团队相互协作 8 充分发挥团队成员的创造力 9 开拓创新，具备敏锐的洞察力和独特眼光及丰富的想象力 10果断的决策能力 11不要轻言妥协 12认同企业文化，形成共识，促进共鸣，引发共振； 13寻求共同观点，道相同，心相通，力相聚，情相融； 14检验共识是让团队朝着一个方向前进，了解团队成员间不同见解的真相，让团队每位成员目标一致，把工作上所有事情展示出来，进行分析，通过与团队真正地分享你计划的详细内容，征求团队的意见，为什么要这样做，有意义让他们感觉到这是他们平常工作的流程和职责。让团队成员在流程和职责上达成一致，让团队成员同意这样的决定。 15利用分歧找出阻挡团队发展的问题，统一意见，落实到问题的根源； 16消除潜在冲突关键在于要找到企业当前的主要矛盾，集中资源和能力，重点解决它，主要矛盾一解决，次要矛盾往往就跟着解决了，处事方法，部门的职责不明，个人情绪产生的矛盾冲突，个人利益产生的矛盾冲突等； 17积极向上 18彼此信任 19高效会议 20及时肯定和尊重团队成员 21定期审视团队的氛围和团队形象 22影响不是控制，团队每个位成员从我做起，每个位成员每天进步一点点，影响整体团队，企业将会迈进一大步； 23寻求帮助，发现问题时，找方法，寻求帮助，相信团队的力量； 24不轻言放弃所谓团队协作能力，是指建立在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。一个好的团队并不是说各方面能力都特别棒，而是能够很好地借物使力，取团队其它成员的长处来补自己的短处，也把自己的长处优点分享给大家，互相学习交流，共同进步。 1. 团队大于个人。 团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策，它同时也强调成员的共同贡献。大家都知道一根筷子轻轻被折断，但把更多的筷子放在一起，想要折断是很困难的事。这就是团队的力量。 2. 团队协作的本质是共同奉献。
(完整word版)团队协作测试及解决办法
团队协作的五大缺陷By Patrick Lencioni 这份调查表是直接衡量您的团队受5种机能障碍影响的诊断工具。 调查表的最后将告诉您怎样记录结果以及得出结论。建议你的团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看结果，讨论他们填写内容的差异及其所代表的人物的含义。 (说明：请使用一下计分标准衡量您的团队。评估的真实性很重要，避免反复推敲答案后再选。)
改善行动↓ 5 无视结果Inattention to Results ——太自我Status and Ego； 4 逃避责任Avoidance of Accountability ——低标准Low Standards； 改善思考↓ 3 欠缺投入Lack of Commitment ——模棱两可Ambiguity； 2 惧怕冲突Fear of Conflict ——一团和气Artificial Harmony； 改善关系↓ 1 缺乏信任Absence of Trust ——相互戒备Invulnerability。 第1大障碍第2大障碍第3大障碍第4大障碍第5大障碍41325
团队协作的5种缺陷概述及解决办法 团队协作的5种缺陷概述 1.缺乏信任 2.惧怕冲突 3.欠缺投入 4.逃避责任 5.无视结果 从我们与客户的接触过程中及了解他们团队的合作经验中，我们明白了两个基本的事实：第一，大多数企业中的团队协作仍然让人难以驾驭；第二，企业之所以不能建立成功的团队协作，是因为他们不自觉地陷入了5个很普通但却很危险的沼泽，我在这里称它们为团队的5种机能障碍。 人们很可能误以为这5种机能障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。因此我们有必要在这里简要介绍每一种团队机能障碍，以及它们共同形成的模式，这样有助于更清楚地说明问题。 1、第一种团队机能障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础。 2、无法建立相互信任的危害极大，因为它成为第二种机能障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。 3、缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三种机能障碍的发生：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。 4、因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四种机能障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不
部门协作模式
市场部门与调度中心协作模式 （一）两部门职责及特征 1：市场部职责 市场拓展： （1）进行客户资料的收集 （2）公司业务的介绍 （3）了解客户的需求 （4）根据客户需求进行平台的推广 市场维护： （1）对于客户进行跟踪服务 （2）对市场客户进行定点服务，员工在客户处服务中拦截车资源，进行网上的每票货匹配。并协助客户利用网络资源产生网的价值 2：调度中心职责 （1）搜寻市场中盲点客户，并挖掘其资源发布到平台上。 （2）合理分配平台货源到定点服务人员处，定点人员对于分配货源进行回应及匹配。（3）整理客户资料及其在线情况，并把定点人员协助客户成单涉及面进行分析，让市场人员调整互动方向。 （4）受理客户意见及投诉 3：两部门工作特征 市场部人员是服务于客户的直接者，调度中心人员是协助市场人员服务客户，通过客户数据分析和意见的受理，有效的提供意见给予市场人员，更好的服务客户。 （二）市场部与调度中心协作形式 1：协作形式 基本的协作模式有四种：支持、协同、角色定位与伙伴。部门间的协作，建立在相互工作的支持，调度中心给予市场人员更多的是资源的支持，同时市场人员应有效的利用这一资源更好的协同调度中心，便于市场的拓展与服务。因部门职责与工作模式不同，在部门的协作过程中会出现意见的不统一和同事间的不理解，所以在清晰个人职责的同时对于部门以及个人有一个角色的定位，协作与沟通建立在伙伴间的探讨与信任。
2：建立部门间支持协作的方法 （1）共同承担目标任务机制 调度中心绩效的考核与市场的目标任务挂钩，共同承担市场目标任务，建立统一的思想，设立统一的目标。 （2）建立讨论小组 调度中心分配平台货源，根据货源的走向及定点人员负责的方向，建立调度小组，对于调度中心的个人分配到不同方向的讨论组，进行小组货源协调。 （3）分享会 下午调度中心人员分插到各讨论小组，收集市场人员所提出的问题，并分享个人在分货，询货过程中遇到的困惑。 （三）市场部与调度中心的协作 1：调度中心对于市场的协作 （1）资源的支持 A：定点服务人员，针对服务客户对于资源需求方向进行调查并交于调度中心，调度中心通过市场资源进行合理调配，支持到定点人员从客户实际需求解决其困惑。 B：调度中心人员通过电话营销挖掘资源支持平台的互动,提高 C:：调度中心人员每天同外围外派调度数据进行交换，分析后交于市场部人员，拉动外围与内围资源的匹配，提高平台互动。 （2）数据的提供 A:市场互动数据：定点服务人员在协助客户调车配货中，只看到其所服务点资源及其需求，在解决客户需求过程中客户最大的收获就是成单，而调度中心通过客户之间的成单进行分析后直观的让定点人员了解到其客户成单所影响的市场客户，让客户清晰的了解到其交际圈子的扩大，并根据自己的需求寻求到更多的合作伙伴。 B:客户资料数据：由于短期内，市场服务人员无法普及到所有市场客户，只能涉及到一部分具有优势资源的客户群体，网上的互动不能满足于每个客户的需求，而造成一部分客户对于公司的服务质疑并产生了负面的影响，所以在定点人员互动未涉及到的客户由调度中心利用电话营销跟踪服务，加大网上资源，扩大客户互动涉及面。 （3）服务的提炼 调度中心定时对市场客户进行电话回访，收集客户对于公司人员的意见和平台的建议，便与公司提高员工服务质量及改善平台客户使用的便捷性。
绩效管理中的团队协作
绩效管理中的团队协作 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 看完故事，我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。我们的日常工作中，是不是也会遇到同样的问题呢？比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果于是完全不同。 黑熊花高价钱购买一套评估体系很对，但它的评估绩效没有与最终的绩效直接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”而不是采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。 另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息时，它会不告诉同伴，因此导致团队意识缺乏。 而棕熊就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先，它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广，而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工，嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步，而是个有着明确分工、相互协作的团队。 点评： 激励 激励是企业提高工作效率常用的手段，但不同的激励方式，对企业产生的效果不一样。要注意到你的激励政策是否能得到团队的响应，你的激励政策是否会给团队带来另一个极端，不要像故事中的黑熊一样，只求访问量，而忽略了工作实效，要看谁的蜂蜜采集的量多，而不是次数。 目标设定 黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”，因此将目标设定为“访问量”；棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，因此目标设定为花蜜的采集量。在目标设定方面，黑熊考核过程，但是过程与结
浅析组织内部跨部门协作问题
本科生论文（设计） 论文（设计）题目：浅析组织内部跨部门协作问题学院、系：工商管理学院 专业 (方向)：人力资源管理 年级、班：13级人力资源管理（1）班 学生姓名：黄增光 指导教师： 年月日
摘要 二十一世纪的今天组织结构越来越完善,但伴随着组织结构的网络化趋势,组织部门划分越来越模糊,部门间协作越来越紧密,跨部门 设岗越来越普遍,但随之而来的是职能、权力、责任等的不明确。本文在对之前理论总结和归纳的基础上，通过对政府机构、商业企业和公众非盈利组织这三种代表型组织的内部职能交叉现状分析，对组织内部跨部门协作问题提出了一系列可行性的意见，在此期望能够为组织内部的跨部门协作提供参考和依据。 【关键词】跨部门协作跨部门设岗 一、引言 (一)研究背景与研究意义 无论什么样的组织，在发展到一定规模的时候，其内部分工的细化必然会导致部门相互独立，形成一个个组织中的组织，这是每一个管理者所最不愿看到的。因而，为了合理配置资源和实现利益最大化，管理者无不会尽最大努力在组织中建立平衡协调机制，诸如跨部门设岗、部门合并等。这些措施在一定程度上缓解了部门之间的相互扯皮、相互推诿甚至是相互对立的矛盾，但却未能从根本上解决组织内部跨部门协作问题，它在未彻底解决争功诿过的情况下有产生了诸如“多头领导”、“真空地带”等问题。 因此，有效实现组织内部跨部门协作，加强组织内各部门间的团队协作能力是绝大多数组织迫切希望解决的问题。 (二)研究对象与研究方法
本文以组织内部跨部门协作为研究对象,采用文献研究、观察法 和访谈法。文献研究法主要通过学校图书馆和中国知网搜集相关领域论文和图书。访谈法主要通过与广州医药集团有限公司某大区总经理、某校教职人员、政府某公职人员和某企业在职员工等人的长时间访谈，从不同层次、不同方面了解组织中各部门存在的协作问题和对跨部门设岗的感受和建议。观察法主要由本人前往某省级医院、某台资企业、中石化省级某分公司、某地区志愿者协会、某学校和某省委进行阶段性实地观察，明确跨部门协作流程、跨部门岗位设置，以提高理论的可操作性。 (三)概念界定 合作：就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式。协作：是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合○1。 Bryson, Crosby、Stone等学者将跨部门协作(cross-Sector collaboration)定义为涉及政府、营利组织、非营利组织、慈善团体、社区等的伙伴关系((Partnerships)，包括公众整体○2。本文的研究重点主要集中在政府机构、商业企业和公众非盈利组织这三种代表型组织，所以采用“组织内部跨部门协作”这一概念，并将其定义为：同一组织内部以不同职能所划分、有主次之分的两个或两个以上的部门之间为了更好的实现组织战略目标而与相关部门共同努力的工作模式。二、组织内部跨部门协作现状分析 (一) 主次无序，权责模糊
如何增强团队协作精神及提高执行力
如何增强团队协作精神及提高执行力
如何增强团队协作精神及提高执行力 我个人认为应从以下几个方面去增强团队协作精神。 在说以下几点观点之前我要说一点，就是以下观点是在一个有德行的团队领导者领导下。我觉得不管你有多高深的专业水平她只是“术”而非“道”。鬼谷子有一段关于机心与道心的描述是这样的。机心是术，若无道心统御，术越高，行越偏，到头来不仅难成大器，只怕想保自身，也是难能。下面是我的几个观点。 一、工作任务的安排 安排工作任务也是可以增强团队协作精神的，合理分配任务可以让员工工作在愉快中。工作任务的安排，要根据员工的能力，性格，以往经验，个人意愿，并结合项目进度综合考虑。 1、不要让一个人永远做同一件事，虽然专业但人不是机器，因此我不赞成这种做法，采取适当的频率调整员工的工作内容，会让他们更乐于接受工作。 2、把那些有挑战性的工作交给那些熟练员工，让他们做重复，技术含量低的工作会让他们觉得没趣。 二、奖罚制度要完善并且要及时执行 制度很容易完善，但有制度不执行比没有制度还要坏。有句古话叫“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。我们学校就存在这样的问题。如果能做到及时的奖罚那么将大大促进员工的工作效率从而增加整个团队的执行力。 三、沟通并了解员工的情况
做你的员工的朋友，而不是领导，虽然你在他们眼中，永远都是领导，他们也会刻意与你保持距离。但是你还是积极地和他们沟通，去了解他们的情况，如果需要时，帮助他们。这样可以避免很多不良后果的发生。 四、与员工同甘共苦 和员工摸爬滚打在一起，可以很好地激励员工。因为在你的员工眼中，你始终是一个领导。你能和他们一起辛苦，他们会比较能认同你。
个人团队协作能力评价.doc
个人团队协作能力评价 个人团队协作能力是判定个人综合能力的条件之一，对于自己团队能力方面的自我评价怎么写比较好？下面是我带来的关于个人团队协作 能力评价篇的内容，欢迎阅读! 个人团队协作能力评价篇一 本人自信，热情，富有创新意识，有较强的组织，协调和管理能力。接受适应能力强，容易吸收新的事物和接受新的工作环境，能较快的融入整个团队工作中，有团队和贡献精神。 1.学习能力强，基础知识扎实， 2.沟通能力强，有团队合作精神 3.工作责任心强，工作细心积极，具有良好的专业技能与动手分析能力 4.性情随和，待人合作友善，有良好的和人沟通协调处理问题的经验 我是勤奋及喜欢各种各样的挑战的人，我有很好的团队合作精神及能与每个人相处很好，和我的同事和客户。同样是个有效率的人，能迅速完成优质的工作，能够处理紧急工作及能承担工作压力。有多年制衣工作经验，特别内衣方面.对制衣行业生产流程及跟单工作流程熟悉.,熟练操作计算机办公软件及制衣erp系统. 个人团队协作能力评价篇二 本人性格开朗﹐善于与同事交流沟通﹐能够很好地协调周围人际
关系﹐对工作认真负责﹐主动性强。能及时将所学的知识充分运用到工作上﹐并在工作中不断吸取新知识﹑新技能﹑以适应工作不断发展需要。 个人团队协作能力评价篇三 本人塌实，稳重，热情开朗,上进心强。能够快速接受新知识和快速适应新环境。能很好的处理各种人际关系.具有良好的团队合作精神,工作认真负责,勇于承担责任，具有很好的亲和力。能配合公司需要加班，服从管理。 性格开朗，自信正直，工作认真负责，积极主动，吃苦耐劳，诚实守信，有良好的人际关系，较强的组织能力、实际动手能力和有较强的团队协作意识。 个人团队协作能力评价篇四 本人性格活泼开朗，对工作积极认真负责，倡导团队精神，具有较强的组织及沟通能力，喜欢挑战新鲜事物，适应能力强，能够独立承担工作。 个人团队协作能力评价篇五 本人热心、自信、上进心强，工作认真负责，具有良好的团队合作精神与较好的个人亲和力;精力充沛，做事有条理，责任感强;，热爱团队有着扎实的行政人事工作经验，希望自已的举手投足能够为公司的未来贡献自已的一份力量，也真城希望公司能够给予我一个施展的空间，更希望未来能够与公司及成员成为长久的事业伙伴 个性开朗,积极主动,有进取精神,有上进心.工作兢兢业业,一丝不苟,有高度的责任感.为人和气,讲究效率.具备领导能力和团队精神.能在
敏捷开发文库-多团队敏捷开发的组织架构和协作模式
多团队敏捷开发的组织架构和协作模式 写这篇文章的背景是：一个项目组实施Scrum取得成效，如何在整个开发部门推广Scrum？看一下我们一个大产品，三个项目组共同完成的具体实践： 我们做了如下的组织调整： 1. 产品部增加一名总监（CPO），负责公司层面的产品思路，整合三个子产品 2. 各个Scrum小组的架构师和DBA成立虚拟架构师团队，架构师团队根据产品部的整体 产品思路，提出并实现公司层面的技术架构（此时每一个项目组需要一个高级开发人员参加）。公司所有产品在这个架构平台上进行开发。这样的好处是：公司整体的开发成本、维护成本降低，质量提高。同时架构师和参加架构开发的高级开发人员在项目组内可以快速将架构平台应用在本项目组。在产品开发迭代开始之前，由“架构师团队”完成系统级的架构，然后架构师团队的成员回到自己的Scrum团队进行每日的工作。3. 各个Scrum小组的QA成立虚拟QA团队，主要的目的是为了整合研发部QA的资源， 推出更加高效的测试方法、测试工具 4. 三个项目组的SM以Scrum of Scrums的方式，每天（需要的时候随时）以会议的方式 沟通10～20分钟，主要是产品间的整合、项目组见资源的协调、遇到的Impediments 如何解决等。 5. 各个Scrum小组的美工成立虚拟美工组组，负责公司所有产品的界面（页面）设计， 最大的好处是页面风格统一，页面层的技术可以共享，同时有利于公司的产品宣传和产品形象。 6. 每个Scrum小组内部以Scrum的方式工作，Scrum of Scrums的沟通介质是Kanban 7.成立部门级的支持团队，分为技术专家团队、公共组件团队、领域专家团队、独立测试 团队，每个团队人数很少，但是可以使整个部门的工作有效率。例如，架构师团队的Leader就是组件团队和技术专家团队的PO，只不过他们的Product Backlog只有技术需求而已。 8.技术专家的工作以Kanban管理，公共组件团队的工作以Scrum管理
老板出差在外必备的团队管理工具
老板出差在外必备的团队管理工具 掌控全局是老板必备的经营智慧之一。作为老板，要做决定、担责任、应对纷杂繁复的事情，出差也是工作中的一种常态。不少公司的CEO上午在A地出席活动，下午飞去B地见客户，第二天又跑到C地谈合作。让经常异地出差的“空中飞人”们感到苦恼的是如何让管理落地，有效地控制全局，有时候即使身在曹营心在汉，距离也会像无形的手把你推开，带来难以言说的无力感。 老板首先应该清楚全局掌控，要掌控什么？最重要的当然是业务运营状况！老板出差时为了及时地掌握到每个项目的具体情况，传统的做法是把手机、QQ、微信、传真、E-mail 等统统用上，结果是收到的传真一大堆，邮箱也快爆满了，每天别的事情几乎没法干了，可还是觉得很累。这时，一款称心称手的移动管理工具，将发挥出难能可贵的价值，帮忙轻松搞定不少问题。 对业务的掌控，我们一般是先观全局，再抓重点，最后盯住细节。那么，我们使用团队管理工具V部落全局掌控也按照这个顺序，分为全局——重点——细致三个层次。 1、通观全局，云端办公 老板作为企业的掌舵人，一定要对整个公司运营的全局了然于胸。如何做到全面的了解和掌控企业所有人的业务情况呢？借助一款好用的管理工具将让你事半功倍。V部落是高效团队协作首选工具，移动办公平台，同时支持Web端、iOS端和Android 端，打破时间空间限制，让你随时随地了解公司最新工作状态。 在V部落中，组织框架的构成是：团队——项目组——项目——任务。团队可以理解为一个社区平台。任务需要一群人来完成，这群人就组成了团队中不同的项目组；项目组内的所有内容是私密的，只有加入到该项目组的成员和V部落管理员可见。项目归属于项目
《团队高效协作与执行管理组织模式》学员
《 团队高效协作与执行管理模式》
课程内容 1 认知执行－影响执行力的状态 2 卓越执行－执行力的重塑与整合
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执行决定成败
? 执行力“不足”，付出了比计划多出几倍，结果却不尽如人意 。 ? 执行力“不强”，看似完美可行的计划结果总是一败涂地。 ? 执行力“流失”，优秀的idea总是一再付诸东流。 ? 执行力“消失”，高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ ? 执行力“差距’，策略虽相同的两家企业，最终绩效不同。如：满
街的咖啡店，星巴客一枝独秀；同做PC，联想独占鳌头。
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影响执行力的主要因素－１
行动能力
技术能力
思想境界
文化基础
气质性格
价值观念
4
影响执行力的主要因素－２
目标体系
执行能力 团队协作 业务计划
制度环境
发展战略
文化理念
管理体制
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执行力不强的主要原因－角色不清
决策者：不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考 企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。管理者 视野限制企业发展。
管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理者身陷具体业务中，角色 认知不清。不懂管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下 ，做事没有计划性，经常救火。
执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能 。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远， 没有执行力，反倒对决策指手划脚。
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