可口可乐的中国策略

可口可乐的中国策略

可口可乐公司是全球软饮料行业无可争议的龙头老大。其品牌战略所创造的品牌无形资产价值长久以来雄踞世界企业品牌价值榜首：在 2004 和2005 年期间，该品牌价值便已达到 67525 百万美金，排名世界第一。而考察可口可乐公司的战略方针，全球化品牌战略一直以来都贯穿始终。在保证其全球统一的质量管理和品牌策略的同时，其战略管理团队在全球各国销售区域的中灵活运用市场时机和环境变化进行动态战略操控，以其抢占先机的速度和精准程度而闻名。在可口可乐公司对自己的描述中也说道：我们的公司是建立在两个核心资产：品牌和人。

1978 年，中美宣布建交的当天，可口可乐便宣布重返中国市场并于1979 落实,成为第一个重返中国的饮料品牌。因为可口可乐深知先入为主的道理，在任何市场上，市场领军者总会占有品牌优势，并且能够在完全没有竞争者干扰的情况下抢占市场份额。其后，市场竞争成熟，后起之秀想抢市场份额，因为根基不足以和市场领军者竞争，所以也只会先相互厮杀，市场领军者更能趁此机会渔翁得利。就这样，由于可口可乐不同于众的眼光和战略思想，利用中国的政治风云变幻，登陆中国这片沃土。

这次重回中国舞台，可口可乐大胆之余，在品牌战略上十分谨慎而周密。为了让coca-cola 能够容易被接受，让这个品牌在中国这个市场上真正具有不可复制的无形资产的价值，可口可乐在斟酌之下形成了如今“可口可乐”这个容易记忆、同时宣传了饮料的功能又符合消费者良好期望的心理的名字。

而在选择进入中国这个新市场的模式的问题上，可口可乐在一开始就着重于稳定性方面的考虑，与太古、中粮和嘉里三大集团合资建立灌装厂。这是一种风险相对较小的长期战略模式，这种模式的优势在于由于当地企业的背景可以减少进入新市场时的阻力从而降低风险，并且能较低的成本迅速实现较大地域面积的产品覆盖和销售扩张。

虽然在中国，可口可乐主要竞争对手百事可乐在合资企业的结构上存在着本质上的差异：百事可乐在中国的合资公司中有更多的控制权股权。也就是说，基本上百事可乐对其在中国的生产和销售渠道有绝对的控制和决策权。相比之下，可口可乐对于其在华建立的一些灌装厂通常只是参股管理而没有控制权。也就是

说在中国，可口可乐的合资方拥有更多的议价能力,从而使得可口可乐公司在中国受到合资方牵制。这就造成可口可乐在中国的市场竞争中抢占市场先机的能动性相对较差，对市场条件改变的适应速度也相应的较慢。在这样严峻的态势下，可口可乐公司开始改变其在中国的战略发展模式。除了制定了针对非碳酸饮料市场进行的品牌整合策略，以保证其品牌在中国的地位外，更开始寻找机会改变在中国受合资方牵制的窘境。时机终于来临，2006 年 8 月，嘉里集团退出三角，其股权全部由可口可乐收购。收购完成后，可口可乐 27 年来首次实现了对在华瓶装厂业务和销售渠道的直接管理和运营。这对可口可乐来说，无疑是个战略转变的契机，为其战略团队更为灵活的运用动态能力管理铺平了道路，强化了其在中国这片土地上的竞争灵活度和市场应变能力。

2007 年，可口可乐通过与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性。据2007 年8月初中粮集团旗下香港上市公司中国食品公告结果显示，在这次以现金回购的股权置换完成后，中粮可口可乐拥有北京可口可乐装瓶75%的控股权而可口可乐中国实业则拥有了分别位于成都、哈尔滨、昆明、太原、武汉、吉林的 6 家装瓶厂。可口可乐利用这次换股，扩大了公司在中国直接管辖覆盖面，方便此后的即时战略的迅速贯彻，并且为可口可乐在中国的产品市场拓展清除了障碍。

可口可乐在中国和在全球的战略和资源运用上，总是能够即时分析自己现有资源，用最快的速度和相对稳妥的方式重新为自己确定地位，并用自己所拥有的不可复制的无形资产最大化的创造价值。在可口可乐收购汇源的风浪未定之际，可口可乐已经用自己精确的定位和眼光让业界同行再次叹息：可口可乐这个名字所代表的价值，并不只是画在美金符号后面的数字而已。那些无形的财富品牌和人在可口可乐的动态能力的组织和调配下，维持着奇迹。即使在一般人都觉得已经难有所为的市场落后的情况下，可口可乐依然可以快速调整，登上让人望尘莫及的制高点。

国贸1012 2010060197 鲁艳华