案例一长鞭效应
案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①
玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢
公司背景
巴里勒成立于 1875 年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近
小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）
领导公司经历了快速成长的时期，在 20 世纪 40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和
吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大
利各地具有面粉加
工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
在这个具有 2000 多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和
创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通
心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒
内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在 1968 年，为了维持公司在 60 年代经历的两位数销售增长率，
皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛 5 公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地亿
平方米，并具有?新工艺水平的通心面工厂。
这个庞大的制造工厂（世界上?大和技术?先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。在 1971
年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（）公司。格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的
资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产线。在整个 70 年
代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的形势，格莱斯公司挣扎着
使其购并活动获得成功。在 1979 年，格莱斯把公司卖还给皮切尔·巴里勒，那时皮切尔·巴里勒已取得必
要的资金来购买公司。
格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的利润。
在 80 年代期间，巴里勒的年成长速度超过了 21%（见表）。巴里勒的成长是通过扩展
意大利和其他欧洲
国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。
到 1990 年，巴里勒公司已经成为世界上?大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的 35%和欧洲
市场份额的 32%。巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的32%，其余 3%的市
场份额是沃伊洛（Voiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班迪（Braibanti）
牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。巴里勒的通心面大约一半是在意大利北方出售，另一
半在意大利南方出售。巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方市场要比北方市场大。另
外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为 29%。
在 1990 年，巴里勒组织有 7 个部门：3 个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门（生
产中长期货架面包产品），新鲜面包部门（生产短期货架面包产品），食物备办部门（向酒吧和糕点店配送蛋糕
和冰冻新月小面包）以及国际部门。巴里勒的公司总部邻近皮德里格那奴通心面工厂。
表 1960—1991 年的巴里勒销售额
年份
销售额意大利
（10 亿里拉*）批发价格指数
①资料来源：1994 年版权属于哈佛大学。本案例由哈佛商学院 Janice 编写。
1960 15
1970 47
1980 344
1981 456
1982 609
1983 728
1984 1034
1985 1204
1986 1381
1987 1637
1988 1775
1989 2068
1990+ 2390
* 在 1990 年，1198 里拉＝美元。
+ 1990 年的数据为估计值。
资料来源：根据公司文件和国际货币基金组织出版的《国际金融统计年鉴》。
行业背景
通心面的起源仍是一个谜。一些人认为它起源于中国，?早是由 13 世纪的马可·波罗带到意大利的。
其他人则认为通心面起源于意大利，他们的证据是在位于罗马附近的一个 3 世纪坟墓中找到了类似于制作
通心面的压模和刀具的东西。“不管其起源如何，”巴里勒的营销文献上写道，“自古以来，意大利人就推
崇通心面。”意大利平均每人每年消费 18 千克通心面，大大高于其他西方欧洲国家（见表）。通心面需
求有季节性，例如特殊类型的通心面用于夏天的通心面沙拉，而鸡蛋通心面和烤宽面包（Lasagna）作为复
活节食品则很受欢迎。
表 1990 年通心面和面包产品的人消费量（千克）
国家面包早餐谷物通心面饼干
比利时
丹麦
法国
联邦德国
希腊
爱尔兰
意大利
荷兰
葡萄牙
西班牙
英国
平均
摘自《1992 年欧洲营销数据和统计》，第 323 页。
在 20 世纪 80 年代末，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于 1%的速度成长。估计到
1990 年意大利通心面的市场销售额约为兆里拉。粗面粉通心面和新鲜通心面是意大利通心面市场上唯一
增长的两种通心面。相比之下，出口市场的成长正在创历史记录，意大利向其他欧洲国家的通心面出口量期望
在 90 年代初以每年 20%一 25%的速度递增。巴里勒的管理层估计这种增长的三分之二归因于向东欧国家出
口的通心面，这些国家正在寻找低价的基本食物。巴里勒的经理们把东欧市场看作是一个极
好的出口机会，这
个出口机会有可能包括整个通心面系列产品。
表 1989 年巴里勒工厂地址及生产的产品
编号工厂地址早餐谷物
1 布雷班迪（Braibanti）通心面
2 卡利亚里（Cagliari）通心面
3 福吉亚（Foggia）通心面
4 马特里（Matera）通心面
5 皮德里格那奴（Pedrignano）通心面，面条，饼干
6 法尔·巴里勒（Viale Barilla）意大利饺子，面条，新鲜面包
7 卡瑟特（Caserta）通心面，面包干，面包条
8 格里森·邦（Grissin Bon）面包条
9 鲁比奴（Rubbiano）面包干，面包条
10 米兰（Milano）意大利节日蛋糕，蛋糕，新月形面包
11 泊米齐尔（Pomezia）新月形面包
12 曼图亚（Mantova）饼干，蛋糕
13 梅尔夫（Melfi）快餐
14 阿斯克里（Ascodi）快餐，面包片
15 罗德夫（Rodolfi）果酱
16 奥特默里（Altamura）面粉厂
17 卡斯特尔佩兰奴（Castelplanio）面粉厂
18 费勒里（Ferrara）面粉厂
19 马特里面粉厂
20 特默里（Termodi）面粉厂
21 米兰新鲜面包
22 米兰新鲜面包
23 奥特盘斯口（Altopascio）新鲜面包
24 帕多瓦（Padova）新鲜面包
25 都灵（Torino）新鲜面包
图巴里勒工厂地址图和生产的产品
工厂网络
巴里勒拥有并经营遍布意大利各地的广阔的工厂网络（见表和图），包括大型面粉加工厂、通心
面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋糕和新月形面包）的工厂。巴里勒拥有?新的研究和开发（R&D）
机构以及位于皮德里格那奴用于发展和实验新产品和生产工艺的实验工厂。
通心面生产
通心面生产过程类似于造纸过程。在巴里勒工厂中，面粉和水（对于某些产品还加入鸡蛋和／或菠菜粉）搅
和成生面团，然后用一系列相互距离越来越近的滚筒把生面团碾平成一张又长又薄的连续薄片。在碾成所需厚度
之后，生面薄片送入青铜挤压模，模子的不同设计形成通心面不同的形状。通过挤压模之后，巴里勒工人让它通
过车间地板上长长的、弯弯曲曲的隧道烘炉。对于每一种大小和形状的通心面都必须精确指定烘炉的温度和湿度，
为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵
守经过精细挑选的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度，经过四个小时的烘
干过程之后，工人对通心面进行称量和包装。
在巴里勒公司，原配料在 120 米长的全自动生产线上转变成包装好的通心面。在巴里勒?大的、技术?先
进的皮德里格那奴工厂中，11 条生产线每天生产 9000 公担（900000 千克）通心面。巴里勒员工在这个巨大
的工厂中走动需要使用自行车。
巴里勒的通心面工厂根据通心面品种进行专业化生产。?基本的区别是根据通心面的消费情况，例如通心面
的生产是否使用鸡蛋或菠菜，是销售干通心面还是销售新鲜通心面。所有巴里勒的通心面都是用 grano duro （一
种高蛋白硬麦）磨成的高质量面粉生产的。粗面粉就是一种细磨的硬质小麦粉，巴里勒使用grano tenero （软麦）
磨成的面粉（如谷粉）来生产更为精细的产品，如鸡蛋通心面和面包产品。巴里勒的面粉加工厂用两种类型的
小麦磨制面粉。
即使是同一类的通心面产品，也要根据其规格和形状分别在不同的工厂生产。“短期”通心面产品（如
通心面）和“长期”产品（如意大利面条）在不同的工厂生产，因为这些产品需要不同规格的机器设备。
配送渠道
巴里勒把其整个产品线划分为两大类：
●“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有 21 天的货架寿命）和新鲜面包（只有一天的货架寿命）。
●“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品
约占巴里勒销售额的 75%，其货架寿命为 18 到 24 个月（如通心面和烤面包）或 10 到 12 周（如甜饼）。
巴里勒的干产品总共提供约 800 种不同包装的商店保存单位。通心面有 200 种不同的形状和规格，提供 470
多种不同的包装单位。?受欢迎的通心面产品提供种种包装选项，例如巴里勒的 5 号细面条无论何时都能
提供 5 千克包装、2 千克包装、具有意大利北方特色的 1 千克包装、具有意大利南方特色的 2 千克包装、
具有南方特色的 250 克的包装、一托盘和带有一瓶免费的巴里勒通心面果酱的特别促销包装。
巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心（CDC）：位于皮德里格那奴的配送中心和
位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图。某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。其他一些新
鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存 3 天。相比之下，每个中央配
送中心保存约一个月的干货库存。
图巴里勒的配送模式
巴里勒拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这两种产品有着不同的耐久性和零售服务要求。
独立的代理商（特许经销人）从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的 70 个地方
仓库。大约三分之二的干货产品是运往超市的。这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从这里采购；
然后分销商把产品远到超市。布兰都·维特利的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货产品。其余的
干货产品通过巴里勒的 18 家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。
巴里勒的产品通过三种类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。巴里勒估计其产
品在意大利约 100000 家零售店出售。
1．小型独立商店。小商店在意大利比在其他西欧国家更加普遍。在 20 世纪 80 年代后期，意大利政
府通过限制颁发经营大超市的许可证数目来支持小杂货店（通常称为“SignoraMaria”商店）的发展，然
而在 90 年代初期，随着政府对限制的放松，超市的数量开始增加了。巴里勒公司约 35%（北方 30%和南
方 40%）的干货产品是从巴里勒内部的地区仓库销售到小型独立商店的，这些小型独立商店通常持有能维
持两周多的库存。小商店店主通过代理人采购产品，代理人与巴里勒的采购和销售人员打交道。
2．超市。其余干货产品是通过外部分销商销售到超市的，70%销售给连锁超市，30%销售给独立超市。超市
一般在商店内保存 10 到 12 天的干货库存，平均持有 4800 个库存单位。尽管巴里勒提供多种包装类型的许
多通心面产品，但大多数零售商只愿出售每种产品的一种（?多两种）包装类型的产品。
销售到连锁超市的干货产品是通过连锁店自己的配送组织进行配送的，这种配送组织叫做“?高分销商”
或 GD；那些销售到独立超市的干货产品是通过不同的分销商来配送的，这种分销商叫做“组织分销商”或
DO。一个组织分销商充当大量独立超市的中心采购组织。大多数组织分销商进行地区性的经营业务，零售
商通常只向一个组织分销商采购商品。
由于存在地区性偏好和零售要求的差别，平均每个分销商约销售巴里勒公司 800 种干货产
品包装类型
中的 130 种。大多数分销商有 200 多个不同供应商；在这些供应商中，按采购的实物量来说，巴里勒通常
是?大的供应商。分销商通常持有 7000 到 10000 个库存单位。然而，他们的策略是不同的。例如，巴里
勒公司?大的组织分销商之一的科体斯（Cortese）只持有 100 种干货产品，总共只有 5000 个库存单位。
?高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超
市的定单。一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。
许多超市每天都向分销商订货，商店经理在商店走廊中来回走动，查看需要补充的每种产品及其所需箱数
（更为精明的零售商检查货架时使用手提计算机记录订购数量），然后将定单传递到商店的分销商，配送中心
在接到定单之后的 24 到 48 小时内把商品送到商店。
销售和市场营销
巴里勒在意大利享有很强的品牌形象，其营销和销售战略是广告和促销相结合的战略。
广告。巴里勒的品牌有着极好的广告。广告通过把品牌定位在?高质、?高级的通心面，从而使巴里
勒的通心面区别于普通的“面条”商品。有一次广告活动是根据这样的宣传语来进行的：“巴里勒：物超
所值的意大利通心面的珍品。”“珍品”这一形象的体现是通过把一个个未煮熟的不同形状的通心面放在黑
色的背景前，好像它们是珠宝，使人有一种奢华和高级的感觉。与其他通心面制造商的广告不同，巴里勒
避免了意大利传统民间传说的形象，而更喜欢用意大利大城市现代、高级的背景。广告主题得到了有名的运动
员和著名人士的支持。例如，巴里勒聘请网球明星斯特费·格拉芙（Steffi Graf）在德国促销巴里勒的产品，聘
请斯蒂番·爱德伯格（Stefan Edberg）在斯堪的纳维亚国家进行促销。像著名演员保罗·纽曼（Paul Newman）也
来促销巴里勒的产品。此外，巴里勒的广告通过使用“哪里有巴里勒，哪里就有家”之类的话强调发展和加强
与意大利家庭之间的忠诚关系。
商业促销。巴里勒通过使用商业促销来推动其产品进入杂货业销售网络。巴里勒的一位销售经理这样解释
其促销策略：
我们向一个非常古老的销售系统进行销售。采购者期望频繁的商业促销，然后他们把促销传递给
自己的顾客。所以一个商店立即就能知道其他商店是否以折扣价购买巴里勒的通心面。你必须理解通
心面在意大利是多么重要。每一个人都了解通心面的价格。如果一个商店以折扣价销售通心面一周，
顾客立即会注意到价格的下降。
巴里勒把一年划分成 10 到 12 个“兜售期”，每期通常为 4 到 5 周长，每期对应一个促销计划。在任
何一个兜售期，巴里勒的分销商可以购买许多产品来满足现在和未来的需求。巴里勒根据销售代表在每一
兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励。不同的兜售期内提供不同的产品种类，折扣取决于产品种类
的利润结构。一般促销折扣为：粗面粉通心面为 %，鸡蛋通心面为 4%，饼干为 4%，果
酱为 8%，面包
棒为 10%。巴里勒还提供数量折扣。例如巴里勒支付运输费，这样为满车定单提供了 2%－3%的折扣。此
外，如果购买者采购至少三整车巴里勒的鸡蛋通心面，销售代表可向购买者提供每箱 1000 里拉的折扣（相
当于 4%的折扣）。
销售代表。为组织分销商提供服务的销售代表把 90%的工作时间花在商店。在商店里，销售代表帮助
买卖巴里勒的产品和组织店内促销；采集竞争信息，包括竞争对手的价格、缺货和新产品介绍；与商店管
理层讨论巴里勒的产品和订购策略。此外，每一个销售代表每周花半天时间参加与分销商的采购者之间的
每周例会，帮助分销商发出定单，解释促销活动和折扣，处理与上次发货有关的退货和取消等问题。每个
销售代表随身带着手提计算机，以便输入分销商的定单。销售代表每周还要在中央配送中心花上几个小时，
讨论新产品和价格，涉及与前一周发货有关的问题，并解决关于不同折扣和交易结构的争端问题。
相比之下，只有很小的销售队伍向?高分销商提供服务。?高分销商的销售队伍几乎不去仓库，通常通过电
传把定单发送到巴里勒。
配送
分销商的订货程序。大多数分销商（包括?高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。巴里勒
将在定单开始后的 8 天到 14 天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为 10 天。例如，每周二订货的分销
商可能要求在下周三至再下周二期间交货（见下文）。分销商的销量是变动的，小分销商可能每周只订一整车产
品，而?大的分销商一般要保证每周送五整车产品。
大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如，分销商可能每周二检查库存水平，然后对于那些低于
订货点的产品进行订货。几乎所有分销商都有计算机支持订货系统，但几乎没有哪个分销商具有能够确定订货
量的预测系统或复杂的分析工具。
JITD 计划的动力。随着 80 年代的演进，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒干货产
品的定单经常每周都有巨大的波动（见图）。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。例
如，在地窖严格的温度和湿度所要求的通心面生产顺序使快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品变
得很困难。另一方面，每周需求波动如此之大并且如此不可预测，持有足够的产成品库存来满足分销商定
单的成本是极高的。
图年科体斯东北配送中心向皮德里格那奴中央
配送中心采购巴里勒干货产品的周需求量
一些制造和物流人员注意到以他们目前的库存水平，许多分销商对零售商的服务水平是让人难以接受的（见
图分销商的库存水平和缺货率），因此他们要求分销商或零售商持有额外的库存来阻止分销商定单的波动。
其他人则感到分销商和零售商已经持有太多的库存了。在 80 年代后期，巴里勒的一位物流经理详述了零售
库存的压力：
我们的顾客在变化。你知道他们为什么在变化吗据我看来，他们认识到他们的商店和仓库没有
足够的空间来保存制造商希望他们保存的巨大库存。想一想零售商店的货架空间，你并不能那么容易
增加库存的。然而制造商正在不断地引入新产品，他们希望零售商在货架前陈列每一种产品!即使超
市是用橡胶制成的，那也是不可能的!①
图年科体斯东北配送中心的缺货和库存水平样本
分销商感到同样的压力，因而尽量增加他们已有项目的库存，以及增加他们目前还没有保存的项目的库存。
1987 年，布兰都·维特利也即巴里勒的物流主任，强烈地表示应寻找替代方法来满足定单。当时，他
特别提到：“制造商和零售商都由于越来越少的利润而遭受损失；我们必须找到办法，在不降低服务的条
件下，减少销售渠道中的成本。”维特利被认为是空想家，他的想法超出了物流组织日常的具体事务。他
在设想一种彻底改变物流组织管理产品的交货的方法。在 1988 年初，维特利解释其计划如下：
我设想一种简单的方法：不是根据分销商内部计划过程向其运送产品，我们应查看所有分销商的运输
资料，只运送商店所需的商品，不多也不少。我们目前的运作方法几乎不可能预测需求的变动，结果我们
必须保持许多库存，仓促地满足分销商的需求。甚至这样，分销商看起来并没有很努力地来服务其零售商。
看一看组织分销商在去年经历的缺货情况（见图）。尽管他们保存有两周的库存，缺货现象还是发生了。
以我来看，如果由我们来负责安排送货计划，那么我们将能够提高作业水平。我们将能够只在产品需要时才进行运输，而不是在我们的工厂中堆积大量的存货。我们能够尽力降低销售成本、
库存水平，最终如果我们不必对分销商易变的需求模式作出反应时，我们将能够降低制造成本。
我们总是具有这样的心理，认为定单是我们生产过程的不可变更的输入要素，因此我们需要获取
的最重要的能力之一是柔性，通过柔性来对这些输入要素作出反应。但是在现实中，最终顾客的需求
是输入要素，我想我们应该能够管理好产生定单的输入过滤器。
这如何才能实现呢每天每个分销商向我们提供关于在前一天从其仓库向零售商运送巴里勒的什么产品以及每种产品的目前库存水平等资料。然后我们能够检查所有的数据，并根据我们的
预测作出库存补充决策。这跟使用零售商的销售点数据相似，我们只比零售商晚一步对实时信息
作出反应。理想情况是我们能使用正确的零售实时数据，但是在给定销售渠道的结构和意大利大
① Claudia Ferrozzi，皮德里格那奴仓库（米兰：GEA，1988）。
多数杂货店还没安装必要的条形码扫描器和计算机连接的条件下，这是难以实现的。
当然，并不仅仅那么简单。我们需要改善预测系统，这样我们可以更好地利用获得的数据。我们还需要建立一组决策原则。在作出新预测之后，我们可使用这些决策原则决定运送什么产品。
维特利的计划——“适时配送”（Just-In-Time Distribution，简称 JITD）在巴里勒内部遭到很大的反对。销
售和市场营销组织强烈反对这个计划。一些销售代表觉得如果这样一个计划付诸实施了，那么他们的责任也就
消失了。从销售组织的底层到上层，大家都表述了一系列担心的问题。以下这些评论来自于巴里勒的销售和营
销人员：
●“如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。”“我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足
够快地调整运输的风险。”
●“在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样复杂的关系。”
●“如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风
险。分销商将更多地推销竞争对手的产品，因为一旦采购了商品，就必须把它卖出去。”
●“如果我们的供应过程遭到破坏，我们将增加使顾客买不到我们产品的风险。如果我们
发生一次罢
工或其他骚动，那会怎么样”
●“我们不能够对 JITD 进行商业促销。如果我们不能提供一些激励，那么我们如何把巴里勒的产品推
销给零售商呢”
●“成本是否会降低还不清楚。如果一个配送组织降低其存货，我们在巴里勒将必须增加库存，因为由于
我们缺乏制造柔性，我们不能够变换生产计划来生产某些产品。”
维特利反对销售组织的这些担心：
我认为 JITD 应看作是一种销售工具，而不是对销售的一种威胁。我们向顾客提供额外的服务，
而没有额外的成本。另外，这个计划将提高巴里勒对商业的可视度，并使分销商更加依赖我们，这将
改善巴里勒与分销商之间的关系，而不会破坏关系。更重要的是，关于分销商仓库的供应信息给我们
提供了客观的数据，使我们能够改善计划程序。
在 1988 年下半年，当维特利提升为公司的新部门领导时，玛吉利——巴里勒新鲜产品组物料管理负责
人，被任命为物流主任。玛吉利是一位负责的经理，以其行动有方向而出名。刚上任不久，玛吉利就任命一位
刚毕业的大学生文森佐·巴蒂斯蒂尼（Vincenzo Battistin）协助他发展和实施 JITD 计划。玛吉利叙述了他在
实施 JITD 计划中的困惑：
在 1988 年，我们对所会使用的方法发展了几个基本的想法，并尽力说服我们的几个分销商签
约。他们甚至连对谈论这个计划都不感兴趣；我们的一个大分销商很好地体现了我们的顾客对该计划
的反应，他突然中断我们的谈话，说：“管理库存是我的工作；我不需要你们来检查我的库存或我的
数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个建议：我
订货，你在 36 个小时内给我交货。”他不了解我们在没有注意到变化时是不能对变化极大的定单作
出反应的。另一位分销商表示担心会与巴里勒关系太近。“我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓
库，这样巴里勒就可降低自己的成本了。”另一位分销商问：“你们凭什么认为能比我更好地管理我的
库存呢”
我们最终能够说服几个分销商对 JITD 计划进行深入的讨论。我们第一次讨论是与马科尼
（Marconi）进行的，马科尼是一家大型的相当老式的分销商。首先我和巴蒂斯蒂尼拜访了马科尼
的物流部门，井递上了我们的计划。我们说得很清楚，我们计划给他们提供优质服务，这样他们
既可降低库存，又能提高对商店定单的满足率。物流小组认为这听起来很好，井对这个计划进行
实验感兴趣。但是当马科尼的采购人员一听说这件事，一切都完了。首先，采购人员开始说出他
们关心的事；然后跟巴里勒的销售代表交谈后，他们也开始重复销售部门的一些反对意见。马科
尼最终同意向我们有偿提供我们所需的数据，但是其他方面则不变，由马科尼自己对库存补充的
数量和时间作出决策。这显然不是我们所要早找的那种类型的关系，于是我们找其他分销商商谈，
鲶鱼效应(定律篇)
鲶鱼效应 (重定向自鲇鱼效应) 鲶鱼效应(Catfish Effect) ，也称鲇鱼效应(Weever Effect) 什么是鲶鱼效应 挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。 鲶鱼效应的表现 “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面： 一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。 二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。 鲶鱼效应的利与弊[1] 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。 这种被对手激活的现象在经济学上被称作"鲶鱼效应"。 团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易
教师考试常考实验——晕轮效应和刻板效应
在教师招聘或者教师资格考试中，常常会涉及到著名人物的著名实验，本文将对晕轮效应和刻板效应实验的实验内容、结论、常考点进行梳理，希望对考生理晕轮效应和刻板效应有一定的帮助。 一、晕轮效应 1.实验内容 美国心理学家凯利以麻省理工学院的两个班级的学生分别做了一个试验。上课之前，实验者向学生宣布，临时请一位研究生来代课。接着告知学生有关这位研究生的一些情况。其中，向一个班学生介绍这位研究生具有热情、勤奋、务实、果断等项品质、向另一班学生介绍的信息除了将“热情”换成了“冷漠”之外，其余各项都相同。而学生们并不知道两种介绍间的差别。下课之后，前一班的学生与研究生一见如故，亲密攀谈;另一个班的学生对他却敬而远之，冷谈回避。 2.实验启示 仅介绍中的一词之别，竟会影响到整体的印象。学生们戴着这种有色镜去观察研究生，而这位研究生就被罩上了不同色彩的晕轮。一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。 3.考查内容及方式 在教师考试中，考查晕轮效应的情况非常常见，当我们认为某人具有某种特征时，就会对其他特征作相似判断，这就是晕轮效应，也称为光环效应。 4.考题示例 【湖北荆门市考题】老师看学生会出现“好学生什么都好”的认识倾向，这是( )。 A.首因效应 B.近因效应 C.晕轮效应 D.刻板效应 【答案】C。解析：晕轮效应是当我们认为某人具有某种特征时，就会对其他特征做出相似判断。题干中教师看好学生的成绩好，那么其他方面也肯定很好，属于印象形成的晕轮效应。故选C。 二、刻板效应 1.实验内容 苏联社会心理学家包达列夫，将一个人的照片分别给两组被试看，照片的特征是眼睛深凹，下巴外翘。向两组被试分别介绍情况，给甲组介绍情况时说“此人是个罪犯”;给乙组介绍情况时说“此人是位著名学者”，然后，请两组被试分别对此人的照片特征进行评价。
首因效应
首因效应 体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对 响作用。 1基本概念 定义 首因效应与近因效应是由美国心理学家洛钦斯首先提出的。它们反映了人际交往中主体信息出现的次序对印象形成所产生的影响。首因效应是指人际交往中给人留下的第一印象至关重要，对印象的形成影响很大。 基本介绍 在社会认知中，个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据。 首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制。首因效应的产生与个体的社 会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，也不是难以改变的。 首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象”的影响。第一印象效应是一个妇孺皆知的道理，为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一
洛钦斯实验 美国社会心理学家洛钦斯（A. S. Lochins） 1957年以实验证明了首因效应的存在。他用两段杜撰的故事做实验材料，描写的是一个叫詹姆的学生生活片断。这两段故事描述的是两种完全相反的性格。一段故事中把詹姆描写成一个热情并且外向的人，另一段故事则把他写成一个冷淡而内向的人。两段故事分别列于下方：詹姆走出家门去买文具，他和他的两个朋友一起走在充满阳光的马路上，他们一边走一边晒太阳。詹姆走进一家文具店，店里挤满了人，他一边等待着店员对他的注意，一边和一个熟人聊天。他买好文具在向外走的途中遇到了熟人，就停下来和朋友打招呼，后来告别了朋友就走向学校。在路上他又遇到了一个前天晚上刚认识的女孩子，他们说了几句话后就分手告别了。 放学后，詹姆独自离开教室走出了校门，他走在回家的路上，路上阳光非常耀眼，詹姆走在马路阴凉的一边，他看见路上迎面而来的是前天晚上遇到过的那个漂亮的女孩。詹姆穿过马路进了一家饮食店，店里挤满了学生，他注意到那儿有几张熟悉的面孔，詹姆安静地等待着，直到引起柜台服务员地注意之后才买了饮料，他坐在一张靠墙边地椅子上喝着饮料，喝完之后
管理学原理案例分析
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
4首因效应、近因效应
精心整理 首因效应、近因效应 1957年，美国心理学家卢钦斯做了这样一个实验。他编撰了两段描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段的文字，第一段文字将吉姆描写成热情、外向的人，说吉姆与朋友一起去上学，他走在撒满阳光的马路上，与店铺里的熟人说话，与新结识的女孩子打招呼等；另一段文字则相反，把他描写成冷淡而内向的人，说吉姆放学后一个人步行回家，他走在马路的背阴一侧，没有与新近结识的女孩子打招呼等。在实验中，卢钦斯把两段文字加以组合：第一组，描写吉姆热情外向的文字先出现，“吉姆只有3%，。一般地，对于陌生人，首因效应的作用比较大；对于熟悉的人，近因效应的作用比较大 晕轮效应 晕轮效应是社会认知中的偏差，又称光环效应，当认知对象有某些好的品质时，我们可能将其他一些他并不具有的好的品质也赋予他。由于晕轮效应的作用，人们在社会认知中，往往根据他人的外貌、衣着与动作等外在特征来对他人进行认知，
比如我们认为一个漂亮的孩子，可能也很聪明、善良。而这些主观臆断使得产生一定的认知偏差，以致对他人的认知往往出现以偏概全。把它称之为“晕轮效应”，是说它像月晕一样，会在真实的现象面前产生一个更大的假象：人们隔着云雾看月时，在月亮外面有时还能看到一个光环，这个光环是虚幻的，只是月亮的光通过云层中的冰晶时折射出的光现象，事实上并不存在这样一个物质的、真实的光环；晕轮效应产生的也是幻化的总体印象，尽管产生这种幻化印象的对某种特征的感知可能是真实的，像对月亮的感知一样真实，但总体印象却和月亮外面的光环一样不真 定以首次效应为前提，甚至有的时候它还是首次效应的“前效应”——例如从简陋的工棚和简单的工具推断产品必然粗劣，因而一接触某个乡办企业，看到简陋的工棚和简单的工具就产生“这企业不行”的首次效应。从这个意义上来说，晕轮效应和首次效应相比，是心理定势中更撵层次的东西，因而它也更难以克服和纠正。晕轮效应既是无意识的，又是固执的。所以近年来随着商品经济的发展，公共关系意识的提示以及相互攀比等不良意识的增长，一些企业、商店纷纷装修门面，讲究包装，以期利用公众的晕轮效应扩大企业的影响，提高产品的销量。在公共关系人际交往中，名片越印越精致，花式品种越来越多，出现了所谓“名片效应”，有些人
综合案例归纳
综合能力案例归纳（精减版） 第一章：经济学 一、需求、供给、均衡价格 1、物业管理需求 对物业管理服务的需求也符合一般商品的需求法则，物业管理服务的需求与价格呈相反的方向变化。物业管理服务价格高，则对物业管理服务内容需求也会相对减少，对物业管理服务水平要求也会相应地降低。反之，则对物业管理服务需求的服务内容也会较多，服务水平要求也较高。（2010年案例考点）2、物业管理供给 物业管理服务是商品，它和一般商品一样，满足商品供给的一般规律。物业管理的供给和物业管理服务价格同方向变化的。价格越高，物业管理企业越愿意提供服务内容更多、档次与水平更高的物业管理服务。反之，则服务内容越少，档次与水平相对越低。 3、物业管理市场均衡价格 （1）当出现过度需求时，存在着物业管理服务价格上涨的压力。这种压力主要是来自业主。 （2）当物业管理供给量大于市场对物业管理服务需求时，又存在着降价的压力，这种压力主要是来自物业管理企业， （3）只有当物业管理市场的供给和需求相等时，物业管理市场才实现均衡。此时的物业管理供给量或需求量就是均衡数量，而物业管理市场供给量与需求量相等时的物业管理服务价格就是物业管理市场的均衡价格。 二、弹性理论在物业管理中的应用 物业管理服务价格的升降对物业管理服务的需求量的影响并不大，物业管理服务的需求是缺乏价格弹性的，即物业管理服务需求的价格弹性是小于1的。（2011年案例题） 物业管理服务需求的收入弹性显得较为明显，业主收入的变动对物业管理服务的接受度、需求量都有较大幅度的反应。 三、生产理论、成本理论在物业管理中的应用——怎么定价 从长期看，物业管理服务的价格是与其价值是一致的。物业管理服务是一种市场行为，在不考虑其他因素的情况下，物业管理服务的价格或收益，应以不低于物业管理服务的成本为限，否则就会产生亏损。 物业管理服务具有一定的规模经济性，要想在物业管理市场上具有较强的价格优势、具有较强的市场竞争力，就必须争取市场份额、扩大物业管理服务规模。 但是，超过了企业所能承受的规模，由于管理成本，尤其是协调成本急剧上升，就会产生规模不经济的现象。 因此，物业管理企业在提供服务时，一定要按照市场经济的规律和要求，认真分析物业管理服务的成本，以及成本产生的规律性，并根据企业自身的发展目标和利润目标，确定合理的物业管理服务价格。
鲶鱼效应
鲶鱼效应 出自 MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/f812091174.html,/) 鲶鱼效应(Catfish Effect)，也称鲇鱼效应(Weever Effect) 什么是鲶鱼效应 挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。 目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。 鲶鱼效应的表现 “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面： 目录 ? 1什么是鲶鱼效应? 2鲶鱼效应的表现? 3鲶鱼效应的利与弊[1]? 4鲶鱼效应的副作用?5 鲶鱼效应的应用分析? 5.1案例一：鲶鱼效应在领导艺术中的运用[2]? 5.2案例二：本田公司企业管理的“鲶鱼”效应? 5.3案例三：管理中“鲶鱼效应“式的员工激励?6参考文献管理定律
四大效应
首因效应：穿着张扬让人惊 案例：小杨是工科名校毕业生，专业对路、成绩优良，在厚厚的应聘材料中脱颖而出，入列预选名单。但她面试时，穿着过于新潮：鲜艳的短上衣、破旧的低腰裤，很夸张地戴着热带风情的大耳环，一进门就让由高级工程师组成的考官们一愣，考官们没问几个问题，就结束了面试，结果当然是她被淘汰出局。 点评：“首因效应”，也叫“第一印象”效应。心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。第一印象能够在对方的头脑中形成并占据着主导地位。面试中首因效应的作用不可小瞧。虽然考官的“印象”标准不一样，但总体来说有些标准是一致的，这就是：踏实、开朗、精神饱满、信心十足、坦诚、机敏、干练的人，会给人留下良好的第一印象。理工类专业要求“踏实、耐得住寂寞”，而小杨的穿着，却给招聘考官留下了“华而不实、喜欢张扬”的第一印象，她的出局，是自然的了。 近因效应：相貌平平却自信 案例：毕业生小林是个相貌平平的小男孩，到一个单位参加面试，进考场后，考官只轻描淡写地问了他是哪个学校毕业的，是哪个地方的人等几个问题后，就说面试结束了。正当他要离开考场时，主考官又叫住他，说：“你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？”小林立刻回答：“你们并没有提出可以反映我的水平的问题，所以，你们也并没有真正地了解我!”考官点点头说：“好，面试结束了，你出去等通知吧。”结果是录取通知书如期而至。 点评：最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是“近因效应”。其实，考官第一次说面试结束，只是做出的一种设置，是对毕业生的最后一考，想借此考查一下应聘者的心理素质和临场应变能力。如果这一道题回答得精彩，大可弥补“首因效应”的缺憾;如果回答得不好，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。 鲇鱼效应：组织应聘显活力 案例：小陈是班长，他希望班上同学都能尽快地有个好工作，所以每次参加应聘活动，他都会成为热情的组织者，在应聘场上，帮助同学出谋划策，并让男同学为女同学在热门单位拥挤的招聘台前开路，一起递上简历等。他的简历还没递出，就有几个单位主动来询问他的情况，有一个单位发现他和自己单位的用人需求对口，立刻就问他有没有意向到他们单位应聘。 点评：小陈无意间展示了“鲇鱼效应”。鲇鱼效应源于一个典故。挪威人爱吃沙丁鱼，可上市的沙丁鱼只有一位老渔民捕的鱼是活的。其奥秘在于：他在捕来的沙丁鱼中掺了少量的鲇鱼，使得捕来的沙丁鱼一直保持兴奋状态，活蹦乱跳的，所以能卖出高价。“鲇鱼效应”
案例题
问题： 这个案例中包含了怎样的管理原理？ 请用你所学过的管理知识解释这个现象。 参考答案： 1. 鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体 的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包 含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。 2. 在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。 本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。 案例 6 ：厨房失火 问题： 1. 什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 2. 此案例主要说明了哪项管理职能？ 参考答案： 1. 预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是
晕轮效应
公安队伍人事管理中的晕轮效应 摘要：晕轮效应”是一种以偏概全的主观心理臆测，是一种负面的心理效应，它存在于公安队伍中，会对公安人力资源管理工作造成负面影响。因 此，采取主观和客观相结合的策略，双管齐下，尽量避免和减少晕轮 效应，是一项刻不容缓的管理任务 关键词：人事管理;晕轮效应;应对策略 “晕轮效应”是由美国著名心理学家桑戴克于上世纪二十年代提出的，其是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征，这种认知就像刮风前夜月亮周围出现的光环一样，这个光环只不过是月亮光的扩大化而已，桑戴克为这一心理现象起了一个十分形象的名称——“晕轮效应”。其特点就是以偏概全，在对不太熟悉的人或者有严重情感倾向的人进行评价时，这种效应体现得尤其明显。一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。一时的认识或者从一件事情中所看到的内容并不足以代表全部，有时甚至是相反的，如果之前被这些一时的认识所迷惑就会做出错误的决定。“晕轮效应”具有以下几个特点： 一是遮掩性。有时我们抓住事物的个别特征并不反映事物的本质，可我们却仍习惯于以个别推及一般、由部分推及整体，势必牵强附会地误推出其他特征。随意抓住某个或好或坏的特征就断言这个人或是完美无缺，或是一无是处，都犯了片面性的错误。 二是表面性。晕轮效应往往产生于自己对某个人的了解还不深入，也就是还处于感、知觉的阶段，因而容易受感觉的表面性、局部性和知觉的选择性影响，从而对于某人的认识仅仅专注于一些外在特征上。有些个性品质或外貌特征之间并无内在联系，可我们却容易把它们联系在一起，断言有这种特征就必有另一特征，也会以外在形式掩盖内部实质。
名词解释：首因效应近因效应晕轮效应
个人收集整理-ZQ 进行人际交往，除了自我认知外，对他人地认知也是十分重要地.在认知他人，形成有关他人印象地过程中，由于人际认知地心理效应作用，往往会发生这样那样地偏见.一位哲人说过：“偏见比无知离真理更远.”人际知觉偏见，很有纠正地必要，因为只有在健康地无偏见地社会环境中，人与人之间才能和睦相处.了解和研究这些人际知觉地“误区”，有助于克服对他人认知地偏见. 、首因效应. 所谓首因效应是指在人际知觉中，人对人地第一印象.第一印象不管正确与否，总是鲜明、牢固地，往往左右着对对方地评价.一般人通常根据第一印象将他人归类，然后再根据这一类别系统地特点对此人加以推论与作出判断.通常所说地“先入为主”，便是这个意思.显然，这种首因效应作用过大，便可能导致人际知觉上地失误.即一个人如果一开始给人留下好印象，那么可能一直就是好地；一个人如果一开始给人留下坏印象，则可能一直就是坏地.这种心理效应地产生带有一定地必然性.这是因为人们在接受外界事物地不同刺激时，对第一次刺激反应地强度和灵敏度相对于此后不同类型地刺激来说要大；而且第一次刺激在人们大脑里地反应，会形成一种分析、综合、解决问题地非自觉地心理倾向性或准备性，即所谓思维定势现象.它对解决同类问题是有利地，对解决变化型问题则起到消极作用.我们懂得了这种心理学原理，就可以有效地防止首因效应地消极作用.文档来自于网络搜索 、近因效应. 所谓近因效应是指在人际沟通过程中，知觉对象最近给人留下地印象.例如，某人本来工作挺积极，表现很好，而最近工作出了差错，由于近因效应地作用，有些人容易只看到眼前地表现，对他作出表现差地评价.再如，一个平时表现一般地人，突然做了一件好事，有些人往往会对其刮目相看，并肯定他以往地一贯表现.这种人际知觉地一左一右，均是近因效应地典型表现.这种偏差地产生有两个条件：一是“近因”与“远因”相比，一般地说，客观上对人地刺激要强一些，给人留下地印象清晰，会冲淡过去所获得地有关印象.二是从主观上说，接受刺激地主体在已有地生活体验中，对特有地“近因”看得比较重，接受这种“近因”刺激地灵敏度比较高.近因效应往往掩盖甚至否定对一个人地一贯了解，从而影响对他人地全面认识.所以，在对他人认知时，不能只看一时一事，而要历史地、全面地看，这样才能清除由于近因效应产生地认知偏差.文档来自于网络搜索 、晕轮效应. 所谓晕轮效应是指在他人地某种特殊表现突出时，印象深刻，由此引起对其他特征地忽视，从而产生以点概面地现象.这种情况犹如大风前地月晕逐步扩散，形成一个更大地光环，故称之为晕轮效应，也叫光环效应.美国心理学家阿希曾做过一个试验：他给被试者一张列有五种品质地表格(聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情)，要求被试者想像一个具有五种品质地人，结果被试者普遍把具有这五种品质地人想像为一个友善地人.然而，他把这张表格中地“热情”换为“冷酷”.再要求被试者根据这五种品质(聪明、灵巧、勤奋、坚定、冷酷)想像出一个适合地人时，却发现被试者普遍推翻了原来地形象，而产生了一个完全不同地形象.阿希地试验揭示了人际知觉中地一种普遍地心理现象：如果认识到一个人具有某种突出地优点，就认为其他方面都好，这个人就被一种积极肯定地光环笼罩，即“以俊遮丑”；相反，如果认识到一个人具有某种突出地缺点，这个人就被一种消极否定地光环笼罩，认为其他方面都不好，即“以丑遮俊”.晕轮效应地产生是由于某一品质地信息量大，其他品质地信息量小，导致刺激强弱程度不同造成地.这种心理效应地危害是一叶障目，以偏概全.文档来自于网络搜索 1 / 1
本田公司应用鲶鱼效应案例
本田公司企业管理的“鲶鱼”效应 企业只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。 在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成;二是以公司为家的勤劳人才，约占六成;三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力;另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。 后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。 从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上[2]。 三泽与本田公司把“鲶鱼效应”运用于人力资源管理，通过引进外部的高级人才来增强员工的危机意识和工作动力，从而提升了员工的绩效。除此之外成功的案例还有很多： 2、中国加入 WTO，外资银行相当于“鲶鱼”给中资银行带来沉重压力。外资银行在发挥“鲶鱼效应”推动中资银行发展的同时，也使得中资银行的竞争日趋激烈。 3、我国股票市场借鉴“鲶鱼效应”引进国外有实力的机构投资者，从而激发国内投资者的斗志，激活市场。 4、房地产企业发展模式引发“鲶鱼效应”。频频出台的宏观调控政策，促使房地产企业要逐步适应“快鱼吃慢鱼”的企业理念和发展模式，由此引发楼市“鲶鱼效应”。
首因效应
首因效应 目录·【基本概念】 ·【关于首因效应的小故事】 ·【古往今来的首因效应】 ·【首因效应与职场】 ·【首因效应的应用】 ·【首因效应的启示】 ·【首因效应案例谈与实验】 【基本概念】 人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。 首因效应也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象。 首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象”的影响。第一印象效应是一个妇孺皆知的道理，为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一印象”……心理学家认为，由于第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。一般情况下，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养和其它个性特征，不管暴发户怎么刻意修饰自己，举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，总会在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染装不出来的。 但是，“路遥知马力，日久见人心”，仅凭第一印象就妄加判断，“以貌取人”，往往会带来不可弥补的错误！《三国演义》中凤雏庞统当初准备效力东吴，于是去面见孙权。孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快。最后，这位广招人才的孙仲谋竟把与诸葛亮比肩齐名的奇才庞统拒于门外，尽管鲁肃苦言相劝，也无济于事。众所周知，礼节、相貌与才华决无必然联系，但是礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见第一印象的影响之大！ 【关于首因效应的小故事】 ①有这样一个故事：一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。一天，他到某报社对总编说：“你们需要一个编辑吗？”“不需要！”“那么记者呢？”“不需要！”“那么排字工人、校对呢？”“不，我们现在什么空缺也没有了。”“那么，你们一定需要这个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇佣”。总编看了看牌子，微笑着点了点头，说：“如果你愿意，可以到我们广告部工作。”这个大学生通过自己制作的牌子表达了自己的机智和乐观，给总编留下了美好的“第一印象”，引起其极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。这种“第一印象”的微妙作用，在心理学上称为首因效应。 同样，一位心理学家曾做过这样一个实验：他让两个学生都做对30道题中的一半，但是让学生A做对的题目尽量出现在前15题，而让学生B做对的题目尽量出现在后15道题，然后让一些被试对两个学生
心理学_晕轮效应在日常生活中的作用和启示
晕轮效应在日常生活中的作用和启示 在日常生活中，首因效应，皮格马利翁效应等等多种常见的人际效应会无意识地对我们的人际交往中造成影响，但反过来思考，通过学习了解这些心理知识，也可以帮助我们减少对他人的偏见，更改自己的认知和思考方式，让我们在与他人相处时更加和谐。今天，我们不妨来了解一下晕轮效应在日常生活中的作用和启示。 什么是晕轮效应？从概念上来说，就是在人际交往中，人身上表现出的某 一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。看上去好像很难 理解，其实跟生活中常说的“明星效应”、“光环效应”很像。通俗地讲，就是 当你觉得一个人好的时候，他就仿佛被"好"的光圈笼罩着，做什么都是好的;当你觉得一个人不好的时候，他就仿佛被"坏"的光环笼罩着，做什么都是居心不良。 晕轮效应往往会导致我们对他人或高或低的偏见，容易以偏概全。但有时候，晕轮效应也会对人际关系产生积极作用，譬如你对人诚恳的话，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任。因为你的诚恳在某种程度上会让对方“忽视”你能力上的缺陷。这对刚入职场，能力欠缺的新人或许是一个不错的建议。 晕轮效应在日常生活中其实很常见，大到大家更愿意买有明星代言的商品；小到你会潜意识地觉得身上有刺青的不是好人、长的好看的人心肠也善良、年轻力壮的人和老迈瘦弱的人互相争执就是前者在欺负后者……这里面都有晕轮效应在起作用。那你有没有想过，为什么我们会出现晕轮效应呢？ 晕轮效应的形成原因，与我们的知觉特征之一--整体性有关。想一想盲人摸象的故事，我们在感觉客观事物时，往往倾向于把具有不同属性、不同部分的对象认知有机地整合为一个统一的整体，并形成经验。比方说，当我们闭着眼睛摸苹果，我们脑中就会形成了有关苹果的完整印象，因为“经验”为我们弥补了苹果的其他特征，这有利于省去我们逐一认知同一事物的多个单一属性的大量时间，帮助我们快速地了解并做出反应，正所谓"窥一斑而见全豹"，就是这个意思。 还有一种解释源自内隐人格理论，也很有道理。该理论认为，人的有些品质之间是有其内在联系的。比如，“热情”的人往往对人比较亲切友好，容易相处，肯帮助别人;而“冷漠”的人往往较为孤独、古板，比较难相处。因此，我们一旦对某个人有了“热情”或“冷漠”这样的认识，我们就会自然而然地去补足与之相关联，但事实上却不一定符合其本人的一些特征。除此之外，人们的性格特征往往会在举止表情上反映出来，我们也经常根据一个人的“面相”，“谈吐”等“外化”的因素来判断这个人的性格如何，是善是恶，是好是坏。 因此，我们习惯在认识事物和旁人时，从外表认知内心，又从内在性格特征泛化到对外表的评价上。这样就产生了晕轮效应。 既然我们已经对晕轮效应有了大致的理解，那在日常生活中又该如何避免因为晕轮效应产生的偏见呢？我们应该注意以下几点。首先，当我们结交新朋友或认识新的合作伙伴时，不要早早地就做出评价，应该在尽可能地方方面面了解对方后，再下定论。其次，在与人相处时，我们要经常反思自己有没有“想当然”，及时注意自己是否全面地看待他人，尤其是那些性格非常鲜明，优缺点明显的同伴。
现代管理原理 案例分析 鲶鱼效应
浅议科学技术对我国酒店业的影响 鲶鱼效应 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚铺捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就必死鱼高出若干倍。为了延长沙丁鱼的存活期，渔民们想了许多方法。后来渔民想出了一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保证了旺盛的生命力。如此以来，沙丁鱼就一条条或蹦乱跳地回到渔港。 这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。 问题： （1）这个案例中包含了怎样的管理原理？ （2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？ 答： 1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。 2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。 页脚内容
管理心理学案例题(上海交大第三版)
案例题 1．有这么一个实验分两段进行。第一段，向四组大学生…(1）上述实验证明了社会知觉效应中什么效应的客观存在？（2）在管理中应如何对待这些知觉效应？答：（1）该实验证明了首因效应和近因效应的客观存在。其中，第一段实验说明了首因效应的存在；第二段实验说明了近因效应的存在。首因效应也称第一印象，是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响。近因效应是指最后给人留下的印象具有强烈的影响。（2）该实验不仅证明了首因效应和近因效应的客观存在，而且证明了两种效应发生作用的不同条件。一般来说，在感知陌生人时首因效应起着更大的作用；而在感知熟悉的人时，如果在熟悉的人的行为上出现某种新异的表现，则近因效应起更大的作用。良好的第一印象有助于建立管理人员的威信便于日后工作的顺利开展；但也存在很大的局限性，由于人们对开始得到的信息较重视并以此为依据对社会知觉对象进行评价，以致疏忽了后来得到的与最初不大协调的表现信息，因此要避免其消极影响。近因效应的存在使得最新的刺激在人们的认知中超出了应有的分量，结果造成认识的摇摆和倾斜，要避免其消极影响。 2．27岁李华在…(1)请运用挫折理论解释李华的反常行为。(2)联系实际淡如何应对挫折.回答要具体展开！答：(1)挫折指个人从事有目的的活动时，由于遇到无法克服或自认为无法克服的障碍和干扰，使其目标目标无法实现、需要不能等到满足时的一种消极情绪状态。本案例中李华的行为是挫折后的反应（情绪非常低落，还经常向家人和朋友大发脾气）。构成挫折的要素：①有行动的动机和目标。②有具体实施的行为。③有明显的挫折的情境。④个体对目标受阻有明确的认知，并很明显感受得到情绪和行为的变化。挫折产生的原因：①客观原因。②主观原因（个体生理和心理的原因）③管理原因（工作目标定的太高）。挫折后常出现的行为反应：①积极心理防御。主要有升华、补偿、幽默。（②消极心理防御。主要有否定、退行、潜抑。 ③中性自我防御。最常用的是合理化（又称文饰作用）。(2)应对挫折的方法。①提高挫折认知水平。个体对挫折的认知很大程度上决定于其对挫折的认知，而不仅仅是外在的挫折情境本身。要辩证的看待挫折的两重性，变不利为有利，化消极为积极。②用行动的力量来克服困难。当我们遇到困难选择积极应对比消极逃避所获得的成功几率大很多。③让生活更有规律。劳逸结合保持心态平衡。④提高情绪管
首因效应、近因效应
1957年，美国心理学家卢钦斯做了这样一个实验。他编撰了两段描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段的文字，第一段文字将吉姆描写成热情、外向的人，说吉姆与朋友一起去上学，他走在撒满阳光的马路上，与店铺里的熟人说话，与新结识的女孩子打招呼等；另一段文字则相反，把他描写成冷淡而内向的人，说吉姆放学后一个人步行回家，他走在马路的背阴一侧，没有与新近结识的女孩子打招呼等。在实验中，卢钦斯把两段文字加以组合：第一组，描写吉姆热情外向的文字先出现，冷淡内向的文字后出现。第二组，描写吉姆冷淡内向的文字先出现，热情外向的文字后出现。第三组，只显示描写吉姆热情外向的文字。第四组，只显示描写吉姆冷淡内向的文字。卢钦斯让四组人分别阅读一组文字材料，然后回答一个问题：“吉姆是一个什么样的人？”结果发现，第一组中有78%的人认为吉姆是友好的，第二组中只有18%的人认为吉姆是友好的，第三组中认为吉姆是友好的人有95%，第四组只有3%的人认为吉姆是友好的。第一组和第二组条件下，相同的内容，只因顺序不同，人们对吉姆的印象差别竟然如此之大！也就是说，信息呈现的顺序影响了对人的整体看法，先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用。这个现象叫作首因效应，也叫第一印象效应，它是指第一次接触陌生人或事物形成的印象对人们后来的认识起到了先入为主的作用。更有意思的是，卢钦斯的实验并没有就此中止，他改变了实验条件。首先，告诉参加实验的人不要受第一印象的误导，要全面地进行评价，然后，将描述吉姆不同特征的两段文字隔开呈现。这此人念完第一段文字后就做一些无关的工作，如做数学题、听故事等，然后再将另一段呈现给他们。在这种条件下，大部分人都会根据后面一段的描述对吉姆进行判断。也就是说，总体印象形成过程中，新近获得的信息
心理效应的实践案例
心理效应的实践案例 是社会生活当中较常见的心理现象和规律；是某种人物或事物的行为或作用，引起其他人物或事物产生相应变化的因果反应或连锁反应。典型的心理效应有首因效应、近因效应、光环效应、刻板效应、从众效应等。正确地认识、了解、掌握并利用心理效应，在人们的日常生活，工作当中具有非常重要的作用和意义。 在实践中，对于心理效应的应用会极大地影响人们的判断。美国社会心理学家洛钦斯1957年以实践证明了首因效应的存在。他用两段杜撰的故事做实验材料，描写的是一个叫詹姆的学生生活片断。一段故事中把詹姆描写成一个热情并且外向的人，另一段故事则把他写成一个冷淡而内向的人。洛钦斯把这两段故事进行了排列组合：一种是将描述詹姆性格热情外向的材料放在前面，描写他性格内向的材料放在后面；一种是将描述詹姆性格冷淡内向的材料放在前面，描写他性格外向的材料放在后面；一种是只出示那段描写热情外向的詹姆的故事；一种是只出示那段描写冷淡内向的詹姆的故事。 洛钦斯将组合不同的材料，分别让水平相当的中学生阅读，并让他们对詹姆的性格进行评价。结果表明，第一组被试中有78%的人认为詹姆是个比较热情而外向的人；第二组被试只有18%的人认为詹姆是个外向的人；第三组被试中有95%的人认为詹姆是外向的人；第四组只有3%的人认为詹姆是外向的人。 在这个实验中，首因效应明显地影响了人们对一个人的判断，因为第一印象的影响，我们对一个人的判断很有可能是错的，这可以看
做是心理效应的一个无益的影响。但是心理效应同样有很多好的影响。例如我们在上学过程中应该都很有体会，高校常有这样一种现象：入校时随意安排班级和宿舍的学生之间，过了一年左右时间之后，便在各个方面显示出不同层次，出现明显的“不同步”现象。当优等生集中在一个班级或者一个宿舍里时，往往这个班级或宿舍的其他同学也都呈现出努力拼搏的态势。一男生直言：“哥儿几个都在拼命学，我不上进，岂不丢人？”而如果一个班级或宿舍里中充斥着混日子的学生，那么其他学生也可能被其感染，变得一样浑浑噩噩。这是一种典型的从众效应。但是若是处在更加优秀的集体里，这种效应也会使你更加优秀，这便是心理效应的有益之处；而相反，若是很不幸地待在一个混沌的集体里，那么自己也很有可能被同化。所以我们要客观地看待心理效应在我们生活中对我们的影响。 尽管任何一种心理效应都对人有大的影响，但我们不应该受制于心理效应的干扰，而是应该更加理性地看待这个世界和我们周边的人。辩证批判地认识心理效应，才是一个现代人最应该做的。