电力企业薪酬改革透视

电力企业薪酬管理论文(冯小东200840070126)

课程论文课程名称：薪酬管理题目：薪酬管理在人力资源管理中的运用分析学生姓名：肖欢学号：200840070107 班级：0801班专业：工商管理指导教师：刘鹏 2011 年11 月

薪酬管理在人力资源管理中的运用分析摘要：在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，笔者就是由此出发，明确薪酬管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制。关键词：薪酬管理；考核体系薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。一、薪酬管理的内涵所谓薪酬管理，是指—个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的—个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以对薪酬问题每一位员工都会很敏感。二、薪酬管理中存在的主要问题 1、传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。 2、分配方式单一这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。 3、薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

论我国薪酬制度的历史变革与发展趋势

论我国薪酬制度的历史变革与发展趋势内容摘要：薪酬制度直接影响着企业的人力成本及员工的工作积极性，薪酬制度的制定是人力资源管理的核心内容。本文对我国近代薪酬制度的演变历史进行了总结概述，并在此基础上阐述了薪酬制度的发展趋势。关键词：薪酬制度工资发展趋势薪酬制度在我国通常也被称为工资制度，指关于组织定额劳动、标准报酬的制度，是以员工的劳动熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度等为基准，根据员工实际完成工作的劳动定额、劳动时间和劳动消耗而支付的薪酬。二、建国前的工资制度（一）包工工资制建国前的工资制度，主要有包工工资制和薪金制。包工工资制是大包工头从雇主给付的包价中提成后给小包工头，小包工头一般每工以双工计价再把剩余部分分给工人。包工工资制是采矿、车站码头搬运和建筑等行业普遍实行的工资制度。解放前开滦煤矿的前身开平矿务局后期实行包工工资制，它把工人划分为两类，一类是由矿方招募的管理的里工，工资由矿方直接支付，另一类是由包工招募和管理的外工，工资由矿方由包价中一个组成部分的形式支付给包工，再由包工发给工人。里工多系井上的技术工人，外工则以井下煤工、石工为主，并辅之以杂工。一般说来，里工约占工人总数的 30%左右，其余的是外工。开滦煤矿的里工受资本家剥削，外工则除受资本家剥削外，还受包工的中间剥削，这种剥削具有封建奴役的性质 [1] 。（二）薪金制建国前，除车站码头、建筑、矿山采掘等行业实行包工工资制外，其他行业大多实行薪金制，薪金制的收入由企业确定或者由双方相互协商确定，没有统一的工资标准，不同地区、不同行业和不同职业工资差别很大。（三）供给制在全国解放前，中国共产党领导下的军队、党政机关、群众团体的大部分人员以及企业的部分人员，实行的都是供给制。作为一种重要的分配制度，供给制首先产生于红军中，后逐步推广到党政机关和企业 [2] 。不同历史时期，由于地理

薪酬管理毕业论文

中小型企业薪酬管理姓名陈峰学号 110932141 学院经济与管理学院专业会计二零一五年五月五日

［中文摘要］在改革开放以来，中小型企业一直是党和国家扶植和支持的重点对象，然后不合理的企业薪酬制度成为了阻碍中小型企业发展的主要原因之一。合理的薪酬制度会激发员工的工作热情，进而促进生产力的提高，薪酬不但是员工劳动报酬的象征，更体现了员工的自身价值，也是企业肯定员工能力的一种形式。本文从薪酬制度、薪酬分配两点出发，分析其中存在的问题，并且根据相关问题提出薪酬制度的改革向。［关键词］中小企业，薪酬，管理

目录引言一.中小型企业薪酬管理存在的问题 (5) （一）薪酬制度不够完善 (5) （二）岗位工资分配不细致 (5) （三）激励机制不健全 (5) （四）福利制度比较陈旧 (5) （五）非经济性报酬得不到重视 (6) 二.中小企业薪酬问题产生的原因 (6) （一）家族式管理的原因 (6) （二）薪酬管理理念落后 (6) （三）现代薪酬管理方法不正确 (6) 三．完善中小企业薪酬管理的相关建议 (7) （一）完善薪酬管理制度 (7) 1．完善岗位工资制度 (7) 2．健全激励机制 (7) 3．健全基本福利制度 (7) 4．建立特色的考核制度 (8) （二）建立科学的薪酬管理体系 (8) （三）逐渐减少政府的干预 (8) （四）建立留住人才的三副“金手铐” (9) 1.年金制度 (9) 2.股票奖励制度 (9) 3.期权激励制度 (9) 四.结语 (9) 参考文献 (10)

引言据不完成统计，我国中小企业约占全国企业总数的九层以上。在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用，对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势，往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理，在企业管理中对员工没有起到激励作用。薪酬是一般员工主要的经济收入来源，直接关系到其生活水平和和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬制度通常也称为工资制度，是企业用于规定薪酬的分配方式、划分薪酬标准的基本准则，是企业内部薪酬分配的基础，是确定和调整企业各类人员薪酬关系的依据。主要包括确定不同员工的薪酬构成项目、各种薪酬项目所占的比例、薪酬的支付方式等。然而在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。主要内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。中小企业的薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

某某企业的薪酬体系分析

XX公司的薪酬体系研究【摘要】XX公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、XX公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。第一章：绪论在ＳＷ保税区集聚了象XX公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公

司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源的减少；随着中国加入WTO后保税区政策优势的弱化，XX公司面临着日趋激烈的市场竞争。为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。论文研究的主要问题： 1、薪酬是如何发挥激励作用? 2、XX公司现有薪酬体系存在的问题? 3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系? 第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论 2.1薪酬的概念薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。①从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。 2.2激励理论的概述 2.2.1激励的概念 “激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。”②而激励

中国邮政薪酬制度改革

邮政业在促进我国国民经济和社会发展、保障公民的基本通信权利等方面发挥了重要作用。邮政薪酬制度改革方案是怎样的?以下是为你整理的中国邮政薪酬制度改革，希望能帮到你。中国邮政薪酬制度改革为进一步深化邮政体制改革，让广大干部员工共享改革发展的成果，集团公司决定建立起与企业发展战略和体制相适应的薪酬分配机制。根据党中央、国务院深化企业分配制度改革的有关要求，广泛征求各方意见，充分结合企业实际，多次咨询专业人力资源公司，制订了《邮政企业薪酬制度改革实施方案》。从今年10月开始，在全省各级邮政企业全面推行。一、为什么要进行薪酬制度改革?中国邮政实现政企分开、步入公司化运营之后，现行薪酬分配体系已不能满足邮政体制改革和市场竞争的需要。建立起与邮政发展战略和公司体制相适应的薪酬分配机制，成为邮政改革的必然选择。 1、薪酬制度改革是邮政体制改革的迫切需要目前，邮政企业的岗位工资制度是在政企合一的体制下，它替代了之前的岗位技能工资制度，向以岗位管理为基础的薪酬分配制度迈出第一步。然而，随着邮政体制的深化和市场经济的发展，现行薪酬分配体系已跟不上企业发展的步伐，主要表现在：工资制度不适应公司体制改革的需要，薪酬分配没有与企业规模、效益挂钩，没有真正体现出

岗位的责任与价值，基本上还是以行政职级确定薪酬，激励作用不够;员工薪酬结构不尽合理，一线员工的固定收入在其总收入中所占比重偏低，保障效果不明显;员工岗位工资相对固定，没有形成与企业发展效益相匹配的工资正常增长机制;核心岗位薪酬水平缺乏市场竞争性。 2、薪酬制度改革是应对激烈市场竞争的需要公司化运营后，面临着前所未有的市场竞争。在市场规律的支配下，邮政必须打破分配的平均主义，建立起体现岗位价值的宽带薪酬体系，通过完善绩效考核机制，向关键岗位和核心人才倾斜，以此激发人力资源的活力，增强企业持续发展的动力与核心竞争力。 3、薪酬制度改革是构建和-谐企业的需要全省大部分邮政员工常年战斗在基层一线，基本薪酬是他们收入的主要来源。此次改革，注重提高一线员工的岗位工资标准，并增加他们固定工资在全部收入中的比重，使一线员工月整体收入增长不低于80元。 4、薪酬制度改革的时机已经成熟当前，随着邮政改革发展处于关键时期，随着邮政储蓄体制改革、速递物流等主业改革进程的加快，迫切要求企业创新用人和薪酬分配机制，为改革发展提供强有力的支撑和动力。近年来，各级邮政企业按照省公司党组的部署，不断深化人事、用工、分配三项制度改革。许多邮政企业采用了计件工资、绩效工资、营销提成等多种分配

企业薪酬制度改革面临问题

某汽车企业薪酬制度改革浅析在实行了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分配制度已成为吸引、激励和保留骨干员工的核心问题。从原来的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变已逐步渗透到人生观、价值观方面。对于希望进行薪酬制度改革的企业来说，这种思想的前进在很大程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。以某国有汽车企业为例，对薪酬制度改革的进程、面临的关键问题及解决方案进行详细分析，为正在进行改革和亟待改革的企业提供一些参考。项目背景 B企业为某汽车集团的重要生产基地（分公司），在汽车制造商日趋激烈竞争中，该集团进行了新的战略布署和规划，预计至2005年，B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城，为今后整车和发动机生产成本的降低奠定基础，提高产品市场竞争力。因此，B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上解

决人的“能动性”和“主体性”问题，赢得公司未来竞争优势。问题诊断与分析通过对B企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析，以为改革方案的提出指明方向。根据笔者的咨询经验，大多数传统国企或多或少都存在着B企业的问题。 1、组织结构部门职能定位不明确，或者部门的一些关键职能缺失，导致本来较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B企业战略目标的实现。 2、组织文化 B企业传统国营企业色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“人情事故”，员工归属感很强，忠诚度高（有的几代人都在企业），但不习惯规范化和法制化管理。在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层员工希望保持稳定，安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在的薪酬变革阻力。 3、运行控制 B企业的日常管理基本上可以按照规定的流程和制度执行，但在问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力

如何加强电力企业薪酬管理

如何加强电力企业薪酬管理发表时间：2015-11-05T16:36:06.667Z 来源：《基层建设》2015年13期作者：何贤才 [导读] 国网四川省电力公司巴中供电公司（四川巴中 636600）文章首先分析了电力企业薪酬管理中存在的问题，同时提出了相应的加强管理措施。国网四川省电力公司巴中供电公司（四川巴中 636600）【摘要】：当前，随电力体制改革的不断深化，使我国电力企业机遇与挑战并存，所以，如何对薪酬政策进行合理运用以使企业工作绩效得以提升是加强薪酬管理的重要环节，也是各管理人员需深入研究与高度重视的课题。同时，传统的电力企业薪酬管理系统已经很难适应当今现代管理的需求，存在有许多问题，因此，电力企业需完善与改革其薪酬管理制度，建立起公平有效的薪酬管理体系。文章首先分析了电力企业薪酬管理中存在的问题，同时提出了相应的加强管理措施。【关键词】：电力企业；薪酬管理；加强；措施 0、引言薪酬具体内涵是指员工通过对企业做出贡献（其中包含员工对企业所创造出的成果、实施绩效、时间付出与努力等）而赚得的相应酬劳，广义薪酬包含有基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬及福利等，主要的表现形式为金钱或与某定额金钱相当的代替物。薪酬管理对电力企业而言也是十分关键的，优秀的电力企业通常能够利用层次分明的薪酬管理体系，来达到提升员工积极性的目的，然而在当前的薪酬制度下，有些电力企业依旧有一定弊端存在，从而使薪酬管理激励作用和杠杆作用很难得以体现。所以，建立激励性的、科学的薪酬管理体制，是提升创新能力、增强凝聚性，从而推动电力企业发展的关键。 1、电力企业其薪酬管理所存在的不足分析 1.1 存在严重的平均主义观念在薪酬方面，电力企业存在严重的平均主义问题，有些管理者以为，拉大员工间收入的差距，将可能产生矛盾从而不利于工作，也不利于工作积极性的调动，同时也有员工认为，干同样的工作就应拿同样的薪酬，由此长期产生的思想观念对员工思想意识形成了严重影响，使建立激励性的薪酬体制受到重大阻碍与困难，也使得绩效薪酬变成了固定薪酬，这都严重压制了员工工作的积极性，造成优秀员工动力缺乏，而后进员工又缺少压力，从而最终致使电力企业发展受阻。 1.2 薪酬体制与薪酬设计不够合理首先，薪酬体制和企业的经营战略错位或脱钩。对于电力企业而言，其发展战略与发展阶段不同，则其薪酬策略也应该相应调整。但电力企业的薪酬体制主要是由人事部按照企业领导要求来制定的，因此，在企业进入不同发展阶段后，对薪酬战略本应进行相应变动，而多数电力企业人力资源的管理人员却并未得到授权来适当调整员工的薪资。其次，薪酬设计未按管理原则进行。大多电力企业在进行薪酬制度设计时，难以准确获取市场的整体行情，所收集资料缺乏可靠性和真实性，从而使得所确定的薪资水平缺少市场数据的有力支撑。 1.3 奖励行为缺少规范性，激励机制缺乏在许多电力企业分支机构中，奖励已成为企业员工薪资中十分重要的部分，所以奖励是否规范，通常决定了薪酬体制是否具备激励作用。若奖励不以有效、公平的考核绩效为前提，且不将员工的责任、表现与绩效相关联，那么员工便会将奖励作为其基本薪酬的附加，则获得奖励便是理所应当。大多电力企业因对不同类型企业员工真正的需求缺乏了解，所采取的激励方式主要为物质激励，而缺少精神、文化激励，所以难以挖掘出员工的内在精神动力，也难以使员工实现自我价值等高层次精神需求得到充分满足，从而难以使员工积极性被充分调动。 1.4 缺乏科学的岗位评价与工作分析制度岗位评价作为薪酬设计基础，其评价结果将会是薪酬确定的有力根据。有些电力企业其绩效考核的手段较为粗放，大多是定性考核，而很少进行定量考核行为。对于员工劳动的强度与技能、岗位职责以及工作环境等未进行较为规范的岗位评价，从而造成责任承担较大与责任承担较小的岗位间收入难以合理的拉开差距，也造成工作环境较艰苦及技术要求较高岗位和一般岗位间的收入也未能拉开合理差距。同时，经济考核的手段不够完善，也使得考核流于形式化，缺乏科学、系统、严格的评定方法，易于引起评定出现失误。 2、电力企业加强薪酬管理的措施分析 2.1 构建科学考核制度，完善增资机制电力企业在实际确定薪酬总额与薪资增长率过程中，需保证操作的科学性与规范性。首先，需开展薪酬调查，以取得相关电力企业的薪资结构与工资水平资料，并根据社会发展状况来对薪酬体制进行完善；其次，要严格、全面的进行考核，需考核职工实际的工作能力与业务技术水平，从而对劳动差别进行正确区分；企业领导需对下属认真进行分析，以找出差别，进而实行不同的领导形式，从而起到较好的领导作用。建立有效科学的岗位评价机制，利用岗位评测，以了解各个岗位的劳动强度、工作条件及职责大小等，并通过确认岗位价值，来量化的确定出薪酬依据；在企业内部构建竞争上岗管理制度，使岗位可上可下，人员有进有出，从而为员工间收入差距的合理拉开及工作积极性的发挥提供体制保证。 2.2 根据自身特点，构建灵活薪酬管理制度电力企业其岗位不同，所采取的分配薪酬手段也应不同，如此才能最大限度地使薪酬体现出不同岗位企业人员的工作价值。电力企业若要留得住人才，必须在向员工提供具备市场竞争性薪酬的同时，也要提供优厚福利。面对当前人才竞争的日益激烈，电力企业需把西方国家的人性化福利项目和我国实际相结合，从而不断推出满足自身特征的多元化福利项目，特别是那些符合员工丰富要求，促进实现组织目标的福利，从而为员工自我实现、自我发展提供良好环境。此外，电力企业还能搭建福利组合项目，以满足职员对福利机动灵活的需求，以提升员工满意度。 2.3 建立薪酬管理新模式岗位激励模式按照岗位性质不同，电力企业需采取的激励形式也应不同，从而确保企业员工积极性与创造性得到充分调动，进而提升企业员工整体的效率。对于电力一线运行生产岗位需实行岗位薪酬制度，基于运行岗位的岗位分析与岗位评价，来确定各岗位的薪酬标准，并将岗位薪资总额承包与运行值，通过运行值长且依据量化考核准则以对值员绩效进行考核，并按照考核结果进行奖罚。对于企业的中层管理者和部

企业薪酬体系的实施研究分析

－99－管理科学企业薪酬体系的实施研究分析杨全富（中交二航局二公司人力资源部，重庆400042） 1规范制度管理，确保薪酬改革规范实施人力资源管理的各项工作应是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬体系的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。企业现有人力资源管理制度不够健全，特别是员工绩效考核不科学，还是传统的考核体系;企业内人员调动也比较乱。所以，在实施改进后薪酬体系方案时，要注重绩效考核制度和人事调动制度的进一步建设。 1.1建立有效的绩效考核制度，为薪酬的分配提供依据在企业的薪酬体系方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考核制度。绩效考核的结果是确定薪酬的最直接依据。如果缺少对业绩、能力的制度性考核，只能依赖监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。不仅如此有效的考核体系还能帮助企业合理地配置人力资源，有效进行薪资和人员变动管理。 1.2建立人事调动制度，确保岗位与薪酬同步变动企业现在还没有规范的人事调动制度。当某些职位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行过评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是 “跟人走”而非“跟岗位走”。企业在实施改进后的薪酬体系时建立了企业内员工的任职资格评价制度，使企业新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。 1.3建全奖惩制度，将员工的薪酬与奖惩有机结合企业原先的奖惩制度大多只停留在对违返企业规章制度、违反安全生产条例或出现重大质量事故等行为的惩罚及对生产运作环节的奖励，对员工绩效方面则很少进行奖罚。建全奖惩制度后，在原先制度中加入“上下岗制”和“总经理特别嘉奖”的内容。对于年度绩效考评不合格者，将劝其下岗参加培训学习，在培训期间，其只能拿到薪酬中的基本薪部分和正常福利;对年度绩效考评优秀者和参与创新者，将由总经理亲自颁发“总经理特别嘉奖”，具体数额将根据员工的贡献由总经理亲定。两种结果，待遇截然不同，奖罚分明，激励效果明显。 1.4建立晋升制度，保障新人提升在一个企业中，除非没有一个员工能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。以往，员工的晋升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的招聘和选举。这样做的最大弊端是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处事圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推存的人员有全面的了解。结果是，企业的干部梯队严重匿乏。当出现重要职位空缺时，总经理捉襟见肘，苦于找不到合适人选。而对于被提拔上来的干部，由于原先没有考评制度，也没办法衡量其工作绩效，结果就产生了“官本位”现象。只要当干部，即使业绩不好也可拿高薪。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，行政部就会遵守“先内后外” 的原则，首先在企业内部张贴招聘广告，凡是符合要求的员工都可以毛遂自荐，提出应聘申请，符合条件的员工都可以通过公平的选举获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。企业的晋升制度中还明确规定了专业技术人员和管理人员双通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员的晋升加以保障。 1.5明确提薪制度，让员工看到希望员工的薪酬确定后并非是一成不变的，应该让员工清楚地知道自己在什么情况下可以获得提薪，从而让没有得到晋升或调动机会的大多数普通员工也能看到希望。提薪制度一经确立，就应该保持它的连续性。当企业不景气时，一定要通过强化管理找出开源节流的办法，不提薪或降低薪酬水平是最不明智的做法。 2强化薪资管理，保证薪酬改革有效实施薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪酬体系方案有效实施。企业旧的薪酬体系是传统的薪酬管理体系，对薪资几乎没有科学的管理，缺少预算、总量控制不严、与市场实际薪酬水平脱钩，产生了企业对人工成本缺乏控制的问题。所以，企业应主要从薪酬预算、总量控制、政策调整三个方面来进行薪资管理。 2.1做好预算在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。 2.2注意总量控制，及时修正支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用。但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的粘性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，企业根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。例如，除了企业原来实行的用薪酬占销售额的百分数来衡量薪酬在销售额中所占的比例是否合理，还可用平均每人每年的薪酬总额来反映企业总体的薪酬成本，用福利支出占薪酬总额的百分比来反映福利支出在全部薪酬支出中的比例是否适当等等。 2.3定期及时调整，适应市场变化薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。由于行业特点，企业的薪酬体系与企业战略之间存在着很强的依存关系，企业战略紧跟外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，企业战略也相应进行调整，企业通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，根据企业的薪酬战略，要保证企业总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场薪酬水平。因此，企业的薪酬水平要随着市场的薪酬水平和结构而调整。尤其是当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平和结构的调整是必须的。 3及时沟通宣传，保证薪酬改革顺利实施在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬体系成功实施的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是在人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。因此，如果沟通不良或宣传不到位很容易在员工中产生不良影响，他们会担心薪酬体系实施后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬体系实施的进程。在薪酬体系实施过程中，企业应该特别关注与各部门主要领导的沟通。因为在改进后的薪酬体系方案中加大了对部门领导的考评与激励。通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。另外，由于中层干部在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。同时，企业也积极做好与员工的沟通和必要的宣传与培训。通过沟通尽量做到让大多数员工满意。在实施过程中，企业广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物、BBS 论谈、薪酬体系实施动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式，增进了企业与员工的相互理解，打消了员工的思想顾虑，得到员工了的信赖和支持，保证薪资体系的顺利实施。责任编辑：袁依凡摘要：现主要对薪酬体系实施的措施，其中包括规范制度管理，强化薪资管理以及及时的沟通宣传，这些都为企业实施新的薪酬体系奠定了基础。关键词：企业；薪酬方案；薪酬体系；员工；人力资源管理；薪资管理

中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案

中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案基本简介中共十八届三中全会《决定》中，国企主要负责人的薪酬待遇问题，位于第7项改革“推动完善现代企业制度”的最后一部分：国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。中共中央总书记指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。“国企负责人没有‘职务消费’，按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须根除。” 背景在市场经济发展的大潮中，上一轮央企负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心资源的央企，许多效益被公众认为并非真正意义上的经营。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。尤其是近年来，一些国企、央企负责人既拥有比较高的行政级别，又领取高薪酬。在一些沿海发达地区，能到国有企业或者央企担任负责人被认为是一种重用或“福利待遇”，致使一些人甚至动用关系“铺路子”“走后门”。这些变味的做法都脱离了上一轮央企薪酬制度改革的良好初衷，需要大力纠偏。此外，一些国有企业中还长期存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。有的高管薪酬与其经营业绩不相符，一些国企高管的待遇甚至在企业出现巨亏时不降反升。这些做法不仅违背央企的定位，甚至直接加剧了社会分配不公。[5] 核心内容央企负责人薪酬制度改革

央企负责人薪酬改革明年登场[6] 方案包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面内容。《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》最核心的内容是明确，下一步央企高管薪酬将采用差异化薪酬管控的办法，综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展，重点对行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行限高，以此来抑制央企高管获得畸高薪酬，缩小央企内部分配差距，使得央企高管人员薪酬增幅低于企业职工平均工资增幅。[7] 四大亮点其一，清晰表明对央企、国企负责人适用“党管干部”原则，以更刚性的行政制度管理央企、国企负责人的职务行为和待遇。这特别体现三个方面：对央企负责人的七项职务行为首次设置上限；明确对四种公款消费行为设置禁令；严格限制企业负责人高年薪。强化行政管理，既将央企负责人的职务行为纳入中央“八项禁令”范畴，也符合央企、国企负责人的现行用人机制。其二，清晰表明了央企薪酬制度改革与国资国企改革的关联性。薪酬制度改革方案，首次提出推进这项改革要坚持国有企业完善现代企业制度的方向。健全公司法人治理结构，政企分开、政资分开是国有企业建立现代企业制度的主要目标。过去，这成为一些国有企业拿高薪酬的依据，但实际上失之偏颇。薪酬制度改革方案通过“明确坚持分类分级管理”“建立与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法”等表述，透露出根据不同经营性质实施差异化薪酬的思路。这也意味着，公共服务性国企与一般竞争性国企，将有不同的考核标准和薪酬标准。而这要求准确界定不同国企的功能，这也正是新一轮国资国企改革试点的主要着眼点。由此，央企薪酬改革也纳入了国资国企改革的大盘子。从推动央企薪酬改革的速度可以断定，以划分国企功能、健全公司治理结构、完善国有资产管理为核心的国资国企改革将在各地得到迅速推动。只有先行推动国资国企改革，薪酬改革才有操作平台。

[浅谈国有企业薪酬制度改革]2020国企薪酬制度改革

[浅谈国有企业薪酬制度改革]2020国企薪酬制度改革【摘要】改革开放以来，我国国有企业在薪酬管理方面存在着不少弊端，传统的薪酬管理体制已经跟不上经济发展的客观要求。针对这些弊端，提出了一些改革措施，并结合薪酬制度改革的关键点及主要目的，探讨了国有企业在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面应注意的问题。【关键词】国有企业；薪酬；改革一、薪酬制度改革的背景及意义随着我国经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，企业要想生存就必须不断提升自己的竞争力，薪酬激励的重要性也就显现出来。科学的薪酬激励机制，不仅能激发员工高涨的工作热情，而且从总体上缩减了企业的人力成本支出，有利于企业获得良好的经济效益。增强企业对人才的吸引力，最大程度的发挥员工的主动性和积极性也一直是提高国有企业竞争力的关键，薪酬激励在其中自然起着不可忽视的作用。自改革开放以来，我国国有企业在改革经济体制的同时，也在不断的对薪酬制度进行完善，并取得了一定的效果，但是国有企业的薪酬管理方面仍存在许多弊端，不少企业由于薪酬的改革反而出现了薪酬激励性不明显、员工积极性降低等现象。因此，建立合理、有效的薪酬制度是我国国有企业必须解决的重要问题。二、国有企业薪酬制度存在的缺陷目前，我国国有企业薪酬制度的改革还存在一些缺陷，主要表现在以下几个方面：1.政企不分我国社会主义市场经济体制决定了大多数国有企业的所属权由政府掌握，尽管在薪酬管理方面企业可实现内部的自主分配，但政府部门仍然决定着大部分国有企业的工资总额，这就导致了国有企业的薪酬管理自主权难以落实，薪酬管理易受到政府的行政干预，使得整个薪酬体系的改革缺乏合理性和科学性。2. 薪酬管理观念滞后市场环境以及企业的发展是不断变化的，国有企业的薪酬管理应当与之结合，才能更好地提升企业的竞争力。然而，目前的国有企业大都缺乏这一观念，导致了薪酬管理缺乏战略性和动态性。3.薪酬水平与市场脱节大部分国有企业仍在采取相对封闭的薪酬管理方法，仅根据自己的效益来确定薪酬水平，导致企业的

基于激励体系的电力企业薪酬工作的探讨

基于激励体系的电力企业薪酬工作的探讨发表时间：2017-07-18T09:06:59.680Z 来源：《电力设备管理》2017年第5期作者：刘云[导读] 稳定和吸引专业技术人才、优秀管理骨干和生产技术骨干，实现人尽其才，才尽其用，进而促进经济效益的提高和公司各项战略目标的实现。国网河北省电力公司沧州市渤海新区供电分公司，河北省沧州市061001 摘要：当前，我国电力企业传统的工资体系忽略了岗位分析，过于侧重员工的劳动技能。这种薪酬制度背离了劳动力市场的价值规律，使得企业需要的人才留不住、引不进，同时也造成企业的效益长期低下。本文以电力企业为研究对象，通过研究相关的薪酬激励理论并结合电力企业现有薪酬制度的不足，以岗位分析与评价为基础提出电力企业薪酬激励体系的优化策略，以期提高电力企业的人力资源管理水平和人才竞争优势。关键词：电力企业；薪酬；激励；体系一、电力企业现有薪酬制度的不足缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些电力企业普遍存在的问题。电力企业现行的薪酬制度一般都为原国家电力公司所属各企业普遍实行的岗位技能工资制，即“岗位技能工资+工龄工资+津贴+奖金”的模式，员工的工资可分为固定工资和浮动工资两部分。对于薪酬政策没有涉及，导致了现有薪酬体系在一种比较僵化的思路下执行，没有起到薪酬体系应有的激励作用。员工普遍形成平均思想，绩效考核指标量化不到位，没有解决好“干好干坏一个样”的问题，难以体现其对企业的贡献，造成部分管理人员，特别是辅助人员奖金发放方面的平均化倾向严重。二、构建策略 1、电力企业薪酬总额的预算控制有效地控制企业的人力成本是薪酬管理中的重要环节。对于任何企业，薪酬预算都能帮助其控制和评估人力资源合理的投入和产出，进而有效地控制人力成本开支。电力企业薪酬体系主要分为工资、福利和奖金三部分，由于电力企业每年的人员流动率不大，可以采取累加预算法来增加工资预算的准确性。累加预算法把企业未来全年所有员工的薪酬进行累加求和，由此得出其全年的薪酬总额。该方法的计算公式如下所示：在公式中，K代表全年的薪酬预算总额，i代表月份，Tm代表某月企业所有人月薪总和，B则代表电力企业的利润增长率。累加预算法比较实用，而且其预算的准确性也比较高，为大多数企业所适用。 2、电力企业管理层薪酬优化设计年薪制是目前市场上对经营管理人员适用效果比较好的形式。电力企业年薪制实施范围应以公司经理、副总经理、总工程师为宜。其结构与模式设置如下：年薪=基本薪酬+岗位工资+绩效工资+年终奖金+特殊津贴+福利保险。（1）基本薪酬。一般以企业员工当年平均工资水平为基数，乘以与企业当年实现净利润情况相对应的系数确定，即基本年薪=基薪系数×员工平均工资。（2）薪点工资。即岗位工资和绩效工资之和，岗位工资标准依据年度薪点值和岗位工资薪点标准固定发放，绩效工资依据考核结果浮动发放。一般年薪制中绩效工资占薪点工资的70%，即薪点数为0.7。计算如下：岗位工资=岗位薪点数×每点薪值；绩效工资=绩效薪点数×每点薪值×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数。（3）年终奖金。根据电力企业实际情况，经营者长期激励应采用年终奖金的形式，奖励对象是完成或超额完成规定经营目标的经营者。年终奖金=计提比率×岗位分配系数。其中，年终奖计提比率一般参照公司利润额的5%左右计提，而岗位分配系数则参照不同岗位的特点及数量来求得。（4）特殊津贴。包括购房补贴、购车补贴及带薪休假等。按照经营者级别及在公司服务年限，分别规定不同的居住面积按照市价一次性予以购房补贴，要求经营者继续在公司服务若干年限；由公司贷款为经营者购买汽车，并每年给予一定的费用补贴；对完成绩效目标的经营者，每年奖励两周的带薪休假，并报销经营者及家人的休假费用，注意总额的限制。（5）福利保险。福利主要由法定福利、特殊福利组成。法定福利主要包括国家规定的“五险一金”；而特殊福利则通常包括进修培训、特殊管理津贴等形式，主要取决于企的业经济效益情况以及个人贡献的大小。 3、电力企业中层管理者薪酬优化设计中层管理者包括生产部部长、安监部部长、供电所所长、综合部部长、财务部部长和营销部部长等，其薪酬按月核算：月工资=月基本工资+效益奖。其中基本工资作为中层管理人员的基薪，起保障作用，与一般管理人员的分配办法和计算方法相同。效益奖则依据以月度绩效考评为基础的年度绩效考评、单位绩效考评。个人绩效考评占80%，单位绩效考评占20%，中层管理人员的平均效益奖占年薪酬总额的60%左右。总体平均收入是员工平均收入的3倍。计算方法如下：效益奖=单位员工年平均工资×3×岗位系数×绩效考核系数×0.8+单位员工年平均工资×3×岗位系数×单位绩效考核系数×0.2－全年各月平均工资之和。 4、电力企业一般员工薪酬优化设计（1）技术人员薪酬设计。技术人员作为电力企业的骨干力量，其薪酬模式应该着重遵循价值取向原则，而其福利则主要侧重于那些个性化福利，一般计算公式：技术人员薪酬=基本工资+岗位工资+年资工资+技能或知识价值。其中基本工资以及岗位工资一般比较固定，主要根据员工的岗位层次以及技术等级来综合核定各人的工资档次，并按月发放；年资工资则主要考虑工龄的长短而逐年提高；技能或知识价值则主要考虑技术人员的学历层次、职称层次、科技成果的价值以及评优评先情况的不同计发不同的工资。（2）普通工人薪酬设计。电力企业的普通工人可采用项目工资制，这种工资形式不但劳动激励性强，而且使人们感到公平，最大限度打破生产过程中的大锅饭现象，其具体结构包括两部分。一是普通工人的固定薪酬部分。包括基本工资、工龄工资和职称工资三部分，为了管理的方便，目前暂时确定这三部分的给付标准与管理人员相同。生产人员的固定薪酬按月发放。二是普通工人的浮动薪酬部分。依据工程项目的类型、员工在项目中所从事的工作类别等来综合确定，浮动薪酬原则上是在项目工程验收合格后综合计算发放。普通工人浮动薪酬=某个项目薪酬总额-该项目员工总数×员工在该项目中薪酬分配系数。

企业薪酬管理制度分析

企业薪酬管理制度分析 1 2020年4月19日

薪资制度目的(PURPOSE): 建立和合理而公正的薪资制度,以利于调动员工的工作积极性。政策与程序(POLICY&PROCEDURES): 1．薪资构成员工的新资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。月薪=标准工资+奖金标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资如下图所示: 年终双薪(年终分红) 薪资奖金月薪岗位工资(30%) 标准工资福利津贴 (30%) 基本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资,根据每位员工的任职岗位、资历、能力

等确定。基本工资占标准工资的40%,为员工的最低生活保障工资,应不低于当地的最低工资标准。福利津贴占标准工资的30%,含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。岗位工资占标准工资的30%,通知鸡蛋不同岗位的员工,岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。年终双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节一前)根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下: 员工上年度实际工作月数年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1(个月) 12(个月) 年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。 2．奖金奖金即月奖金,是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则,更好的调动员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况,由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行”奖金分数制”,即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别,计发奖金。优点:

1）职级越高,奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下,部门员工的人数越少,每个员工分得的奖金总额越多,即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量,实现酒店人员编制的自动控制如:某月所提取的奖金额为300,000元,奖金份数总计为500份,则每份奖金为600元;如果奖金份数为1,000分,则每份奖金为300元。 3）奖金份撇倾向于权太运作员工,有利于调动前台员工的积极性。 3．职级与工资根据工作岗位及酒店实际情况,酒店所有员工共分为十三个职级,即:行政级 1-2级经理级 3-5级督导级 6-9级员工级 10-13级详见附表<员工职级与职位分配>。 4．特殊津贴经批准的特殊津贴(如工种津贴,外语津贴等),按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准,总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定所有薪入职员工,其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时,人事培训部根据员工的实际情况