新形势下企业发展策略分析
新形势下企业发展策略分析
摘要：2008年金融危机爆发后，全球经济得到进一步回暖，但是运力过剩，油价高涨，人民币的升值等等都为我国航运企业带来巨大的挑战。企业内外部环境的变化引发企业发展战略的调整。文章通过分析一家上海的国有中小型航运企业a公司，运用swot分析面临内外部环境的变化，进而找出存在的问题，提出相应的对策，从而增强企业凝聚力，提升竞争优势，以期为同类型企业提供借鉴。关键词：企业战略；swot分析；对策
一、引言
2008年金融危机爆发后，全球经济得到进一步回暖，为航运业发展带来了一定机会。但不可否认的是，整个航运业还存在着运力过剩，加上近期油价高涨，以及人民币对美元的节节走高，这都为我国航运企业带来巨大的挑战。作为国家重点发展的、关系国计民生的航运业，面对这一复杂的经营环境，如何根据内外部环境变化适时调整企业战略，进而提升竞争优势，成为航运企业能否经营成功的关键。
a公司作为拥有20多年历史的地处上海的一家地方性国有航运企业，在当前复杂经济形势下，如何调整企业战略，进而增强企业凝聚力，提升企业竞争优势，成为a公司的当务之急。
二、a公司内外部经营环境分析
a公司是一家上海国有的从事区域性近洋航线的集装箱运输的班轮企业，业务经营以集装箱班轮服务为主，建立以上海为中心和区
域总部，辐射至日本、台湾、东南亚、香港等二十余个港口的集装箱班轮服务网络。投资企业涵盖了船代、货代、集装箱运输和租赁等方面。
当前全球经济形势复杂多变，a公司要审时度势，危中求机，不断调整以适应内外部环境的变化。文章运用swot分析a公司面临的内外部环境：
（一）外部环境分析
机会：航运业是国家重点发展的支柱产业；2009年经国务院批准，上海已启动国际航运中心的建设，这对依托上海，拥有资源优势的a公司而言，是千载难逢的机会；国有这一背景带来强大的资源优势，与上海港口企业保持着良好的合作关系。
挑战：全球贸易活跃度是航运业繁荣与否的关键。2008年底金融危机的爆发及向实体产业渗透至今，全球贸易量复苏缓慢，近期希腊债务危机、美国信用等级下调带来世界经济二次探底的预期在加强，航运业运力过剩问题突出，运价萎靡，步入调整期，面临巨大的经营压力；人民币加速升值，特别是2010年至今，这对以美元为计算基准的a公司来讲是巨大的损失；全球油价高涨，作为高能耗的航运企业来讲无疑是雪上加霜；国家及上海市出台的法律法规，如《社会保险法》，以及十二五规划提高居民收入等，将大幅提高企业的人工成本；区域内航线的进入门槛低、船公司繁多，地方船公司所开辟的航线分布相近、揽货网络相似，竞争较为激烈，区域内的航线竞争几乎是完全竞争。
（二）内部环境分析
优势：已形成集船代、货代、集装箱运输和租赁、船员劳务服务于一体的产业化管理的竞争优势；在国际航运市场中赢得了良好的声誉；拥有一批优秀的人才队伍，本科以上学历占到50%，特别是一支高素质的船员队伍；拥有一批稳定的客户关系与资源。
不足：企业负担重、退休人员、内退人员增多；业务模式过于单一，未实现沿海、近洋资源互补；船龄偏大，船况相对较差，船舶准班率低；集装箱的货种结构较为简单，多为较低附加值，货主单位多、运输批量小；客户定位不清晰，服务不突出，高端客户逐步被竞争对手吸引。
面对这复杂的内外部形势的变化，a公司应如何调整企业发展战略，提升竞争优势成为当务之急。
三、存在的问题及原因分析
为了深入分析公司存在的问题，a公司成立工作组进行专项调查研究。工作组通过对航运市场调研，走访航运企业以及合作单位，认为当前公司存在问题归结起来如下：
（一）区域性航线布局存在局限性
1.区域内市场相对脆弱，风险较大
尽管亚洲地区港口集装箱吞吐量可观，但区域内的运输市场却相对脆弱。相对其他地区而言，由于亚洲国家刚从金融危机中走出，经济复苏中频频出现波动反复，而区域间运输的货物均为各国发展经济所需的原材料，受经济变化的影响更大，因此亚洲区域内运输
的承运人要面临更易波动的市场，承受更大的市场风险。
2.进入门槛相对较低，运力供应充足
区域内航线相对运距较短，在船舶大小、经营规模等方面的要求不如远洋航线高，因此近洋航线的进入门槛相对较低，船公司数量多、规模小，总体上运力供应充足。特别是日本航线，运价战已多年，亏损严重。随着大型集装箱船不断投入市场，原来在干线上运营的中小型船替换下来后，可能会进入区域内近洋航线，从而增加了区域内航线运力供应压力。
也就是说，a公司选择的区域性航线是一个近乎完全竞争的市场，面临着残酷的市场竞争，这对于一家拥有20多年历史负担承重的国有企业来讲过于残酷。
（二）公司市场定位不清晰
a公司是以上海为中心的区域性航运企业，揽货主要是货代和境外代理为主，还有自己开发维护的一部分客户。货物基本上是点对点为主，中转箱较少。由于所在的航线运力过剩，竞争比较激烈。a公司在市场上给客户的定位非常不清晰。以日本线为例，市场上客户分位三类，一类是高价值的客户。他们注重服务品质，需要有稳定的船期和优质的服务做后盾。一类是低运价客户。这类客户总是市场上选择运价最低的船公司，他们不在乎船期和服务。还有一类客户介于两者之间，运价要适中，班期相对准，但这一类客户最不稳定。a公司现在多数服务于这一类的客户。因此a公司面临着较大的困境。
四、对策分析
在上述分析的基础上，为了有效应对企业面临的各项经营压力，开拓企业业务发展和经营效益，提升企业竞争力，a公司提出如下对策。
（一）公司定位为：服务于上海港
为上海建设成为国际航运中心作出贡献。逐步转化当前的运营模式，将原以上海为中心，将日本、台湾、香港、东南亚等区域的集装箱运输，逐步转变为以上海港为中转枢纽的集装箱运输，含国内中转和国际中转，提升中转业务的比重。
（二）措施
1.开拓业务渠道，寻求新的业务增长点
（1）寻求与大的船公司业务合作，为干线枢纽港配套服务的近洋支线将成为新的增长点
集装箱船的大型化需要有高效、稳定的支线运输网。多式联运、物流系统的发展及联营网络的建立，也有利于建立支线运输网与组织货源，有利于航线优化，挂靠港减少，促使大船、支线船平衡配备，因此，为干线枢纽港配套服务的近洋支线成为新的增长点，对a公司来讲是一机会。
对于大的干线船公司，已在码头、内河运输和物流等方面同我国港航企业开展了广泛的合作，在中国市场上迄今尚未与任何一家近洋船公司建立长期合作伙伴关系，更没有拥有自身的全资子公司在从事亚洲区域内的支线运输的，比如马士基等，a公司可以考虑与
其合作，争取成为其的支线运输网。因为对于大的船公司而言为了追求规模经济效益，船舶日趋大型化，随着大型化集装箱船舶数目越来越多，也需要越来越多的支线船与之配合完成转运工作。（2）通过与干线船公司的合作，催动上海港的国际枢纽港的建设
作为中国外贸出口的重要窗口，以广大的长江流域作为经济腹地的上海港，大的船公司凭借a公司的国有背景和上海港良好的关系，将有助于他们在国内形成一套由南到北完善的港口服务网，而港口的优势结合和有力的陆上货物运输和流动管理，将进一步改善上海港综合物流服务水平，有利于上海港吸引更多的国内外货源，尤其是国际中转及支线喂给货源，对上海成为国际集装箱枢纽港将发挥积极的推动作用。
（3）配合中转业务拓展，调整航线布局和服务
根据当前的状况，对各航线采取不同策略。台湾线是公司的优质航线，品牌概念深入人心，集公司优势资源确保台湾航线的经营优势，准班期、优服务。而对于其它航线，可通过与其它船公司的合作来提升竞争力，比如互换舱位等。另外，今后根据中转业务的拓展，调整目前的航线布局和班期密度。
2.建立动态预警跟踪机制，加强成本控制力度
鉴于当前各项经营成本都有上涨的压力，公司加强内部管控，将公司各项成本分摊至各部门，各部门作为公司的成本中心，设立成本考核指标，每月跟踪考核，对于偏离度超5%部门予以及时提醒，
分析原因，形成成本动态跟踪机制。对于公司影响重大的成本，比如油耗则由公司进行跟踪考核，由能耗管理岗位负责掌握油价动态变化，根据油价的区域性差异，选择最低成本的港口予以加油，同时公司考虑是否引入其它金融产品来对冲油价上涨带来的成本压力。
3.加强人才培养，为企业发展提供保证
企业的经营发展离不开人力资源的有力支撑，需要一支强有力的航运人才队伍。公司应坚持内部培养和外部招聘兼顾，建立人力资源管理信息库，对于企业内部有潜力的员工通过轮岗、外派、交流等形式进行培养，提高其专业岗位技能、综合管理能力。对于紧缺人才比如市场营销人才采用外部招聘的形式引入高端人才加盟企业。此外，人力资源培训形成常规化，提高企业员工综合素质。对于企业中高级管理人员或储备干部可采用送入国际知名的船公司进行培养，培训的重要方面是管理能力、管理技能的综合培训；对一般管理人员的培训可采用内部培训、外部培训、自学的方法，对其进行管理专门知识的培养以提高管理技能，或采取轮岗或换岗的形式，使其熟悉各个环节，提高工作的协调性和高效性；而对普通员工则重点进行操作技能和企业文化、管理制度的培训，提高员工的执行力；对于专业性人才，比如船员和海务、机务技术类人才，除了海事局规定的专业培训外，还应通过内部培训的方式，加强船员专业技能和管理技能的培训，为公司船舶队伍发展的提供保证。参考文献：
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4.袁亦男，邹平.基于swot模型的中小企业发展战略选择[j].昆明理工大学学报（理工版），2007（4）.
（作者单位：上海海华轮船有限公司人力资源部）