马斯洛原理对员工激励

一、引言

工业社会中的最重要资源是资本，而知识社会中的最主要资源是知识。进入知识经济时代，企业处在信息化、知识化的社会环境中，面临急剧增长的知识和信息，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济主要的工作形式。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工——实现，自然地，作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越重要，成为了企业价值的重要组成部分，知识型员工的数量、质量以及价值观将是企业在激烈竞争中能否取得成功的关键因素。调查显示，美国知识型员工已占人才市场的59%，在中国，这个数字也在逐年增长[1]。如何了解知识型员工各方面的情况，有针对性地激励知识型员工，使得人得其位、位适其人，最终实现人尽其才、才尽其用，是现代企业迅速切入世界新经济发展的轨道，实现“蛙跳”式发展的重要环节。事实上，这也成为了现代企业人力资源管理的重心和现代企业可持续发展的一个核心命题，正如美国人力资源管理大师加里德斯勒所指出的，所有的人力资源活动都有激励的含义：人力资源管理制度就是广义的激励制度[2]。

二、马斯洛需求理论概述及知识型员工剖析

（一）马斯洛需求层次论概述

马斯洛(Abraham Maslow，1908—1970)，出生于美国纽约布鲁克林区，美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。1926年考入康乃尔大学，1933转到威斯康辛大学学习心理学并获得博士学位。主要著作有《人类动机论》(又称《需要层次论》)、《自我实现的人》、《动机与个性》、《在人的价值中的新认识》、《科学的心理学》和《一种存在的方式》等。1967年被选为美国心理学会主席。

马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，依次由低层次到高层次递进：

(1)生理需求。一个人维持自身生存的最基本要求，主要包括吃、喝、衣、住、行等方面的要求。

(2)安全需求。包括对人身安全，财产安全，生活安定，免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。马斯洛认为，整个人的有机体是一个追求安全的机制。对一般员工而言，安全而稳定的收入、医疗保险、失业保险和退休金等构成安全需求的报酬因素。

(3)社交需求(感情需求)。包括对友谊、爱情以及归属的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，这些需求就会凸显出来，进而产生激励作用。

(4)尊重需求。尊重需求包括个人的成就感和自我价值实现的感觉。马斯洛认为，尊重需求得到满足，能使人对自己充满信心，对工作满腔热情，体验到自己活着的价值。

(5)自我实现需求。这是最高层次的需求，实现个人理想、抱负，体现最高水平的个人价值，发挥最大潜能。达到自我实现境界的人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事。

五种需求从低到高，按层次逐级递升。一般来说，某一层次的需求满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力，相应的，

获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。五种需要可以分为两个大阶段，第一大阶段是生理、安全和感情上的需求，这个大阶段都属于低一级的需求；而尊重的需求、自我实现的需求是高级需要，属于第二个大阶段的需求。一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。各层次的需求相互依赖，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小而已。马斯洛的需求层次理论，从人的需要出发探索人的激励因素，研究人的行为，指出了人的需求是由低级向高级不断发展的，因此，需要层次理论对企业如何有效设计薪酬体系，充分调动人的积极性、创造性都有启发作用。

（二）知识型员工剖析

1、知识型员工的概念界定

美国管理学大师彼得·德鲁克[3]首先提出“知识型员工”是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比[4]认为，“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”。

美国管理学者伍德鲁夫（Woodourffe）[5]认为，知识型员工是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。在这个定义中，他认为，知识为创新提供了基础，但并不等于创新本身，衡量知识型员工的标准应该是创新。

学者王兴成、卢继传、徐耀宗在《知识经济》[6]一书中写到，从知识资本理论和人力资本理论来看，知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。

史振磊博士[7]认为，知识型员工是“以智慧、知识来增加产品的附加价值而不是用肢体来生产或推销产品的劳动者”，或者是“创造知识、使用知识的企业员工”。

总体来说，本文认同彼得·德鲁克对知识型员工所下的定义，并结合我国的员工特点，将知识型员工界定为其工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能的员工，如财务总监和优秀的技术开发人员等；或者要有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能的员工，如销售经理和企业的总经理等。这一概念范围的界定决定了本论文调查研究对象的选取。

2、知识型员工的特征

综观以往文献资料对知识型员工特征的论述(彼得·德鲁克，1999；王兴成，卢继传和徐耀宗，1998)，本文尝试对知识型员工的特征进行了全面和系统的归纳，主要的特征有下面几个方面：

（1）、自主性和独立性较强。知识型员工是企业中最富有活力的细胞体，他们喜欢自主自由的工作环境，强调工作中的自我引导，一般不愿受到上级的过多指挥。

（2）、劳动具有创造性。知识型员工所从事的不再是简单的重复性工作，而是具有创造性的，他们在不确定的环境中充分发挥个人的灵感和能力，运用自己所拥有的知识和技能，不断给产品和服务增加价值，从而为企业创造财富。

（3）、劳动过程难以直接监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，他们

的劳动过程往往是无形的，并且可能在任何时间任何场所发生。除此之外，他们的工作没有或很少有固定的流程、规则和步骤，因此很难对他们的劳动过程进行监控。

（4）、强烈的成就动机。知识型员工有较高的需求层次，较强的成就动机，并专注于自己的兴趣爱好。他们比一般的员工更加在意自身价值的实现和得到社会的认可。因此他们追求具有挑战性的工作和完美的结果，渴望实现自身价值。

（5）、具有专业特长和较强的学习倾向。知识型员工基本上都具有较高的学历，受过专业的系统培训，拥有很强的专业知识和技能。他们为了适应现在市场人才的竞争，会不断要求更新自己的能力和价值，具有很强的学习倾向。

（6）、重视成就和精神激励。对于知识型员工，他们把成就和精神看的比简单的金钱物质更重要。在企业中他们更加看重的是职业发展、工作能力的发挥和工作成果的意义。

（7）、流动意愿强。知识型员工拥有企业比较短缺的经济要素，随着知识经济的到来，传统的雇佣关系受到了挑战，他们忠诚于自己的专业而不是企业，并且由于自己对自身就业能力的追求，他们一般不愿意长期与某一企业保持雇佣关系，因而表现出较强的流动意愿。

三、我国企业知识型员工激励制度现状及马斯洛需求理论的应用价值（一）我国企业知识型员工激励制度的现状与不足

1、我国企业知识型员工激励制度的发展现状

许多有先见的企业已经认识到未来社会是知识主宰的社会，知识型员工将是企业的最重要资源，他们已经积极着手或正在采取各种措施激励知识型员工，促使员工发挥出自己的潜力，为企业创造丰富的价值。当然，目前企业对知识型员工的激励措施还不尽完善，其现行主要激励措施如下：

（1）高额现金报酬

随着知识经济步伐的加快，国内许多企业也已经开始认识到人力资源——尤其是其中的知识型员工——的重要性，并己将这种认识转化为行动，积极招纳高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。然而，在吸引人才的具体措施上，国内企业大都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用就越小，对他的激励效应就越弱。即便是目前国内的一些上市公司，其薪酬模式也较为单一，主要由“基本工资+奖金+年度奖励”构成，而奖金和年度奖励也通常采用现金的形式。在这种形式下，如果要实现企业家和骨干人员的价值，不仅仅需要建立一套科学完备的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持，显然这对公司是有很大压力的。在一些企业中，对知识型员工的报酬采取年薪制1的办法，把知识员工的经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非，然而，在风险收入的考核上，很多企业的做法却很不规范，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入。

（2）“官本位”攀升通道

1年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

所谓“官本位”，就是以官为本，以官为尊，以官为贵，一切为了当官，把是否当官、官的大小作为基本的价值尺度来衡量一个人的成就、身份、地位[8]。攀升通道亦即职业成长道路，是指一个新员工在一个公司组织中职业晋升路线。典型的事例就是，一个没有经验的新员工被分配去从事一项“初始工作”，从事此项工作一段时间之后，这个员工可以提升到一个需要更多知识或更多技的岗位上来。然而，在目前大多数企业中，向上调动就意味着一个员工最终将成一个管理者，而不论他原来所从事的是技术、管理还是营销岗位的工作，并执行那些管理岗位上典型的职责这被认为是一条员工得到组织认可的唯一途径，同时也是唯一一条补偿科学家、技术专家或职业人员的途径。

(3)一定的持股计划薪酬

股票是一种投资者对股份公司的所有权凭证，投资者买了股票，就是公司股东，有权参与发行公司的经营管理[9]。员工持股制在20世纪70年代开始流行。国内企业一般实行职工持股会，制定持股会章程。持股会负责管理职工股票，派代表参与企业管理。持股职工既是企业所有者，同时又是企业职工，持股职工享有法定的股东权益和职工权益。比如，鄂尔多斯在企业内部实行了“工者有其股”制度，同时公司又规定股份在企业内部不允许买卖，不可以转让，也不能继承，员工退休后可以拿到基本分红，而在员工去世后，公司即收回其股份。

（4）较少的决策知情

赫伯特·西蒙说，决策是管理的心脏[10]。一部分中国企业己经开始让员工参与管理，对工作流程等问题进行决策。参与管理，实际上就是给予员主一定的工作自主权，使企业与员工之间实现从“契约关系”到“盟约关系”的转变，把“老板的命令”转变为“员工的共同决定”，把“组织月标”变成每个组织成员“自己的目标”，把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”，而激励的目的和领导的任务正在于此。

（5）其他激励措施

20世纪五六十年代以来，股票期权制度在美国兴起，这股热潮也逐渐扩展到中国，并逐步形成了多种模式。从实践来看，这一制度确实对核心员工形成了巨大的激励。当然，目前国内的期权激励主要还是集中于董事长和总经理(或总裁)，其他类型的知识员工参与股票期权计划的非常少。例如，上海贝岭股份有限公司在实践中探索出了一套有效的“虚拟股票期权2计划”，在总经理等主要负责人内实施，这一计划的实施，促使了公司员工将个人奋斗目标和公司发展紧密结合，同时辅助以其他形式的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。与此同时，国内也有一部分企业开始注重工作环境的改善，丰富工作内容，为员工提供各类补充保险，以尽可能地留住员工并让他们充分发挥自己的潜力为公司创造价值。

2、目前我国企业知识型员工激励制度的主要不足

（l）没有认识到知识型员工激励问题的特殊性

知识型员工主要是用知识、符号进行工作，他们所有拥有的知识与传统员工存在着很大的不同，同时，他们的需求层次较高，自我价值实现、工作满足感等需求比较强烈，因此必要采取不同于一般员工的激励措施以满足他们不同的需

2虚拟股票期权是公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。

求。然而在现实中，我国的很多企业没有认识到知识型员工激励问题的不同，在对知识型员工的管理仍然采用传统的方式，结果导致知识型员工得不到真正的激励，潜能不能被有效的挖掘，创造性也得不到充分发挥，并且其积极性也被严重受挫，从而致使激励毫无效果。

（2）忽视知识型员工的培训与开发

知识经济时代，科技更新速度加快，知识更新的周期也变得异常短暂，同时企业的竞争也变得异常激烈。因此，在这种背景下，知识型员工要更好地适应竞争，实现自身的价值，就需要不断地进行学习和培训，更新自身的知识。在我国，随着市场经济的发展和竞争的加剧，我国的企业也开始认识到知识型员工培训的重要性，开始对其进行培训。但从实践上来看，企业的培训存在盲目跟风、重形式轻结果等问题。一些企业在培训之前没有做认真的调研与分析，从而使得培训没有针对性和实用性，脱离实际。而一些企业虽然进行过分析，但由于没有相应的培训设施，往往只是形式上请培训师到企业进行授课，在培训内容和方式上往往千篇一律，从而造成隔靴搔痒的情况的发生。

（3）薪酬分配没有体现人力资本的分配理念

知识经济时代，知识型员工成为企业最有价值的资本，这已成为企业界和学术界的共识。但由于这种共识只是仅仅停留在旧有的传统的观念上，即相对于企业利润而言，知识型员工只是作为企业的生产要素进行投入，是企业利润的创造工具，而非作为企业的所有者对企业进行贡献，同时，也没有意识到人力资本的特征使得其具有剩余分享权，在薪酬制度中论资排辈的现象还十分普遍，分配制度没有很好地体现知识的价值，对有些知识结构老化、未能提供有效的贡献的员工仍然支付高额的工资，而对有突出贡献的中青年知识型员工并未给与和其贡献相匹配的薪资。

（4）知识型员工参与管理的范围狭窄

知识经济时代，知识型员工人力资本的产权性质使得企业必须赋予知识型员工一定的剩余索取权，使得员工参与到企业的共同治理中去。知识型员工参与企业的治理实际上是授予知识型员工一定的工作自由权和决策权。对于知识型员工来讲，他们具有较高的自由工作的需求，不希望在一种指挥、监督和控制的环境下开展工作。因此一些企业虽然针对知识型员工的这一特点，给予了一定的参与管理的权力，但是总体来说力度比较小，范围比较窄，对知识型员工的激励作用不是很大。

（二）马斯洛需求层次理论对于知识型员工激励制度的应用价值

在马斯洛需求理论中，愈是向更高层次发展，愈是体现出人的整体发展水平和个体能力差异。笔者认为，一个人劳动支出的动机在于满足五个需求层次，我们可以“机械”地把劳动者的薪酬回报划分为基本薪资(生理、安全需求)、学历薪资(尊重需求)、职称薪资(尊重需求)、工龄薪资(安全归属需求)、岗位薪资(社交、自我实现价值需求)等不同部分。同时我们也注意到，不同岗位的劳动者，马斯洛需求的各个层次不同，即使同一个劳动者，在不同时期，马斯洛需求的各个层次也不同，所以，要定期对薪酬进行调整，以达到长期留住人才的目的。

基于马斯洛需求理论的薪酬设计与薪酬管理体系，充分体现了企业以人为本的思想，体现了企业注重职工个人发展与企业发展的同步价值，使职工有归属感、安全感、尊重感，最终，笔者期望的结果是，职工在公司这个平台上能够得到马斯洛最高层次的自我价值实现。

四、结合马斯洛需求理论的应对策略及需注意的问题

（一）结合马斯洛需求理论的应对策略

1、重视对知识型员工的培训与开发

知识经济时代，知识更新的加快使得知识型员工对于知识的需求变得异常渴望，对企业多提供的培训与开发变得越来越看重。因此，为了满足知识型员工成就的需要、自我实现的需要，为了满足其对知识的需求，为其输入“新”的血液，企业应重视和加大对知识型员工的培训，使其人力资本与企业资本进行充分的结合，从而形成有利于企业发展的专用性的资本。同时企业的培训开发不能只停留在口号与形式阶段，不应盲目的跟从，应针对自身企业知识型员工的与岗位的需求进行相应的培训需求的调查，从源头上保证培训的有用性和针对性。其次，在培训调研的基础上，企业应选择相应地培训方法和内容，可采用一种方法也可将多种方法进行结合。最后在培训结束时，企业要进行培训的最后反馈和评价，对知识型员工的培训效果进行评价，看是否达到预期的标准和目标，同时将评价的结果进行反馈，从而有针对性地对以后的培训措施和内容进行优化。

2、建立科学合理的绩效考核体系

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”

[11]。科学合理的绩效考核体系是实行剩余分享激励一个关键环节。偷懒是“经济人”的天性，如果人在一定时期内没有得到新的刺激，他就不可能兴奋起来。知识型员工作为一个特殊的群体，需求层次较高，自律性较强，然而即便是知识型员工，在一个岗位上工作较长一段时间后，也会养成惰性，所以必须要有一种健全的机制来对其行为进行约束和考核，控制其行为，以使其保持旺盛的工作激情。建立科学的考核体系，最关键的是做好各岗位绩效考核指标的设定，并通过日常跟踪和细化考核指标，对相应的业绩打出考评分数，根据分数的合格与否来判断其是否称职。考评分数的多少可以作为员工进行晋升、换岗、裁员、奖惩和加薪的依据，这样才能更好地激发知识型员工的潜能，使企业充满生机和活力。当然，在考核过程中一定要坚持客观、公正、民主、公开的原则。

3、设计面向未来的员工职业生涯规划

所谓职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排[12]。知识型员工根据自身知识、能力和职业发展的需求来设计职业发展方向和道路，设计并考虑自身所从事或未来将从事的岗位、职务，对于企业和员工个人意义重大。知识型员工具有较高层次个人成就的需求，他们不仅仅满足于现有的岗位和职务，为了充分显示个人的价值，得到别人的认可，知识型员工也追求个人职务的晋升和价值的实现，而现有的工作的每一步都是为了以后的职业发展和规划做基础的，因此，为了满足知识型员工的需求，同时为其晋升和发展做准备，企业应根据知识型员工和岗位的特

点为其设计相应的职业发展规划，这一规划一方面应包括晋升渠道的设计，即打破原有的单一的管理渠道，针对不同类型的员工设计不同的通道，对技术性工人可以根据其技术水平的高低，设计不同层级的技术岗位，而对一些希望从事技术管理的知识型员工也可设立相应的技术管理岗位。另一方面，职业生涯规划也应该包括培训体系的设计，针对不同的岗位，实施不同的培训方案，真正做到为员工职业发展而设计。

4、建立学习的企业文化，构建学习型组织

所谓学习型组织是指通过培养弥漫在整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织[13]。企业文化是指在企业的长期经营活动中形成的，并被企业所有员工所接受和认同的价值观、理念、态度和工作氛围，是企业在内外部环境中不断发展所形成的各种价值观和理念的总和。建设学习的企业文化、调动知识型员工学习积极性对于提升企业竞争力来讲至关重要。在知识型员工的学习实践中，企业要基于知识型员工思维活跃、自主性强、精神需求层次较高的特点，为知识型员工描绘出组织和个人发展的远景，同时为知识型员工的学习实践指引方向、确定价值观和绩效标准。一方面，我们要注意使得企业学习理念与知识型员工的价值观相吻合，现金薪酬的激励只能对知识型员工的学习积极性起到有限的调动作用，而如果企业内部拥有共同的、学习向上的文化、价值观，则知识型员工会在心理上与之产生共鸣，进而乐于奉献忠诚；另一方面，设定学习实践目标时，要富有挑战性，要考虑其自我实现的需要，要让知识型员工有更大的空间以发挥才能。

5、提高知识型员工在管理工作中的参与程度

与普通员工不同，一般来说，知识型员工受尊重的需要、自我实现的需要更强，他们不习惯于受指挥、操纵和控制，往往追求自主性，所以，企业在人力资源管理中应该考虑到这一特点，给予知识型员工足够的权力以参与企业的发展决策和各级管理工作的研究讨论，使其能处于与管理者平等的地位商讨重大问题，这样知识型员工才会感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益和组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本和美国公司的统计，实现参与式管理可以大大地提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍[14]。

6、健全股票期权激励的法规

股权激励是将管理人员与员工的行为意志、行为理念、行为习惯和行为风格与公司文化、价值观、制度通则和行为通则协调一致的激励约束机制[15]。股票期权作为知识型员工的一种长期激励措施已经得到一些企业的认可，各个企业也一直在探索一种行之有效的模式，但从具体的实践效果来看，大多都不尽人意。股权激励要健康发展，关键是要建立一套完善的法律法规，对相应的税收优惠、股票来源进行规范，从而促进其良好的发展，尽管近几年国内的一些相关部门也出台了相应的股权激励的法规，如《上市公司股权激励管理办法》（试行）3，但

3《上市公司股权激励管理办法》（试行）于二零零五年十二月三十一日由证监会发布。

大都缺乏相应的优惠政策，不能真正地起到激励的作用，因此，相关职能部门必须要继续建立健全相应的法律法规，从制度上对知识型员工持股的股票来源和税收优惠进行根本性保障。

（二）运用该策略过程中需注意的几个问题

1、必须足够重视知识创新系统

知识型员工价值的体现、作用的发挥必须以知识创新系统为基础和依托。知识创新系统的主要功能是知识的生产、传播和转移[16]。目前，不仅国内企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性远远不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新，进而挫伤了知识型员工的积极性，影响了知识型员工作用的发挥。

2、应充分考虑性别因素差异

一般而言，男女知识型员工注重的需求分别表现为个人成长和金钱财富，笔者认为，这与他们在社会和家庭所处的地位有一定关系。因为，在社会生活中，企业对男性知识型员工寄予了更高和更大的期望，而对女性知识型员工则一般期望不高，这必然会在一定程度上影响了她们的自我期望和抱负水平，从而造成了男女知识型员工在事业成就等发展性需求上的差异。从家庭的角度考察发现，女性知识型员工较男性承担着更重的家庭负担和责任，从而使她们不得不调整自己的角色定位，把更多的时间和精力投入到家庭中，这种家庭和事业的双重压力自然影响到她们事业发展的需求，从而在一定程度上降低了女性的发展性需求，导致与男性知识型员工在发展需求上存在显著的差异。

3、克服传统体制的惯性

中国历来“官本位”思想比较浓厚，国有企业受这种观念的影响尤其严重。如前所述，在国企内部，“官本位”的晋升渠道往往是论资排辈，年轻人只能“在基层锻炼”，尽管他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据，这就导致了一些高素质员工收入低于普通员工的情形。尽管我国在市场经济下引入了“按劳分配”的制度，但是传统的机制仍在影响着企业的实践，而且，在实践中，国有企业的一些管理制度对现阶段的民营等性质的企业还具有一定的示范效应，这也是目前一些民营企业在知识型员工激励方面乏力的重要原因之一。

结语

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业中人力资本的数量和质量甚至可以左右企业的命运。如何激励员工，发挥已有员工潜能，是当前各个企业所关心的问题。在企业中，每一员工个体均拥有一定数量的人力资本，但就每一个体看，知识型员工拥有的人力资本在数量上超出了一般员工，而且，知识型员工拥有的是决定公司基本面貌的人力资本，然而，需要注意的是，企业与知识型员工之间是一种信息不对称条件下的委托代理关系，企业很难对知识型员工的工作过程实施有效监控，亦不易单纯依其工作结果对其努力程度做出正确评价，因此，知识型员工的激励制度设计尤为重要，这一激励制度不仅应依存于精心设计的经

济性薪酬，亦应依存于精心设计的、成本相对较低的非经济性薪酬，即针对知识型员工的激励因素而言，马斯洛需求层次理论的第四层次和第五层次格外重要。笔者认为，企业组织运用马斯洛需求层次理论设计构建员工激励制度，尤其是知识型员工激励制度，可以吸引人才、激励人才、留住人才，最终形成企业适应市场竞争、员工适应企业、效益决定薪酬、个人充分创造价值的良好局面。

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