对标先进强化三基不断提升基础管理水平

对标先进强化“三基”不断提升基础管理水平

基础管理是企业发展的基本力量。在全球经济增速放缓，产能过剩矛盾、市场竞争加剧，依靠政策刺激和规模扩张所带来的红利正逐步淡出的形势下，企业之间的竞争必将转化为管理素质和内功的深刻较量。集团公司及分公司在此时推动“达标创优”工作的不断深入和持续改进，促进基层管理水平的提升，对于企业应对错综复杂的经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标具有非常重大的意义。

近几年来，我院面对日益严峻的勘探开发形势和异常繁重的科研生产任务，在“科学发展、奉献创造”企业精神的感召下，抢抓机遇、创新实践，取得了不俗的成绩，先后荣获中央企业先进集体、全国科学大会奖、国家级科学技术进步奖、江苏省大庆式企业、中石化先进集体等奖项，持续保持了油田双文明标杆单位、扬州市文明单位等光荣称号，先后涌现出以“孙越琦青年科技奖”、“闵恩泽青年科技奖”、“中石化突出贡献奖”、江苏省“333”人才、中央企业知识型科研人才等为代表的干事创业先进个人典型，为建设精致美丽幸福油田、为中国石化建设世界一流能源化工公司作出了有力支撑。但我们也清醒地看到，在企业快速发展的同时，单位的基础管理相对薄弱，已经成为院持续、健康发展的一块短板。因此我们把基础管理与技术创新作为工作主线，把开展精细化管理和合理化建议作为“达标创优”的重要抓手，全面推进管理上水平。现就有关情况汇报如下：

一、细化核心指标，坚持落实导向，扎实推进活动开展

我院结合本单位工作实际，从细化核心指标开始，坚持落实导向，突出实际效果，统筹安排，精密部署，以“强化意识，统一思想”、“确立标准，树立标杆”、“辅导督查，逐一落实”、“严格考核，奖惩并举”四大步骤为抓手，按照循序渐进、环环相扣、紧密结合的原则，推动活动扎实开展。

一是细化分解，明晰指标。近年我们结合地质科学研究院生产经营实际，针对共性问题和不足，细化分解基础管理关键因素，明晰、制定了综合管理和经济技术两大系列十项核心管理指标，并在油田辞旧迎新大会后，立即着手将2013年绩效考核指标层层分解，落实到各科室，做到了

纵向到底，横向到边；在院职代会上通过了院绩效考核管理办法，院里与各基层科室签订了绩效考核指标任务书，通过层层抓落实激发了科研人员“达标创优”、“比学赶帮超”的热情和“为油大干”的豪情，全面或超额完成2013年各项任务指标胜利在望。

二是强化意识，统一思想。活动开展中，不少基层科室存在着重效益轻管理、重形式轻落实、重投入轻效果和全员动员不足等问题。有的人认为达标只是“形象工程”或“表面文章”，或是认为达标只是“一场运动”或“一阵风”，做好形象工程即可，内涵并不重要；有的认为达标主要靠投入，只要花钱就能办到，认为效益好就是管理强；有的没有全员开展达标活动，认为只是达标只是一项专项工作，一个部门即可完成这项工作。

针对这些思想误区，单位领导高度重视，及时采取措施，首先要干部转变思想，加强认识，明确活动的内涵和意义，要求基层将工作重点放在“建立健全台账”、“建立健全组织”、“加强制度执行力度”、“积极推动班组建设”等内部机制建设上，抓基础、练内功、强实力，确保活动不走过场，取得实效。

二、围绕储量产量，坚持开拓创新，各项任务胜利在望

2013年我们紧紧围绕“储量、产量、效益”核心任务，牢记使命、不负重托，各项工作取得了令人振奋的丰硕成果。

科研上：广大科研人员坚持“生产为科研出题、科研为生产解题”的原则，以解决制约生产实际中的重大技术瓶颈为导向，充分发挥自身优势，充分发扬求真务实的科学态度，有选择、有重点地展开技术攻关，取得了一批科研新成就，企业发展的技术基础进一步增强。

科技创新中按照“先进、实用、集成、配套、创新”的原则，加强攻关组织，加大科技投入，加快成果转化。2013年安排科研及先导项目70项，其中国家级项目1项，集团公司项目5项，集团公司先导6项，局重大专项8项；获得各级科技进步奖45项，集团公司二等奖1项、扬州市一等奖1项、局级一等奖3项。高度重视科技成果的转化应用，充分发挥了创新的经济价值，科技对生产的贡献率进一步提高。

科技管理中完善形成捆绑式项目管理的新模式。实行以任务带学科，以任务为中心，把技术骨干组织起来，逐步改变人才分布不均衡、结构不合理的过程中，我们形成了“优秀学科带头人+创新团队+重点基地”的“捆

绑式建设”的科研项目管理新模式，今年按照这一管理模式,制定颁布了《地质科学研究院科技重大专项项目管理规定》，遵照“符合油田的发展战略+满足油田当前的生产要求+能充分发挥我院已有的优势”三个原则，首次设立了院级重大专项5项，集中全院的人力、物力、财力开展攻关。

科技交流中推进“产、学、研、用”一体化的平台建设。坚持“走出去看”，到国内大油田研究机构取经学习、开阔视野，到油田采油厂等生产一线单位互相学习、明确难点热点；坚持“请进来审”，针对隐蔽油藏储层预测、低渗透领域提高采收率等攻关难题与石油大学、地质大学等组成横向课题研究组，请他们“会诊把脉”，求得理论的突破与技术的进步；坚持“亮出来比”，今年将以往分勘探、开发两个系统召开的各类技术会、生产协调会、论证会变为同台交流，勘探人员学习开发人员对具体油藏全面透彻分析，开发人员向勘探人员学习对油气成藏规律深入把握。通过建立定位明确、分工合作、利益共享、风险分担的“产、学、研、用”协同创新机制，着力解决了我院在科技创新推动储量产量增长的动力不足、应用开发研究与实际需求结合不紧、成果转化渠道不畅等问题，围绕产业链部署创新链，消除科技创新中的“孤岛”现象,进而形成强大的创新合力。

勘探上：按照集团公司“坚持高效勘探，注重勘探发现和商业发现”的新要求，在勘探工作量锐减、勘探工作要求更高的形势下，勘探战线紧紧围绕年度目标任务，转变观念，奋力拼搏，扎实深化油气勘探工作，一批勘探成果不断涌现。

开发上:坚持以“提高发展质量、增加经济可采储量”为中心，加强新区滚动评价与建设，深化以注水为中心的综合调整，强化工艺技术配套，积极推进三次采油矿场试验及徐闻新区开发评价研究，油田开发工作稳步推进，主要开发指标运行良好。

三、着力基础管理，坚持内涵发展，提升精细管理水平

我们紧紧围绕“再创十年黄金发展期”新目标，牢固树立“精细管理、内涵发展”理念，按照油田打造上游企业“长板”的要求，在“精”字上做文章，在“细”字上下功夫；狠抓精细管理工作，大力加强“三基”建设，管理工作进一步加强，精细管理水平进一步提升，努力探索出一条适合科研单位精细管理的新路子。

一是完善制度体系，提高制度执行能力。精细化管理的显著标志就是制度的有效执行。我们在制度建设方面，强调制度的简单、务实和可执行。一方面，按照事物的本来面目进行制度和流程设计，结合机构职能分工，对各项管理流程进行重新梳理，按照标准化、信息化的要求，共梳理制度69项，已完成57项制度的改造，在保证各项事务有章可循的前提下，强调制度的精简高效。另一方面，实行制度建设的“归口管理”。为保证制度的有效执行和持续完善，我们在制度的制定、执行、监督方面明确了责任，在企管设立制度建设办公室，专门负责制度体系设计与统筹，对制度的出台实行严格管控，防止“政出多门”、“制度泛滥”；机关业务部门负责制度的执行和完善，在制度执行过程中及时发现问题，及时进行修订。目前已逐步形成了制度标准化管理长效机制，有效提升了规范运作和信息化水平。按照《江苏油田全面预算管理办法》以及零基预算的要求，全面落实预算双向控制管理，近年我院月度成本预算执行率得到不断提升，同时加强生产、科研等成本管理，在各项成本硬性上升的严峻经济形势下，较好地完成了全员成本目标考核指标。

二是开展合理化建议，激发员工贡献智慧。管理提升的生命力在于全员参与，如果一线员工的积极性和创新智慧没有被充分挖掘出来，管理的成效就会大打折扣。我们在开展“达标创优”活动的过程中，学习借鉴先进企业的成功经验，建立了奖励机制，对员工的改善和创新活动给予奖励，激励和保障员工参与合理化建议活动的积极性。为了保证合理化建议的价值性，我们在活动推进过程中，明确了合理化建议的范围和要求，鼓励员工立足单位、立足岗位、立足实际、立足改善提出建议，有效防止了合理化建议活动成为“发牢骚”的载体。为了尊重员工的首创精神，保证员工提出的每一条建议都能得到关注和重视，我们建立了规范的合理化建议工作流程，确保合理化建议工作的有效落实。通过开展合理化建议活动，广大一线员工的创新智慧竞相迸发，激活了企业发展的内生动力，企业在开展合理化建议活动中提升了管理水平，取得了良好效益。

三是打造信息化平台，不断提高管理效率。以我院办公自动化建设为契机，充分发挥我院个人工作电脑普及的优势，一方面，简化行政、财务等各类审批流程，做到事务流转更顺畅，任务下达更有力。另一方面，在