麦当劳的训练发展系统

麥當勞的訓練發展系統

張淑華（麥當勞香港漢堡大學）/天下雜誌

一位麥當勞餐廳經理的產生，至少需要花費500萬元的投資，與超過450個小時的訓練，「麥當勞的訓練魔法」，一直令外界好奇，究竟麥當勞是如何進行人員策略計畫，及全球化學習發展系統？

麥當勞美夢成真的故事

麥當勞是奧林匹克的贊助者，從這裡引伸出來的是麥當勞企業的一個理念，為什麼麥當勞要贊助奧林匹克？其實這是因為奧林匹克對「美夢成真」或「築夢踏實」的理念，與麥當勞的企業價值觀是互相吻合的。就麥當勞的訓練或在人員的培育上來講，麥當勞是一個相當榮耀的贊助者，麥當勞贊助每一位員工的夢想。

在麥當勞的企業裡，有超過75%餐廳的經理，50%以上的中高階主管，以及1/3以上的加盟經營者，是由計時員工開始的。我自己本身是在1984年加入麥當勞的，當時我只是一個計時員工，十幾年後我站在這裡，對我來說，這真的是美夢成真，同時也是一個築夢踏實的過程。很多麥當勞的同事，也是在一個個美夢成真的故事裡，造就出來麥當勞整個系統的成功，這足以證明麥當勞有資格說它想要成為一個sponsor of dreams come true，實際上麥當勞也做到了。

在美國，每12個人就有一個人是從麥當勞開始第一份工作，到底是什麼關鍵的事情，可以造就這麼多美夢成真的故事，其實和麥當勞的訓練發展系統息息相關。

為什麼麥當勞這麼重視這個訓練發展系統？在麥當勞的整個過程裡，有一定的原因，檢視目前麥當勞人員的訓練發展系統的成果，其實必須要從麥當勞的整個歷史談起。

麥當勞訓練的歷史，可以從創始人雷克羅克先生Ray Kroc的兩段話，闡述在麥當勞的歷史裡，是如何去看待人員發展。

第一句是：“If we’re going to go anywhere, we’ve got to have some talent. And I’m going to put my money into talent.”所以早在1976年，麥當勞的創始人就已經決心要在人員的發展上做出很大的投資；另一句話是：“Cash they can get, talent you have to develop.”錢跟智能（talent）是不一樣的，你可以賺到錢，但是你想隨處去抓到智能（talent）卻是不可能的，所以必須花心思去發展。

在麥當勞，我們所認定的這些利益，第一我們相信，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業目標。第二，我們強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在於對員工生產力的大幅提升，同時由於麥當勞的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統裡佔有很大的部份，所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對於麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業對投資人一個很重要的責任。第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統的永續經營

相當重要，也因此麥當勞的「願景之屋」，把「人」當做一個很重要的資產。

麥當勞的學習發展與個人成長

麥當勞的人員訓練，和其他企業不同的是，麥當勞的訓練是發生在真實的工作裡面，它不只是一個課程(training event)而已。其次，從Ray Kroc對人員發展的觀念，然後連結到現在「vision house」對人員策略的重視，然後必須主動地執行訓練計畫，並且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期許結合在一起。再來就是Involved & Committed Leadership，在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做「與成功有約」，目的是讓高階主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。

最後一個就是「衡量」，在企業的訓練裡面，衡量訓練的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個很重要的關鍵，所以麥當勞有很好的訓練需求分析，針對需要訓練的部份去設計，同時必須要評估訓練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。

做人力資源的人都應知道，Kirkpatrick在1959年提出來的「4個層次的訓練成果評估」。這4個層次的評估，分別為「反應、知識、行為、績效」。麥當勞很努力去達成這4個層次的評估。

第一個「反應」，就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以藉由大家的反應調整以符合學員的需求。

第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。

第三是「行為」，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以後，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做一個評估，然後經過訓練三個月之後，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。我認為這個部份在企業對人員的訓練方面非常重要，這也是現在一般企業比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業都放棄沒有做到。漢堡大學很努力推動這個部份。

第四，在「績效」方面，課後行動計畫之執行成果和績效有一定的關係，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計畫，回去之後必須執行，執行之後會由他的主管來為他做檢定，以確保訓練與績效結合。

在執行方面，一般企業都會有一些訓練的方法和系統，我希望藉由價值觀(Value) & 架構(Infrastructure) 兩個方向，和大家分享麥當勞是怎麼做的。企業的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個非重要的部份，一個是Career–Long Learning Path，第二個部份是McDonald’s Center of Excellence for Training就是全球麥當勞的人員學習發展中

心，包括所謂的漢堡大學。

麥當勞最主要的價值觀，就是「以人為本」，一個快速餐飲服務（Quick Service Restaurant），在訓練過程中如何把麥當勞「以人為本」的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程裡，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞「以人為本」如何落實在每一天的實際工作。

延伸麥當勞最主要的價值觀「以人為本」，麥當勞在人員的發展上，就是要「傳授一生受用的價值觀與技能」。在麥當勞的築夢過程裡，每一個學習者在每一個不同的經驗裡，學到一生受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持我們的訓練與人員發展系統的成功。

麥當勞職涯的訓練計畫

有了上述的價值觀之後，人員發展系統就可以有效被執行。麥當勞強調的是「全職涯培訓」，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，透過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。麥當勞全職涯的訓練發展規劃，是屬於所有麥當勞員工的寶貴資產。

在麥當勞有75%的餐廳經理是從計時服務員做起；有50%的中、高階主管人員也從計時服務員做起；更有超過三分之一以上的計時服務員，成為麥當勞的加盟經營者。由此不難發現，麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃。

麥當勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞為什麼要培育他們，要給他們這麼多的訓練？除了傳遞全球一致的產品與服務以外, 這跟我剛剛講的價值觀有很重要的關係，麥當勞sponsor dreams come true，既使你是計時員工在麥當勞工作，你有你的夢你的成長在這個企業裡面，你透過你的工作學到的，對你的未來會有影響，所以每一個麥當勞員工, 我們都有培育。

在麥當勞，經理不只是從計時員工晉昇，也有直接從實習經理培育而成的。當麥當勞在招募實習經理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經理的潛能。在餐廳經理培育的一連串的訓練計畫方面，就是要訓練實習經理可以做到餐廳經理。從怎麼樣去經營一個樓面—最基本的餐廳的運作，使顧客的經驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統的培訓，一直到一個餐廳的領導，怎麼樣做團隊的建立，到企業經營等。

至於中階主管的發展，中階主管的職責和餐廳經理有所不同，我們著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領導。除了訓練、營運，還有很多其他專業職能的訓練。例如，在我們訓練發展這個部份，我本來不是一個專業的講師，我以前做營運的時間很多，我做訓練的時間，加起來只有三、四年左右，麥當勞有一系列專業講師的培育課程，當然不是只有上課，還會有很多的real work，在這些的發展裡面是一連串、一系列的課程讓你的職能獲得提升。

高階主管對每一個企業都非常重要，麥當勞的高階主管，在漢堡大學也是一個很重要的focus。高階主管通常對於從基層到中階主管的發展，已經有某種程度上的掌握，才能做到高階主管，高階主管的成長對企業的永續經營，是一個很重要的關鍵。麥當勞的高階主管有三個方面：McDonald’s Internal Seminar, External Development Seminar及Executive

Coaching。人員訓練能夠有成效，不只是因為課講的好不好，而是在實際的工作裡，訓練是否真正產生影響、有無影響(impact)，對我們的生意而言就是成果。

透過高階主管的成長，希望可以用另外一個角度，來幫助我們的高階主管，在公司企業一些大的策略或目標設定、甚至是經營管理上，不斷地有一些衝擊，然後幫助企業一直不斷地成功。