9.行业内企业竞争格局分析工具：战略集团分析法

战略集团分析：

—行业内企业竞争格局分析工具

目录

1.概念含义 (3)

1.1.定义 (3)

1.2.深度解释 (4)

1.3.总结 (5)

2.战略集团图 (5)

2.1.绘图原则 (6)

2.2.绘图步骤 (6)

3.工具分析 (7)

3.1.差异因素 (7)

3.2.竞争因素 (7)

3.3.竞争对手分组 (9)

3.4.识别维度 (11)

3.5.界定方法 (11)

3.6.分析步骤 (12)

3.7.如何运用 (12)

3.8.分析作用 (12)

3.9.分析应用 (12)

3.10.分析意义 (12)

4.实例分析 (13)

4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析 (13)

5.参考书目 (17)

1.概念含义

1.1.定义

1972年，Michael

S．Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了“战略集团”概念，但当时并不为该领域研究者所重视。1980年，迈克尔·波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。

所谓战略集团分析，指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分进行组合分析的一种方法。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。它的优点就是通过图式在行业与竞争者中建立一种关系，有利于企业进行总体分析，从中选择最佳的战略方式。

一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：

1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。

2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。

3、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。

4、营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。

在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位。相同战略、相同地位的结合，就形成战略集团。要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。

下图1可以确定一个产业不同战略集团的地位。

A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。

B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。

C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。

D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。

1.2.深度解释

（1）战略集团之间

战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的，一般来说，各战略集团的经营战略不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标顾客是一样的

，抗衡也就会越激烈，一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。

（2）战略集团内部

在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的。即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。

1.3.总结

1)战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企

业。

2)这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。

3)目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。

2.战略集团图

在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具，如图2所示

在图2中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。

战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。

一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。

2.1.绘图原则

战略集团图是一种分析工具：既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：

（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。

（2）所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品差别化的企业也都

具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应产业中战略组成多样化程度的变量选为图轴。

（3）图轴变量无需一定是连续或单调的。

（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。

2.2.绘图步骤

1、确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点。在此之中最常用的有价格与质量

（高、中、低）；地理范围（本地的、地区的、国家的或全球的）；纵向一体化的程度

（无、部分或全部）、产品线拓宽状况（广泛或狭小的）；销售渠道的利用（单个、部分或全部），以及提供服务的程度（没有、有限或全部）等。

2、根据上述各项特点，在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置。

3、将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团。

4、在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称。

3.工具分析

3.1.差异因素

最主要的差异因素有：

（1）纵向一体化程度不同

·自己生产------外购

·自有渠道、网络------中间商

（2）专业化程度不同

·单一产品-----多产品------跨行业

（3）研究开发重点不同

·新产品的领先地位，新产品的数量

·放在生产技术上，产品质量、成本

（4）推销的重点不同

·高端与低端

·推销与服务

3.2.竞争因素

一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告服务及其他变量的竞争，战略集团之间的竞争激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和销售商讨价还价能力方面表现出很大的差异性。一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度

第一,

战略集团间的市场相互牵连程度。所谓市场牵连程度就是各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。例如，在化肥产业中,对所有战略集团来说顾客(农民)都是相同的。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多，当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。

第二,

战略集团数量以及它们的相对规模。一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，战略集团间的竞争越激烈。战略集团数量多就意味着企业离散，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团的机会多，从而会激发集团间的竞争。反之，如果集团的规模极不平衡，如某一集团在产业中占有很小的份额，另一集团却有很大的份额，则份额的不同不大可能对战略集团之间的竞争方式造成很大的影响。因为小集团力量太弱，不大可能以其竞争战术

来影响大集团。

第三,

战略集团建立的产品差别化。如果战略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些品牌，则战略集团间的竞争程度就大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。

第四，各集团战略的差异。所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、成本状况、服务质量等，如果其他条件相同,集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的摩擦，集团奉行不同的战略导致它们在竞争思想上有极大的差别，并使它们难以相互理解他人的行为，从而避免茫然的竞争行动和反应。

上述四个因素共同作用决定了产业中战略集团的竞争激烈程度。最不稳定、竞争最激烈的情况是:产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自奉行全然不同的战略，并为争取同一类基本顾客而进行竞争。反之，一般较为稳定的情况是,产业中只有少数几个大的战略集团，它们各自为一定规模的顾客而进行竞争,所奉行的战略除少数几个方向外并无差异

此外，战略集团内部的不同企业，在执行相似战略的过程中，除了合作与一致对外外，集团内的企业也会出现不同程度的竞争，它们是一种既合作又竞争的关系。

3.3.竞争对手分组

企业可按照一定的标准对相关的几个行业进行分组，从而确定主要的、次要的和潜在的竞争对手。

主要竞争对手识别

主要竞争对手一般与本企业处于同一产业，根据战略集团变量进行分析，假设企业A处于战略集团A中，则战略集团A中的其他企业就是企业A的主要竞争对手。以碳酸饮料业为例，在碳酸饮料业两个最重要的战略变量是规模和品牌知名

度，根据这两个变量可将碳酸饮料业分为几个战略集团，百事可乐公司和可口可乐公司在规模和品牌知名度上十分接近，因此二者处于一个战略集团中，显然对百事可乐公司而言，处在同一战略集团中的可口可乐公司是其主要竞争对手。企业与主要竞争对手的竞争强度取决于组内市场空间的大小、企业数量等因素，如果组内的市场空间越小，企业数量越多，则企业与主要竞争对手的竞争就越激烈。

次要竞争对手识别

次要竞争对手也有着和本企业相似的产品和服务，但其市场地位、实力和规模与本企业不处在同一层次上，与本企业不会发生激烈直接的冲突。次要竞争对手主要包括两类：

一类是本产业中的其他战略集团，决定本企业所属战略集团与其他战略集团之间竞争强度的因素包括市场重叠、竞争条件的相互影响等。市场重叠(即市场范围的重合程度)多、群组的数量多，则会加剧组间竞争。本产业中的其他战略集团与本企业所属战略集团处于不同层次，但是企业也必须关注其他的战略集团，因为战略集团间的关系是动态的，战略集团也是不断发展的，其他战略集团中的企业会进入本企业所属战略集团，其他战略集团内的竞争会对本战略集团产生波及效应，比如几年前长虹彩电和康佳彩电的价格大战导致其他彩电如牡丹牌彩电、北京牌彩电等的退出。

一类是存在于替代品产业中。替代品是能够满足同一顾客同一种需求的产品。在识别替代品时，企业要先列出自己产品所满足的顾客需求是什么，然后把满足此种需求的产品都列出来，这样企业会列出一系列替代品。比如可乐的替代品包括茶、矿泉水、果汁饮料、非碳酸饮料等，然后企业再对这些替代品进行替代强度分析，即将体现自己产品和替代品价值的一组性能要素分别列出来，如可口可乐和茶的性能要素包括口感、解渴、提神等，然后分析本产品和替代品在这几个要素上是否相似，越相似替代强度越强，越是本产品的主要替代威

胁。理论上对于企业来说，替代品产业中的企业都是自己的竞争对手，但是实际上企业不可能将众多替代品企业都看作竞争对手，根据战略分组，两个关键变量将替代品产业划分成若干战略集团，其中与企业所属战略集团实力相当的战略集团就是企业应当主要关注的次要竞争对手。

潜在竞争对手的识别

潜在竞争对手是非现实的竞争对手，是随时可能进入本产业加入本产业竞争的企业。新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍以及进入者所能预料的来自行业现有竞争对手的反应，如果进入障碍高，或者预期的报复很严酷，则企业受潜在竞争对手的威胁较小，反之则大。潜在竞争对手很难识别，看似与本产业丝毫无关的企业一旦进入就会成为现实的竞争对手，甚至会改变整个竞争格局。但是潜在竞争对手的识别还是有一定的规律可循的。

潜在竞争对手可能来自无关产业，这是最难识别的。企业可以按照某种标准，如有能力兼并或收购、战略的延伸会导致进入本产业等，在这些无关产业中确定出一个最有可能进入本产业的群组，对企业来说，只能放眼无关产业，关注所确定的群组，当然企业只能适当地关注一下，不可能重点关注，因为此种潜在竞争对手的不确定性太大。

潜在竞争对手也可能来自相关产业，相关产业可能指企业买方所属产业或供应商所属产业，如果企业的用户群是个人消费者，那么相关产业就指供应商所属产业，相关产业也可能指除买方所属产业和供应商所属产业外的其他相关产品产业。对于买方所属产业或供应商所属产业而言，可以按照某种标准在该产业内确定出最有可能形成后向一体化的买方战略集团(所谓买方后向一体化是指买方自己部分或全部的生产本企业所提供的产品)，以及最有可能形成前向一体化的供应商战略集团(所谓供应商前向一体化是指供应商自己部分或全部的生产本

企业所提供的产品)；对于其他相关产业，也应该确定出一个可能进入本产业的战略集团，企业应该着重关注这几类战略集团。

竞争对手是动态的，次要竞争对手可能转化为主要竞争对手，潜在竞争对手一旦进入也可能成为次要竞争对手或主要竞争对手，但在一定时期内，竞争对手是相对稳定的。

3.4.识别维度

用于识别战略集团的战略维度包括：

·组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；

·营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；

·财务变量：成本、债务水平。

为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三项，并且将该行业的每个集团在图上出来。不过，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。

3.5.界定方法

同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：

·同样的价格或质量

·同样的地理区域

·相同的垂直一体化的程度

·产品线大致相同

·同样的分销渠道

·提供类似的服务

·相同的技术方法

3.6.分析步骤

1）首先要搞清客户企业所处在的行业内存在哪些战略集团，它们是什么原因形成集团的，各集团在战略上存在哪些不同点，

2）其次分析行业内各集团之间的竞争状况，

3）再次分析战略集团内企业之间的竞争，

4）最后分析客户企业选择战略集团的情况

3.7.如何运用

1、要以明晰的、关键的区分标准划分战略集团，并以客观的事实为分析基础。

2、如果没有具体数值，也可以定性地安排数据的相对位置，以得出结论。

3.8.分析作用

1)了解集团间的竞争状况；

2)了解集团间的“移动障碍”；

3)了解战略集团内部企业竞争的着眼点；

4)预测市场变化或发现战略机会。

3.9.分析应用

1)建立新的战略集团

2)转移到位置更佳的战略集团

3)加强集团地位与公司在集团中地位

4)入侵其他战略集团

3.10.分析意义

1)可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其它集团的差异点所在；

2)可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会；

3) 可以揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍所在。

4.实例分析

4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析

印刷行业企业的战略集团分布

某市地处西部，经济发展落后。但某市是所在省（区）重要的经济发展区，工业基础完备，全市已形成以电子、橡胶、机床、医药、客车、工艺美术、轻工食品为支柱的、产品（产业）结构较为合理的现代化工业体系。它的印刷行业发展也在整个省区占有很重要的位置，几家在省内有名的印刷企业很多分布在该市。近年来，某市印刷行业市场发展迅速，企业的盈利性也比较理想。

这里选择了市场的购买特点（频繁度）和产品质量两个变量作为划分某市印刷行业战略集团的指标。最后把某市的印刷行业企业分为4个战略集团。如图所示。

第Ⅰ类战略定位在市场上购买非常频繁、对质量的要求也不高、市场的价格比较统一的个人与一些小型店面、企业服务。没有一家企业可以影响产品价格。这一类战略的主要是小型的文印店。第Ⅱ类战略集团主要定位在购买比较频繁但是质量上要求较高的业务上，比如一些印刷量较大的宣传材料、礼品包装和简单的产品外包装印刷

等。第Ⅲ类战略集团定位在较高质量的产品上，服务市场主要是图书、报刊、以及质量要求一般的产品包装等需求不频繁的产品服务。这类集团中有一些以

务为主中型印刷厂，因为其战略附属于大型的印刷厂，所以在此把二者归类为一个战略集团。第Ⅳ类战略集团定位在技术先进、质量高的产品上，主要为少数几个大型客户做包装，产品的购买定期、数量大。

某市印刷行业战略集团的分析

各战略集团内企业特点分析

第Ⅰ类战略集团企业特点：①企业众多，几乎都是小型文印店；②雇佣员工极少，设备简单，对印量较大，质量要求较高的业务没有能力完成。设备基本都是以小型打印

设备为主；③组织简单、管理不规范，很少企业有成长规划。④主要服务店面附近的小企业与个人零杂件打印和零星的印刷业务。为了接近小量印刷用户市场，大部

分分布在学校、小企业群、政府办公等地点；⑤很少雇佣员工，成本中不包括工资。

第Ⅱ类战略集团企业特点：①此战略集团主要是一些数量较多的中、小型的私人印刷厂；②人员较少，一般都在10人以下，打印设备以一些小型的印刷机器为主。但企业经营灵活，设备利用率高；③组织结构比较简单，由于人员较少，只是在下单与上机操作等方面有一定的生产流程，其他如市场、会计及行政方面没有正式的规定；④员工工资、店面租赁费用等方面追求低成本。

第Ⅲ

类战略集团企业特点：①有大约四家大型和几家做代加工的外围中型印刷厂；

②设备比较齐全，人员齐备。有较强的印刷能力。组织结构也比较完整。但设备更新

慢，设备陈旧，设备缺乏柔性，生产利用率低，竞争力有待提升；③国有企业数量占了极大的比例；④市场定位主要定位在少数大客户和特定客户上比如报社、出版社等。企业中、低端的商品包装正在成为未来的增长业务。

第Ⅳ类战略集团企业特点：①只有一家集团性质的超大型私人印刷厂；②设备先进，专业人员多。有很强的印刷能力。组织结构较完善；③市场比较单一。主要是为少数几家大型集团做高质量包装印刷，还承接一些中、低端的商品包

?战略集团分析

①

竞争程度：第Ⅲ类战略集团企业有很多是以前的国有企业，业务中的书刊等印刷是一个主要的业务，同时在未来发展中，他们都把中、低端商品包装业务作为未来的

发展方向，业务趋同性比较严重。而由于固定资产的高比例，退出壁垒较高，此战略集团竞争最为激烈。第Ⅰ类战略集团由于服务地域较小，进入、退出都较容易，

竞争激烈程度一般。第Ⅱ类战略集团，由于固定资产价值较低，设备利用率高，竞争程度相对较小。第Ⅳ类战略集团企业数量少，规模经济明显，进入壁垒较大，竞争程度最小。

②盈利性：第Ⅰ类战略集团以小型的文印店为主，服务于一般的普通客户。第Ⅲ类战略集团主要是一些大中型的印刷企业，服务一些购买不频繁，产品质量要求较高的客户。这两类战略集团市场现有企业数量多，产品差异小，竞争激烈，在结构上不理想，盈利性上都不高。

第Ⅳ类进入壁垒较高，有一定的垄断性。第Ⅱ类战略集团企业经营比较灵活，在成本节约上作的比较好。因此第Ⅱ类战略集团与第Ⅳ类战略集团的盈利在整个产业中最高。

③战略集团战略特点：第Ⅳ类强调质量，第Ⅰ类强调价格，第Ⅱ、Ⅲ类介于两者之间。但第Ⅱ类比较灵活，适应性较强，差异性较大。

ⅠⅡⅢⅣ盈利性低高较低高

竞争强度高高高低战略定位特点低价、低质较低价、质较高价、质高价、高质某市印刷行业在战略上存在的问题

?战略集团内部在差异性的发掘上做的不够

一般情况下，差异性较大时，可以缓冲集团的内部竞争。相反，差异性小

则会加大集团内竞争程度。在某市印刷行业内的第Ⅲ类战略集团一共有四家大中型的印刷厂，其中还包括一些在业务外包上联系紧密的中型企业。此战略集团的战略基本集中在书刊印刷上，并且无一

例外把商业包装作为未来的重要发展方向。因此竞争非常激烈，互相压价很严重。使得整体战略集团的利润较少。而且企业在商业包装上的目标都集中在一些对质量

要求不高的中、低端业务上，使得在此方面的未来竞争也会相当激烈。面临同样困境的还有第Ⅰ类战略集团，除了在地域分布上不同产品几乎没有任何差异性。

?各战略集团中的国有印刷企业普遍战略执行效果不佳

这些国有企业主要集中在第Ⅲ类战略集团内。他们虽然拥完整的设备，生产能力大，组织结构也比较完整，但由于此类战略集团所处市场竞争激烈，设备更新慢，强大

的生产能力反而成为企业发展的障碍。企业难以完成较高质量的印刷，业务范围趋同。同时由于国有体制的限制，在创新的广度与深度上的突破不够，难以抓住发展机遇。

对西部印刷行业的启示

?扩大战略集团的范围，进行战略再定位

如果同一战略集团内企业战略趋同，战略集团的竞争性会增大。对于某市企业战略集团的调查也证明了这一点。由于第Ⅲ类战略集团企业的市场定位几乎无一例外的选择了书刊、中低端商品包装等市场，造成在现在以及可预见的未来强烈的竞争，整个集团的赢利性都不高。当然这有很大原因是因为历史沿革所造成。

对西部印刷企业来说，可以通过对市场重新划分，对业务进行再定位，培养企业的独有的能力，来提高竞争力。这个需要企业对市场、企业能力进行系统的调查。

?企业进行组织、流程、业务等方面的创新，切实服务好战略目标

根据企业战略的理论，当企业根据自己的实力与处境选择了战略目标，企业的组织、流程以及业务就会追随选定的战略进行改变，帮助企业战略目标实现。也就是说企业的组织、流程、业务应该追随战略而定。那些在组织、流程等方面做的比较好的企业在战略集团内的处境也好，赢利更高。

通过分析某市印刷行业，我们发现：第Ⅰ类战略集团属于家庭作坊式经营方式，效率较低；第Ⅱ类、Ⅲ类战略集团的一些组织结构不够正规；很多国有印刷企业组织过于僵化，难于适应变化迅速的印刷市场发展。因此这些企业的经营改进潜力都还比较大。

西部印刷企业可以通过在现存战略定位中更有效地组织结构、业务流程、成本控制等，获得超过战略集团的平均盈利水平，最终提高整体集团的效益。

?进行战略集团间的转移，进入盈利情况好的战略集团或开辟新的战略阵地

对于那些在战略集团内处于弱势的企业来说，可以选择早一点退出该战略集团，进入其他更好的集团，甚至通过战略创新开辟新的战略空间。比如，在某市的印刷行业中，一些第Ⅱ类或者第Ⅲ类的印刷企业可以通过进入连锁快印市场，开辟新的战略领地。虽然连锁快印这种形式在东部发达地区，特别是上海、广东、北京等地都已经非常普遍，但西部的连锁快印发展还不够成熟。对于有条件的Ⅱ、Ⅲ类印刷企业来说，进入连锁快印市场，开辟新的战略集团，仍有较大的发展空间。

5.参考书目

1.王方华、吕巍，企业战略管理，1997年，复旦大学出版社。

2.揭筱纹、张黎明，创业战略管理，2006年，清华大学出版社。

3.王璞、李小勇，北大纵横管理咨询系列—

事业单位管理咨询实务，2004年，中信出版社。

4.J.戴维.亨格、托马斯.L.惠伦，《战略管理精要》2002年，电子工业出版社

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