战略采购和日常采购

采购

采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。

战略采购

是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。

战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。

日常采购

是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。

采购的对象

分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。

采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。

采购相关：

采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则

采购简介

指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。采购可分为直接采购和间接采购。

采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守

5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。

采购流程

收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期

预估库存量-前期已购未入库数量

怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。

采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。

采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。

什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。

怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。

怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。

供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。

合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。

怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性

万科战略采购标准化

万科集团战略采购标准化一、组织设计及职责划分由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。

战略采购合同范本

战略采购合作协议甲方：乙方：甲、乙双方为实现本合同之目的，维护双方权利，明确双方义务，根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，在平等、自愿、诚实信用的基础上，经协商一致，订立本合作协议。第一条合作概述 1.甲方包括甲方、甲方子公司、分公司、下属机构及甲方指定的与甲方有合同关系的施工单位。乙方包括乙方、乙方子公司、分公司、下属机构及乙方授权的代理商。 2.甲方确定乙方为采购战略合作供应商之一，乙方应按甲方要求为甲方（或甲方指定的其他施工单位）提供材料的供应及有关服务。 3.月 30天内，如甲、乙双方有意继续合作，经双方协商一致可延长合作期限，并签署书面补充协议。 4.甲方每年应对乙方提供的产品价格、质量、工程配合情况、售后服务等进行评估，并根据评估情况确定下一年度的合作关系。乙方作为甲方的采购战略合作供应商，甲方有权在其工程中优先选择乙方产品，在同等条件下乙方享有优先供货权。甲方应及时向乙方反馈业主使用乙方产品情况的相关信息，以配合乙方售后服务工作的顺利开展。 5.自本协议生效之日起，甲方将乙方的上述产品纳入在洽谈项目的投标书中，以供项目发包方选择。 6.本合同约定的供货价为固定价格，包括但不限于产品设计费、包装费、运输费及保险费（广州市内）、税金、装车费、利润、售后保修服务费，但不含卸货及安装费用。第二条合作方式 1.甲方具体所需产品的数量、规格、型号、技术性能要求以及供货、安装等内容根据各项目的实际情况，由甲、乙双方另行签订合同具体约定。

2.甲方单位中标的工程项目，需要指定本品牌的，甲方应事先书面通知乙方。甲方根据具体项目的操作，达成供货协议时再签订保密协议以确认相关事宜。 3.如属甲方所中项目设计标，由甲方选定或推荐指定本品牌的，需预先通知乙方。甲方根据具体项目的操作，在与乙方达成供货协议后，双方应签订保密协议以确认相关事宜。 4.货物毁损、灭失的风险，在货物交付前由乙方承担，在货物交付至甲方指定的地点后由甲方承担。货物毁损、灭失的风险从乙方转移至甲方承担的，不影响因乙方所提供的货物或服务不符合约定，甲方要求其承担违约责任的权利。 5.如甲方提出要求，乙方有义务免费为用户设计样式、型号及清单，以满足采购需求。 6.甲方确定乙方向甲方供货时，双方应另行签订具体的供货（采购）合同，确定产品数量、质量要求、价格、服务等。 7.乙方应按照甲方的要求，在本协议生效之日起30个工作日内，向甲方提供产品清单内所有产品的电子版技术资料、安装使用说明、图片、样本、样品，并及时更新相关信息，保证上述技术资料的真实、完整和有效。第三条承诺与保证 1.乙方承诺并保证，乙方向甲方提供与乙方交付的产品相关的售前、售中、售后服务（包括方案设计、施工指导、保养培训等一系列服务措施），对产品质量实行严格“三包”要求；如因产品本身质量问题，乙方应无条件包修、包换、包退（具体按厂家承诺为准）。 2.乙方承诺并保证，为更好地使用其交付的产品，无偿向甲方提供相应的技术支持，如产品设计、产品选型、技术培训。 3.乙方承诺并保证，乙方向甲方交付的全部货物完全符合国家标准和行业标准，符合室内装饰装修材料中有害物质限量等标准。 4.乙方承诺并保证，乙方向甲方交付的全部货物系生产厂商生产的，全新的、未使用过的，用优良的工艺和优质材料制造而成的，并完全符合室内装饰材料相关文件规定的质量要求，保证所交付的货物完全符合约定的质量标准、规格和性能要求。 5.乙方承诺并保证，乙方向甲方交付的全部货物没有设计、材料或工艺上的缺陷，也没有因乙方的行为和疏忽而产生的缺陷，确保所交付的货物在现有条

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1）表1：万科成为2007年最关注的地产公司万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

2020采购战略合作协议范本

采购战略合作协议范本_采购战略合作协议书建立长期战略合作伙伴关系是莱钢新时期市场条件下实现企业发展战略、规避市场风险、保持持续发展的重大决策。对于采购战略合作协议你了解多少呢?以下是为大家整理的采购战略合作协议范文，感谢您的阅读。甲方： ; 乙方： ; 依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它相关法律、法规，遵循自愿、平等、公平和诚实信用的原则，经甲乙双方协商达成以下协议：一、合作内容 1、双方互相结为战略合作伙伴，在各自经营权限范围内为合作方提供合作支持、价格支持、技术及人力支持。

2、凡是本公司开发建设项目需要的外墙保温施工，乙方有义务为甲方所开发项目提供最合理节能的方案以及性价比最高产品。 3、甲乙双方应根据甲方的设计意念进一步深化施工图纸，深化设计必须满足甲方及施工图纸要求。二、合作方式根据具体工程项目，由双方另行协商，以签署的具体合同为准。三、承包方式包工包料、包税费、包保修、包机械、包质量、包安全、包工期、包风险(除合同约定的可调价款外)、包通过有关部门验收及为完成该项工程所需的全部费用等方式承包本工程。四、计价方式综合单价

五、工程款支付乙方工程款支付方式具体按单项合同约定执行七、工期要求工程的阶段工期、总工期均按甲方具体工程要求。八、工程质量标准 1、工程质量须符合国家、行业及地方现行设计与施工规程、规范、标准等有关规定及甲方要求。乙方必须确保工程竣工验收合格。 2、工程质量保修期限均按国家有关规定，未有明确规定的均以24 个月为标准。九、甲方权利和义务 1、甲方承诺将乙方列为其战略合作单位，有权获取比其他客户更有优势的商品供应价格，实际采购价见附表;如乙方对市场定价进行调整，在市场价格调

房地产公司战略采购管理流程

编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

战略采购管理流程（主导：集团经营管理部）战略采购招标计划及标准制定战略采购伙伴确定战略采购协议确定战略采购实施与效果评估集团招标委员会支持文件/相关记录集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部相关部门是否审批审核组织投标答疑组织考察发布招标信息审核经济谈判审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架协议）战略采购协议审批表拟定战略采购协议集团相关部门：推荐供方信息资格审查经济标评议组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销部：参与推荐供方信息编制战略采购招标总体计划定标审批审核收集供方信息发标审核审批集团产品研发部、战略及品牌营销部：参与参加开标、评标是否需要考察审批参加考察确定技术入围单位签定战略采购协议并内部通告战略采购产品战略采购招标总体计划表供方资格审查表供方考察评价表招标文件审批表投标情况对比分析表招标结果审批表城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加组织战略采购效果评价审批合同管理流程投标单位资格审批表开评标记录技术标评分表战略合作伙伴执行通知单更新维护战略合作伙伴信息库并公布招标文件会签审批参加投标答疑确定中标单位初步定标结果采购方式分判作业指引制定战略采购评价标准发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指引》中标单位通知书招标采购管理流程战略合作伙伴评价表编制战略采购招标发展计划（战略采购界定）审核招标委员会成员名单招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。编制战略采购招标单项计划审核审批战略采购招标单项计划表

战略计划采购管理

战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略计划采购管理一、培训目标在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。二、培训时间：2天三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。四、培训内容第一部分战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析第二部分战略采购分析一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析

战略采购协议

战略采购协议甲方：地址：乙方：地址：代表需方，确定乙方为本协议期内红杉地产附件一品类战略合作商之一。根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就红杉地产附件一品类战略采购事项协商一致，订立本协议。 1、定义 a)需方：指本协议下甲方正在进行的和拟进行的控股/参股/代建的房产项目公司。 b)供方：指乙方。 2、合作方式及范围 a)甲方指定乙方为附件一品类的主要战略合作商之一，需方可根据在建工程的需要决定是否选择乙方的产品和施工服务，本战略合作协议的签署并非保证最终采用乙方的产品和服务，而是将乙方纳入合作商名单，需方从合作商名单选择采购。 b)若乙方产品不能满足需方所开发项目的要求，需方有权选购市

场上其他公司的产品。 c)本协议为甲乙双方就甲方下属房地产项目附件一品类采购之框架式协议。具体实施采购项目的确定以及供需各方具体权利义务由乙方与甲方下属的项目公司签订。 d)样板房、示范区受本协议的约束。 3、产品价格 a)乙方确认给甲方的战略报价价格见附件1。 b)产品单价计价原则等系需方就单位产品和所有产品应向供方支付的所有费用，包括所订产品的制作、供应、包装、运输（含保险费）、税金、货到工地负责堆放至需方指定地点、配合业主装修及交付使用等所发生的一切费用及二次装卸费用，还包括深化设计、维修、检验试验费、样品费和更换、技术指导、培训等费用。 c)本战略协议合作期限内，若附件一内产品价格上涨，合同价格不做调整；若附件一内产品价格下调，则合同价格则相应下调。 d)对于合同执行期间，若需方在其项目选型过程当中需选用到新产品，则供方应对此类产品之公开市场标准价格以书面形式函告需方，供需双方对此类报价自确认后执行。 4、付款方式需方与供方签订采购合同，其支付和结算方式约定如下： 5、施工单位事宜 a)需方各项目所在城市或区域的附件一品类材料的施工单位由乙方指定，经甲方审核合格后方可进行施工。 b)在合同执行期间，乙方如要求更换施工单位，须首先获得需方

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

战略采购的六种主要方法

1.战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降

低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化　采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

房地产集团企业战略采购及实施策略

房地产集团企业战略采购及实施策略 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

0 前言如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义

战略合作及长期采购协议

战略合作及长期采购协议甲方（需方）：乙方（供方）：经甲乙双方协商一致，就甲方与乙方在某某项目上建立战略合作关系达成本协议，并就甲方向乙方进行长期产品采购事宜进行了明确的规定，以共同遵守。一、合作内容 1、乙方作为甲方某某项目供应商，保证所供产品品质优良，价格公平，优先供货，甲方享受的应是不高于任何第三方的优惠价格，乙方所供产品质量、名称、商标、知识产权等需符合相关法律法规及行业标准； 2、乙方为甲方提供完善的售前、售中和售后服务，并积极向乙方提供技术支持； 3、甲、乙双方共同完善信息反馈制度，积极改进产品技术及质量水准，以利于产品的创新和发展，共创精品工程； 4、甲、乙双方根据每次具体订单的产品另行签订《采购订单》。二、质量要求及验收 1、在各订单采购过程中，甲乙双方针对每个系列的产品质量标准和验收标准加以明确，各订单产品的质量标准为本战略合作协议的附件，具备同等法律效力； 2、质量标准及产品验收以各订单具体要求或以供方提供的样品为准，各采购订单未明确约定的则按国家标准，国家没有制定相关标

准的，执行行业标准。如该类产品已有国家标准/行业标准的，乙方提供的产品还必须同时符合国家标准/行业标准； 3、对于产品数量、规格、包装、配件及完整无损的验收须在收到货物后3天内完成，提出异议须书面或传真到乙方确认并回传后生效。三、采购流程与订单管理 1、签订本《战略合作和长期采购协议》后，各采购项目甲乙双方按《采购订单》执行采购流程； 2、《采购订单》主要明确具体产品需求的规格、型号、技术参数、数量、价格、交货期，质保期等。四、付款与结算 1、经甲乙双方协商一致，供方同意如单批订单采购金额在元以内，则可按月结30天方式予以结算（即供方发货之日起计算30天内付款）； 2、针对元以上的订单结算方式，甲乙双方签订订单后，甲方向乙方先支付30%订金，在乙方发货前，甲方向乙方支付该订单总额另外40%货款，余下的30%货款在甲方该项目灯光调试完毕并正常运行30后5天内完成支付； 3、特殊工程项目上需要在订单总额中暂扣质保金的，由甲乙双方另行单独协商。五、交货及运输 1、交货时间：交货期根据具体订单的产品需求双方在采购订单

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择专业：冷链技术与管理班级：冷一姓名：吴震学号：20150314019

集团规模全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。外部环境分析政治法律环境分析房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。经济环境分析国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提

高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。技术环境分析我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，

战略采购协议

协议编号：_________________ 艾默生研发扩展项目战略采购协议甲方：西安东智房地产有限公司乙方：云南城投置业有限公司二〇一五年第一部分协议书

甲方（全称）：西安东智房地产有限公司乙方（全称）：云南城投置业有限公司依照《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规的规定，遵循平等、自愿和诚实信用的原则，双方就相关材料设备供货/安装事项协商一致，订立本协议。本协议中规定共种材料设备（详见附件3《材料设备清单（含报价）》），在本协议签订后一年内甲方如需要清单中产品，将按照清单中的单价和质量要求向乙方进行采购。采购产品的规格型号、数量、供货/安装时间等以甲乙双方分项目单独签订的合同为准，本协议将作为各分项目合同的有效组成部分。一、材料/设备清单详见附件3《材料设备清单（含报价）》，其中所列单价包死，将作为分项目合同中的材料设备供货/安装的验收单价。若仅限供货，则该单价已包含生产、检验、样板、配件、备品备件、专用工具、包装、运输、卸货、损耗、送检、验货、税金等交货验收前的所有费用及保修费用；若包括供货和安装，则该综合单价除已包含上述费用外，还包含工地现场内的搬运、保管、安装、水电费、成品保护、竣工验收、税金等验收前的所有费用以及工程保修费用。总价按照实际供货/安装数量结算，在各分项目合同中具体约定。总包配合费由甲方另行向总包单位支付。二、发货通知或分项目合同签署甲方若有上述材料设备采购需求，将向乙方发出书面发货通知或分项目合同，乙方应于当天签收并接受该订货要求，同时乙方应于5天内将签字盖章的分项目合同交还甲方。三、交货/安装地点在甲乙双方另行签订的分项目合同中具体规定。四、交货/安装方式及时间全部货品应按照分项目合同中要求的时间分批交货/安装完毕，并通过验收。乙方承诺的交货/安装周期如下（正常情况下）： 1.供货周期（自甲方向乙方发出书面发货通知或分项目合同之日起至货到工地交接验收之日止）：[主材1] 为日历天，[主材2] 为日历天，辅材为日历天； 2.安装周期（自甲方向乙方发出书面发货通知或分项目合同之日起至安装完毕通过验收之日止）：[主材1] 为日历天，[主材2] 为日历天，辅材为日历天； 3.对于非乙方原因造成的延期，乙方不承担违约责任。五、质量标准材料/设备质量标准：协议中材料/设备应按照及国家、地方、行业其它有关标准、规范生产、供货/安装，并须严格按照附件2招标/议标相关文件要求、图纸及经甲方确认的样板进行生产、供货/安装。六、组成协议的文件组成本协议的文件及优先解释顺序如下： 1.协议履行中，甲方乙方有关材料/设备采购的洽商、变更等书面合同或文件 2.本协议书 3.协议条款 4.材料设备清单（含报价） 5.分项目合同样本 6.分项目合同附件材料设备质量保修书 7.标准、规范及有关技术文件 8.图纸和（或）样板

恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大万科战略分析

恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大万科战略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

四、万科战略分析（一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和。公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。本节将从公司战略分析万科的战略发展。（二）万科战略演变道路分析回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。图4-1 万科发展战略演变 1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最

战略采购的四大原则与14步兵法

战略采购的四大原则与14步兵法战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。战略采购通常有四大原则一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。

万科房地产公司市场营销策略研究

万科房地产公司市场营销策略研究摘要近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。

关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1 姓名：田臻学号：201108041104

目录引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

5、标识标牌战略采购合作框架协议

标化住宅标识标牌战略采购合作框架文件第三条双方权利与义务 1、甲方对乙方提供的价格等重要商业信息严格保密，不向乙方允许范围之外的任何其他单位、个人透露该等信息。在内部的使用过程中严格控制，信息仅让必要的人员了解。 2、乙方确保交付的工程质量符合相关国家、地方、行业标准及合同有特殊的约定。 3、乙方整合企业的优秀资源服务于甲方项目，积极配合，及时响应。 4、本工程集中采购合作框架文件涵盖金大地集团公司开发的项目工程，乙方必须积极参与并严格履行该文件的所有条款要求。第四条其他 1、本协议一式陆份，自双方代表签字并加盖合同专用章或公章后生效。 2、甲、乙双方各执叁份。如有未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。 3、附件：标识标牌战略合作价格清单。安徽金大地投资控股有限公司法定代表人(签字)：法定代表人(签字)：授权代表(签字)：授权代表(签字)：签订日期：年月日签订日期：年月日甲方：安徽金大地投资控股有限公司乙方：依托标识标牌战略采购招标成果，现选择乙方成为安徽金大地投资控股有限公司标准化住宅类的标识标牌供货合作服务单位，现甲、乙双方就具体合作达成协议如下：第一条合作范围、期限、金额及合作方式 1、合作范围：金大地集团旗下开发的房产标化住宅项目的建筑标识标牌制作及安装，详见战略协议附件清单。 2、合作期限：两年； 3、合作金额：暂定万元，按工程实际发生量结算； 4、合作方式：合作范围内各项目的房地产公司与乙方签订供货合同，合同价款执行战略合作定标价。第二条商务条款 1、价格：按战略定标价执行，详见附件战略清单。 2、付款方式： 1）本工程无预付款； 2）进度款支付按已完工程量70%核定； 3）项目分期竣工验收合格后办理结算，支付至结算价款的95%，乙方向甲方提供100%全额发票； 4）剩余5%的货款作为质保金，保质期满后 10 日内，若乙方无任何违约行为的，无息返还; 5）甲方付款前，乙方须向甲方先行提供真实、合法、且符合项目所在地主管税务机关规定的发票。 3、质保期：贰年，自项目竣工验收合格之日起计。

万科战略分析

四、万科战略分析（一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。本节将从公司战略分析万科的战略发展。（二）万科战略演变道路分析回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。图4-1 万科发展战略演变

1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2 为万科业务领域变化展示。