培训体系建立

培

训

体

系

建

设

方

案

（草案）

人力资源培训部草拟

目录

第一部分：总则

1.1培训体系原则与培训体系模型1.1.1 目的

1.1.2 适用范围

1.1.3 原则

1.1.4 目标

1.1.5 模型

第二部分：运作层面

2.1 运作层面培训流程图

2.2 运作层面晋升考核流程图

2.3 培训需求

2.3.1 组织层面———企业战略规划

2.3.2 岗位层面———岗位胜任素质要求与绩效评估分析

2.3.3个人层面———员工职业生涯发展规划

2.4 培训计划预算

2.5 组织实施

2.5.1 课程开发流程

2.5.2 课程二次优化流程

2.5.3 目标课程授课方式选择及培训模式

2.6 评估反馈

第三部分：资源层面建设

3.1 讲师队伍

3.1.1 岗位职责

3.1.2 仪容仪表

3.1.3 行为规范

3.2 内部讲师建设

3.2.1 等级课酬

3.2.2 优秀讲师评选

3.2.3 讲师级别晋升

3.3 课程体系

3.3.1等级课程排列

3.4 培训资料库建设

3.5 培训档案建设

第四部分：制度层面建设

1.1培训体系原则与培训体系模型

1.1.1目的：

本方案为《公司培训体系建设方案》，将综合培训、考核、管理、晋升四大系统，从一个中心三个基本层面出发，并且配合公司战略规划及公司发展的要求，旨在提高培训管理水平、工作效率，打造具有学习力的高品质卓越团队，实现培训科学化、标准化、制度化运作，最终建立一整套人才培养机制，完成学习型组织建设。

1.1.2 适用范围

本方案适用于济南阪田贸易有限公司各种类型培训，包括终端与办公室。

1.1.3原则：

本体系以公司的既定目标为中心对员工的培训遵循系统性

原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。

主动性：强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。多样化：开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次类型，考虑培训内容和形式多样性。

效益性：员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

1.1.4目标

第二部分：运作层面建设2.1 培训运作层面流程

计划调

整

2.3

获取培训需求的途径渠道：

2.3.1组织层面———企业战略规划

根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资

源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之

外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。Array 2.3.2岗位层面———岗位胜任素质要求与绩效评估分析

根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成

任务所需的知识，技术，行为和态度；确认理想绩效与实际

绩效差距，分析其成因及重要性；根据分析确认需求和对象，

拟定培训项目需求。

2.3.3个人层面———员工职业生涯发展规划

根据员工个体发展规划，确定与职位匹配度，与发展职位差距，从而确定培训需求。

培训需求根据个人需求、公司需求、市场需求不同可以划分为：

培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求

2.4 培训运作层面之计划预算

培训预算作为培训计划的前提条件。

在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。

公司的目标？培训要达到的目标？各项培训

课题能获得什么收益？

这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的

角度看到底需要多少资金？

培训预算的切分方式：

按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。

按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。

2.5培训运作层面之组织实施

培训的组织实施包含培训内容选择，培训课程改进与审批，培训方式选择。

培训内容：管理类、心态类、技能类、企业制度文化类

培训课程改进与审批：

2.5.1课程开发流程

确立目标群体确立目标需求课题（关注问题点及期望点）内容设计（音频、视频、案例、故事；逻辑清晰，层次鲜明，观点论据充足匹配）课程方式选择（讲授、实操、1vs1帮带等）优化课程

2.5.2课程二次优化流程

添加期望目标群体改变的内容删减无益于目标群体改变的内容梳理课程线路及主干附肢有针对

性添加有助于论点的素材合理掌控时间，把握课程进度

提交上级主管审批备案。

2.5.3目标课程授课方式选择及培训模式：

培训方式：店铺实操培训，讲授式培训，1vs1帮带培训

培训模式：

a.常规培训：办公室新员工培训，终端新员工培训，店铺实操培训，办公室员工晋升培训，终端员工晋升培训，户外拓展培训

b.非常规培训：除常规培训之外增加的所有临时性培训（提交申请表审批后展开）

2.6 培训运作层面之考评评估反馈

按照培训专业评估划分，将培训评估划分为四个层级，依次递进：反应层，学习层，行为层，结果层。

第一层：反应层

培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。

此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。

如表：

第二层：学习层

培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。

此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。

《济南阪田贸易学习题库》见资源层

第三层：行为层

这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。

应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。

此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。（可通过访谈及抽查跟进方法）

培训效果跟进记录

第四层：结果层

这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积

极影响。

可通过以下方式检测培训效果，通过数据，图片体现。

骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。

成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。

客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。第三部分：资源层面建设

3.1 培训资源层面之讲师队伍

培训部组织架构：

3.1.1岗位职责

人资总监

培训经理培训专员培训讲师

内部讲师队伍

高管、中管及其他专业人士