康师傅发展过程中的利益链管理

20年前几乎没有人听说过康师傅，10年前很多人听说过康师傅，现在没有人不知道康师傅！康师傅自1988年9月投资大陆以来，经过20多年的不懈努力，取得了令人敬佩的成绩：康师傅方便面市场占有率为全国第一，康师傅茶饮料市场占有率为全国第一，矿物质水在09年又取得全国第一的市场份额，其果汁也取得了全国市场占有率第三的好成绩，09年合计完成500亿元人民币销售额！康师傅取得这些成绩的秘诀是什么？有人说是产品，有人说是先进的设备，有人说是高素质的管理团队，有人说是无懈可击的管理体系。我觉得康师傅确立江湖地位的秘密武器主要是就是有一套完整的行销方法！正是通过这些行销方法，康师傅创造了一个又一个的奇迹。康师傅的行销方法主要总结为通路精耕、品类品项管理与品牌沟通三种基本的方法。而在此三种行销方法中，通路精耕为最重要的行销方法，是康师傅食品事业走向成功与辉煌的一把利剑！康师傅自1998年开始执行通路精耕，结合市场发展阶段不断进行变革。通过不断努力，截至二零零八年十二月底，在全国共拥有552个营业所及84个仓库以服务5872家经销商及69096家直营零售商，97万个零售店。正是拥有了这些强大的销售平台，该公司的通路精耕将发挥愈来愈强大的作用，支撑其成为中国的食品

王国。“通路精耕”不是康师傅的专利，而是由美国著名的麦肯锡咨询顾问公司创立，顶新国际集团于1998年以高价取得麦肯锡公司的“通路精耕”使用权。康师傅在尝试操作通路精耕的过程中，逐步摸索出一套适合自己的通路精耕操作系统与方法，取得其方便面市场与饮料市场经营的巨大成功！通路精耕定义通路精耕是指对通路客户（经销商、二批、零售终端）的过程管理。通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。最终做到我的地盘我做主。定人:就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员;特殊情况是请假的时候,由机动人员帮助完成。定域:该区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来;避免业务有模糊地带,管重复,或没人管的空白区域。定线:就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当然这中间要有客户的分级.定出拜访频率,按每天拜访40个网点来安排六天的路线。定点:就是要求业务人员按方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访序号,再根据设定的拜访频率,安排每周、每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的。定期:依据客户分级及其他因素,设定每个客户的拜访频率,保证

单点客户每月需要拜访的次数。定时:根据定线\定点\定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间范围内。总的来说,六定的目的,就是建立与客户的服务承诺,便于建立客情,全面掌握通路，成为通路的主宰。为什么要进行通路精耕？随着竞争的加剧，通路掌控能力对销量提升起到决定性作用。原有的行销模式存在的弊端已经制约了企业快速发展。弊端如下：1、通路层次过多，通路过长，经销商中转环节太多，以及经销商落后的坐批经营方式，导致销售效率较低，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格。2、市场价盘混乱，市场价格难以控制，导致通路利润过低、窜货时常发生。3、新产品推广难度增加。4、铺货效率低下；铺货率难以增长。

5、产品滞销通路现象时有发生。

6、通路客户忠诚度低，企业很难对通路客户进行掌控。市场竟争日益激烈，原有的通路经营方式，无法更好地适应市场需求，也无法推动企业快速发展。通路精耕的目的：1、企业全面掌控通路，缩短通路层级、成为通路的主宰。2、扩大市场覆盖面，建立点、线、面之通路优势。3 、强化客户服务，加速产品回转。4、增加产品流通效率，创造通路合理利润。5、稳定价盘，减少倒货现象。6、及时掌握市场资讯，加强沟通和服务。

7、完善行销组合，确保新品快速铺货成功。最终达到缩短通路，掌握末端。通路精耕的对象：1、一般经销通路（批零）；2、

直营通路（K/A）。3、封闭通路（车站、工厂、监狱、学校等）。就是要城区全面直营二阶。片区全面掌握三阶下游之二阶。决战消费者。通路精耕操作模式。根据通路形态的差异通路精耕分为城区精耕和城郊外埠精耕。精耕城区操作模式：全面直营二阶、一阶A、B级客户。掌握2：8法则，服务较好的A、B级士多点。城郊外埠操作模式：城郊由直营二阶。外埠直接管理三阶、掌握下游二阶客户。通路精耕的内容：通路精耕的核心内容是对零售终端及相关通路的量化管理，强化服务，压缩通路层级，提高产品覆盖率和产品流通效率，具体包括：1、城市分级：根据各城市人口数、年人均消费量与各城市人均GDP来确定该城市的级别。2、区域划分：根据城市的不同规模与市场集中程度，将区域划分成核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区，以按照不同的通路经营模式操作；3、通路普查：组织人员对各城市的城区与外埠区域内所有食品售卖点进行全面盘点，并登记造册；4、设置经营方式：根据城市分级，将各城市分为核心城区、精耕城市、城郊片区与外埠片区通路经营模式设定；

5、人员布建：根据零售终端或批发商的数量及开发计划，按比例配备业务人员。

6、拜访路线定量：业务人员每天须拜访的零售终端或批发商的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务，完成公司规定的业务工作内容。

7、工作内容量化：按照划定的工作路线，每家客户

按标准拜访八步骤进行拜访。8、拜访频率量化：根据客户的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。9、转单、配送及时：按照订单要求的配送品种、数量、时间，由配送商保证配送到位。10、通路客户的管理：分终端客户管理、批发客户管理与经销商客户的选择与管理；11、提升销售业绩的方法：增加铺货品项及铺货率以加速产品回转；12、营业组织运作与人员管理等。通路精耕发展的几个阶段：康师傅自1998年7月开始实行通路精耕，大致经历以下几个阶段。第一阶段、98年7月以前：大经销商制。第二阶段：98年7月—99年9月：全面通路精耕。第三阶段、99年11月—06年12月：有效率的通路精耕。第四阶段、07年1月—目前：通路精耕细作。所谓大经销商制：就是由业代直接管理区域经销商。由公司直接供货给经销商，不负责一、二阶管理。98年前产品基本上属于供不应求阶段，经销商利润高，经营意愿强，积极性高。采用这种模式可以节省很多人员费用和运输费用。但这种模式的缺点也很明显。首先市场命运掌控在部份三阶客户（经销商）手中，企业对市场掌控度极低，销量容易出现大起大落。其次经销商只愿意销售畅销产品，不愿意协助企业推广新产品和全品项销售。全面通路精耕阶段：指厂方业务除了管理经销商外，还负责一、二阶客户管理。并且根据通路形态设置邮差、信箱、摊床进行管理。此阶段城区与城郊差异

为城郊不服务一阶客户。通路精耕根据市场形态分为：精耕城区、城郊片区、外埠片区。

1、通路精耕组织架构图

2、98.7--99.9精耕城区操作模式：精耕城区就是由业代负责全面管理直营二阶客户。由助理业代服务一阶客户。本模式优点：通路全面掌控新产品较易推广，可实施全品项销售；缩短通路，提高利润；产品到消费者的时间加快，质量受到保障；减少通路不良库存。

3、98.7--99.9城郊片区操作模式：城郊片区指介于精耕城区与外埠片区之间的区域。公司直营二阶，由业代直接引单管理。不做一阶服务，一阶由二阶来服务。

4、98.7--99.9期间外埠片区操作模式：外埠片区操作模式就是98年前的大经销商制。由业代直接管理三阶客户

，不服务二阶及一阶。

5、通路精耕专用名词说明

通路三阶经销商：指直接批货给批发商，批发商直接出货零售点通路的经销商。

二阶经销商：指直接出货给零售点的经销商借壳：公司直接掌握下手客户，利用上手经销商的仓储、配送功能，以求主动掌握末端（下手）客户的作法。

二阶半：若批零市场的零售行为超过50%以上销量时，则可在该批零市场各摊床中委托一个经销商来负责供货上的价

位控制。

半直营：指业代管理二阶经销商，同时由助理业代来掌握其所覆盖零售点的作法。

邮差：指有配送能力并送货上门的二阶经销商（行批）。

信箱：指没有办法送货至零售店的二阶经销商（坐批）。

摊床：指批发市场中的批发摊位。

K/A：（Key

Account）指末端通路的重点客户（商场、超市、量贩店等）。封闭通路：车站、工厂、网吧、监狱、学校等。

6、通路层级中的利润分配。为了稳定通路价格，保障通路

客户的利润。公司对通路价格体系进行了设置。例：一箱红烧牛肉面三阶客户从工厂进价为24.5元，出货到二阶的价格为24.5元，但公司每箱返利0.4元；二阶客户从工厂或经销商进货价为24.5元/箱，出货到一阶的价格为25元/箱，单箱利润为0.5元/箱。借壳经销商与2.5阶经销商从工厂进货价为24.5元/箱，其出货到二阶的价格为24.5元，但公司每箱返利0.2元/箱；根据此价格系统，各层级通路客户相安无事，均能正常运作。

99.11-06.12期间：有效的通路精耕

1、架构图有效通路精耕与全面通路精耕模式区别在于批市、信箱由物流经销商配送，邮差经销商则负责一阶配送。城郊与外埠差异为城郊直接服务二阶。

2、99.11-06.12 精耕城区的操作模式：

精耕城区的操作模式由业代直接管理物流、邮差经销商，并掌握下游二阶客户。由助理业代服务一阶客户。其经营方式的优点为：A、管理趋向简易化。B、通路易掌控。C、新品易推广。D、通路配送加快。E、费用较省。缺点为：因利润影响，物流、邮差经销商建立与稳定较难。

3、99.11-06.12期间城郊片区操作模式：

城郊片区指介于精耕城区与外埠片区之间的区域。公司直营二阶，由业代直接引单管理。不做一阶服务，一阶由二阶来服务。

4、99.11-06.12期间外埠片区操作模式：

操作模式：外埠片区操作模式是指协助三阶客户管理2.5阶经销商及下游二阶客户、一阶状况。此种模式能完善三阶客户先前因配送无利润或利润很低且较远的乡镇二阶客户。

07.01-现在：通路精耕细作

随着城镇化建设的加剧、大型商超的兴起，城市批发市场的没落，批市批发商的转型，为了加强对通路的掌控，通路精耕的转型势在必行。

1、

核心城区的通路精耕细作经营模式核心城区的通路精耕细

作经营模式是在核心城区全面覆盖有效益终端,直营二阶,通路细分。直营客户由公司所属物流配送商-顶通配送，经销通路由DC（Distritube

Centre配送中心）配送，DC只配送二批；顶通与DC均直接从工厂进货；DC客户由组长进行拜访与转单，批发客户由业代拜访与转单；一阶客户由助理业代拜访与转单。

2、

城区/城市经销商经营模式城区/城市经销商经营模式在精耕城区，有效益地覆盖零售终端/二阶客户,进行通路细分,提高深耕效益。直营客户由公司所属物流配送商-顶通配送，经销通路城区/城市经销商配送，城区/城市经销商只配送批发客户；顶通与城区/城市经销商均直接从工厂进货；城区/城市经销商由组长进行拜访与转单，批发客户由业代拜访与转单；一阶客户；由助理业代拜访与转单，CC类客户由批发辐射。

3、城郊/外埠通路布建图解-城郊/外埠甲A经营模式说明：1）城郊/外埠甲A掌握县城有价值终端,专车车铺2±0.5阶

城郊/外埠甲A经营模式就是城郊/外埠甲A经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户；城郊/外埠甲A经销商均直接从工厂进货；县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由批发业代或驻区业代进行拜访与转单，县城一阶客户由城郊助理业代拜访与转单，CC类客户由批发辐射或车销覆盖。

4、城郊/外埠通路布建图解-城郊/外埠甲经营模式

城郊/外埠甲经营模式需掌握县城有品牌展示价值的终端（KA/MA）,专车车铺2±0.5阶；城郊/外埠甲经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户；城郊/外埠甲经销商均直接从工厂进货；县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由驻区业代进行拜访与转单,乡镇一阶客户由批发辐射或车

销覆盖。

5、城郊/外埠通路布建图解-城郊/外埠乙经营模式城郊/外埠乙经营模式需掌握县城有品牌展示价值的终端（KA/MA），跟随客户车辆车铺；城郊/外埠乙经销商配送县城批发客户与乡镇的2±0.5阶客户；城郊/外埠乙经销商均直接从工厂进货；县城所有批发客户与乡镇的2±0.5阶客户由驻区业代通过客户车销覆盖。

6、外埠丙通路布建图解-外埠丙经营模式外埠丙经营模式就是外埠丙透过三阶客户做生意,协助客户建立通路优势,辅导＞服务；外埠丙经销商由外埠业代进行拜访与辅导，一个外埠业代同时服务几个县城的外埠经销商丙，只掌握县城重要的二批客户；外埠丙经销商均直接从工厂进货。

营销是一个属

于异常竞争的时代，在这个时代，市场变化无处不在，消费行为变化无时不在，而根据市场变化构建的营销网络同样不断精进。因此，产品销售能否成功，取决于通

路经营模式不断变化的能力！企业的发展取决于网点数量和网点质量，归根到底取决于网点质量。当渠道做为公用资源变为垄断资源时，企业想不发展都很难！

康师傅市场营销案例分析

“康师傅”市场营销案例分析背景灵感+分析：顶新决定生产方便面顶新企业的创业者是来自台湾的魏家四兄弟。1988年，魏家兄弟开始在大陆投资设厂，刚到大陆时，他们不仅感到内地地理环境很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是想到做生不如做熟，决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新在大陆发展的第一步就是在北京生产“顶好清香油”。但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。后来，顶新又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙投资一个蓖麻油顶目，但都以失败告终。从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80％。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5分或10分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识到30分至40分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到50分到59分了，一旦越过这个阶段，到达60分以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了”。爱因斯坦曾说过：“成功需要99％的努力和1％的灵感。”魏氏兄弟在创业道路中所需要的正是这1％的灵感，而不可思议的是，这1％的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。魏应行一次出差旅行，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面，没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，大家都觉得这面好吃、方便，到后来甚至有人忍不住“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机。于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，面条一泡就糟，调味料就像是味精水；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消费者接受不了。如果有一种方便面，味美价廉，价格在一二元钱，一定很有市场，而且随着生活节奏的加快，人们对方便食品的需求量一定会越来越大。品牌+口味：康师傅一炮打红看准了方便面市场，顶新企业又重新振作起来，他们劝说股东继续投资，然后一头扎进这个崭新的领域。他们首先考虑如何为产品命名。为此，他们下了一番功夫，给产品起名叫“康师傅”。“康”代表健康，念起来也很响亮；“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业、好手艺的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具号召力的品牌。确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆口味的面，经过公司调研部门上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，于是公司决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在工艺上，公司从日本、德国进口了最先进的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油作制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟，再加上双包调料和细肉块调配出的美味汤汁，售价仅在两元左右，使得“好吃看得见”的康师傅方便面一亮相便征服了消费者。产品质量：康师傅的不懈追求

康师傅供应链调查

实训报告项目一物流1001 第四组组长：孙晓猛组员：鲍任群张祥霞焦贤慧肖亚茹曹盼盼王瑶徐大帅荣燚黄丹王欢

目录： 1:序言 2：康师傅公司简介 3：康师傅方便面市场占有率即简析4：康师傅供应链模式 5：供应链市场现状 6：案例总结

一、序言供应链是围绕核心企业，在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益二、康师傅公司简介康傅控股有限公司，总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为4.12亿美元。目前本公司的三大品项产品，皆已在市场占据领导地位，据ACNielsen二零零六年十二月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达43.3%，是第二名同业的三倍，销量超过81亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商公司一九九二年于天津研发生产出第一包方便面，之后

市场迅速成长，一九九五年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2006年底，公司总投资已达到20亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额24亿美元。截止至2009年12月30日,本集团员工人数为50,023人(2008年为49,089人)。集团正矢志朝向"世界级的综合食品集团"的目标奋斗，不断推陈出新，让"康师傅"成为中华美食的代言人。三、康师傅方便面市场占有率及简析（一）市场占有率在中国的方便面市场上，康师傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方便面，市场占有率达到54.6％；"统一"紧跟其后，市场占有率也达到了16.3％。华龙也占有一定的市场份额。康师傅方便面销售量与销售额的市场占有率分别为41.7％及54.6％（二）占有率简析康师傅的市场占有率如此之高，我们通过调查发现它主要通

集团简介发展历程及三大板块

集团简介发展历程及三大板块一：集团简介融辉集团2004年9月创建于湖北麻城，注册资金16610万元。集团是一家以房地产投资开发为主导，跨地域、多元化发展的大型集团公司。经过十多年的稳步发展，集团已逐步形成以房地产为主业，以医药、美容养生、旅游休闲、度假村等多个健康新兴产业为辅业，主业与辅业“两轮驱动，双翼齐飞”的良好态势发展壮大。融辉集团以“诚信、务实、创新”为发展理念，始终坚持以质量求生存，以诚信谋发展的经营理念，引领企业不断发展壮大。集团在地产事业方面先后投资开发了融辉第一城、周口融辉城、银泉名座等多个高品位小区，并涉足商贸、酒店、建材、园林绿化、美容养生、文化传媒、商场经营管理等多个领域，集团总资产规模已达50亿元。融辉集团持续关注并积极参与社会公益事业，累计投入公益资金达6000万元。集团先后获得全国爱心公益企业、中国房地产最具品牌价值企业、河南省园林小区、湖北省守合同重信用企业、湖北省用户满意企业等荣誉称号。二：集团发展历程 2004年集团成功投资开发的湖北麻城融辉第一城，现已成为麻城市商业中心和住宅典范。 2010年集团北上河南，开发建设豫东最大的城市综合体项目周口融辉城；同年集团还投资开发了湖北咸宁银泉名座房地产项目。 2011年集团收购了湖北咸宁楚天瑶池温泉度假村，现为国家

AAAA级度假景区。 2017年集团重组福建源华林业生物科技有限公司；同年旗下福建省源容生物科技有限公司又收购广州智德生物科技有限公司和上海常妍生物科技有限公司。三：集团生物科技 2017年6月，集团以第一大股东的身份重组福建源华林业生物科技有限公司，其注册资金已从3000万元增至12000万元，目前集团已累计在源华林业完成投资1.5亿元。源华林业在技术方面已拥有无患子种植省级标准和无患子皂苷萃取等三个国家发明专利，在产品方面已研发制造出原森堂、沐幻园、圆缘德等系列功效皂。在产品方面已研发制造出原森堂、沐幻园、圆缘德等系列功效皂。 2017年10月，源华林业全资子公司福建省源容生物科技有限公司收购广州智德生物科技有限公司和上海常妍生物科技有限公司90%股权，拥有牡丹蔻颜坊和御廷膜方等品牌，这些品牌涵盖美白、护肤、抗衰老等系列产品。四：融辉集团三大板块——房产开发房地产开发是融辉集团的最核心的业务板块，也是融辉一切战略的根本保障和坚强后盾。融辉集团将一如既往地重点打造商业中心都市综合体、娱乐教育宜居都市综合体、休闲养生产业都市综合体三大产品体系，将该核心板块业务做大做强的同时，积极拓展新的项目和新的业态。五：融辉集团三大板块——生物科技

公司发展历程简介范文

公司发展简介范文篇一 **旅游有限公司创建于1989年，公司主营入境、出境、客运、机票代理和旅游关联业务。为PATA(太平洋亚洲旅游协会)成员。自1993年以来，历年荣获国家旅游局评选的“全国国际旅行社百强”证书，多次被浙江省旅游局和**市旅委评为“浙江省国际旅行社10强”及“**市旅行社”,“百佳诚信旅游企业”。2009年荣获浙江省首批五星品质旅行社。公司拥有自置的办公楼宇耀江广厦三楼全层和西湖大道营业部营业用房。公司以经营旅游业为主，“优质服务、信誉第一”为公司的立身之本，“严格管理、效益至上”为公司的经营理念。公司的主要经营范围： 1、出境旅游业务自1994年开展中国公民出境旅游业务以来，公司具有出境旅游五大优势：人员素质优势、营销网络优势、航空订位优势、地接服务优势、领馆送签优势。 2、入境旅游业务以招徕、接待世界各地的客人来中国旅游、商务考察。公司拥有一支精通多种语言的专业队伍。 3、国内旅游业务目前已成功运作国内上百条成熟的旅游线路，以满足高、中、低不等的消费层次。 4、出资参股公司 —**海顺客运有限公司，是涉外旅游用车定点单位，拥有各种类

型的高档旅游车辆50余辆，为公司组织的旅游客人和社会各界提供服务。 —**海外旅游航空服务有限公司，是IATA(国际航空运输协会)成员，是中国民航总局指定的客运销售代理人，具有一类代理资质。篇二 **旅游社有限公司是以接待旅游为主并具有法人资格的股份制企业,是上海最早成立的旅行社之一。自1984年建社以来本着“真诚、善良、精益求精,让每一位旅游者满意”的服务宗旨,热诚为旅游者服务,受到了上海市旅委和社会各界的好评,自1993年至2008年来连续被国家旅游局评为国内旅游“30强企业”、“50强企业”、“百强优胜企业”、“上海市服务行业达标规范企业”、“质量计量双信”单位。篇三 **市度假国际旅行社有限公司东门南营业部，专门从事国内外旅游业务的国家特许经营出境旅游一类旅行社，公司秉承“品质第一，服务至上”的宗旨，凭借**、香港的口岸优势及多年的旅*业经营，提供丰富、高性价比、高品质旅游度假产品,丰富的旅游线路,优质的旅行服务,卓越的品质保证,包含海岛旅游，自由行，出境度假、欧美日韩出境旅游、国内旅游、邮轮旅游、港澳、台湾旅游等，客户群体遍布全国各地，成为业界知名的王牌品质旅游度假专家。篇四 **外旅游有限公司成立于1989年，是经国家旅游局批准的具有经营出境、入境、国内旅游资格的国际旅行社，许可证编号为

第六章关于康师傅的案例分析

第六章关于康师傅的案例分析 “康师傅”的自制或外购决策——决不仅仅是成本的考虑，在进行自制或外购决策时，除了比较成本以外，还需要考虑决策对企业整体战略的影响。康师傅从原料到成品，乃至售后服务都层层严格把关，以全力保证产品的质量。原料的检验要经过小量确认、批量试车以及对试车产品进行理化指标、微生物、口感认定等多道工序；“康师傅”的生产硬件设施现代化程度高，在生产过程中，公司严格落实停、开线首检制度，坚决杜绝不合格产品流入市场。生产主管每天都要试吃当日下线的第一包方便面，以从感官及口感上进一步做专业的品尝检验。在02年以后，中国的方便面大战在全国范围内拉开了帷幕，竞争越发激烈，从市场的角度上将，康师傅已经进入了大阶段和阶段，这个概念上讲康师傅需要国际化的竞争策略，从中追求企业发展的或是品牌的核心资产，从国际竞争的尺度来看，会运作的企业才能够长期赢得市场，从康师傅的企业发展阶段来看，因为其快速增长或成熟，发展速度很快，如今进入了一个整合期，由于如今康师傅也必须参与市场竞争，怎样长期保持这种竞争上风是其需要探究的题目。通过对康师傅案例的研究，从以下几个方面着手进行分析。一、在产品策略上：（一）品质保证。康师傅以质量管理体系先行为原则，保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证。（二）产品包装。康师傅遵循产品包装结合产品特征的原则。（三）产品创新。在消费者需求主导产品走向的时代，对产品个性化和差异化的要求越来越高，企业只有不断创新产品，才能持续发展壮大。（四）产品导入。康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好，选择适当时机切入，可省去培育市场、培养消费观念的费用。二、在价格策略上：康师傅方便面在定价方面采用差别定价策略，不同地区不同消费人群不同产品形式价位都不相同，并且在不同的地区不同口味的中端价位方便面价位也略有差别。。如产品价格与其最大竞争对手的相关产品价格相近。此外，康师傅还坚决反对倾销，他们认为企业有固定毛利，是产品完好品质的重要保证。三、在渠道策略上：康师傅方便面的渠道策略是根据不同区域实施不同的渠道策略。（一）一二类城市实行渠道精耕细作。直营现代化渠道。在各地对所有现代化渠道客户全部由公司直接经营，设立总仓，自己送货，牢牢掌控客户。传统渠道分级经营。全面掌控二阶批发商，全面掌控重点特通客户，有重点的掌控一阶零售终端。（二）对三类地区，康师傅直接在当地设外埠经销商，由其直接和公司交易，康师傅对其经营粗放。四、在整合营销传播策略上：（一）广告策略：康师傅方便面始终坚持以广告为主的传播策略。（二）促销策略：康师傅还注重短期的销售促进活动，加强与消费群沟通。（三）网络传播：高频次常规广告投放策略辅助网络传播，通过节目让消费者直接体验到品牌内涵，将线上与线下紧密互动。五、在分销策略上：康师傅于1998年开始实施“通路精耕”策略，在全国45个城市设销售分公司与发货仓库，同时扩建完善了其物流系统，以放射性网络有效的连接生产厂、仓库、批发商与零售商，以

康师傅DMS管理员标准作业手册

DMS管理员标准作业手册文件类别: 作业手册文件编号: 撰写单位: 饮品群营业本部版本: 第 1 版生效日期: 2010-04-15 机密等级: □机密▉一般合计页数: 共7 页

1目的：根据集团“若要富、先修路”的发展战略与经营计划，2010年度要强化通路的建设与培育，为经销商规模化提供更专业化支持，派驻DMS管理员于JBP+战略伙伴，驻点协助JBP+战略伙伴使用EDMS系统做进销存管理工作。 2DMS管理员的架构与职责 2.1架构 2.2职责驻点协助JBP+战略伙伴使用EDMS系统做进销存管理工作。 3DMS管理员的职掌 3.1EDMS订单处理： 3.1.1EDMS订单处理： 3.1.2确认交易客户账上余额 3.1.3依全品项订货原则创建经销商采购订单 3.1.4依业代转单创建经销商的销售订单 3.2EDMS客户管理 3.2.1经销商与公司的采购对账 3.2.2经销商与二阶批发商的销售对账 3.2.3定期对经销商库存进行盘点 3.2.4经销商EDMS系统管理，为营业提供准确的进销存数据 3.2.5经销商返利管理，士多批发商返利、DC送货奖励的数据提供，返货接收、发放管理 3.3日常管理 3.3.1经销商盘点单留存保管 3.3.2经销商送货单留存保管

3.3.3送货准时率、准确率KPI管理 4DMS管理员人员培训、交接 4.1DMS管理员培训上岗作业标准。 4.1.1订单管理组主管对DMS管理员做公司相关制度、工作执掌、DMS管理员SOP 方面的培训。 4.1.2对DMS管理员做EDMS系统操作、进销存、库存状态方面的培训。 4.1.3培训完毕后，培训报告及DMS管理员的培训心得报告营业本部，营业本部确认合格，DMS管理员即可独立上岗工作。 4.2DMS管理员异动交接作业标准。 4.2.1按照公司人资异动交接制度进行交接。 4.2.2异动人员对新进人员进行现场工作辅导。 4.2.3留档的相关单据及经销商EDMS系统权限的移交。 4.2.4相关资产及硬件设备的移交。 4.2.5交接清册需经销商/异动人员/新进人员共同签字确认。 5采购订货作业标准 5.1采购建议： 5.1.1发起人：业务组长。 5.1.2审核人：所长。 5.1.3打单人员：DMS管理员通过EDMS系统打单。见《单一：采购订单》(没有配备DMS管理员的经销商，由业务所内勤通过SE打单)。 5.1.4采购建议数据来源：访问EDMS系统。查看《表一：三阶库存期间报表》。根据采购周期，安全库存系数（系统默认，建议淡季，旺季），系统自动计算出每种产品的建议采购量。 5.1.5订单原则： 5.1.6全品项出货原则，B类品项不少于规定个数（系统进行管控，少于规定个数，订单无法通过）。 5.1.7本张订单赠品金额不能超过该订单总金额的42%。 5.1.8返利管控： 5.1.9DMS管理员对已结案并产生促销案号TP1、再来一瓶等，根据订货品项出货数量，合理安排货补 5.1.10针对封顶的返利促销案。已货补金额，需记手工帐管理，并注意赠品金额不能超

康师傅供应链调查

实训报告项目一物流1001 第四组组长：孙晓猛组员：鲍任群张祥霞焦贤慧肖亚茹曹盼盼王瑶徐大帅荣燚黄丹王欢

目录： 1:序言 2：康师傅公司简介 3：康师傅方便面市场占有率即简析4：康师傅供应链模式 5：供应链市场现状 6：案例总结

康师傅的案例分析

康师傅的案例分析 “康师傅”的自制或外购决策——决不仅仅是成本的考虑,在进行自制或外购决策时,除了比较成本以外,还需要考虑决策对企业整体战略的影响。康师傅从原料到成品,乃至售后服务都层层严格把关,以全力保证产品的质量。原料的检验要经过小量确认、批量试车以及对试车产品进行理化指标、微生物、口感认定等多道工序;“康师傅”的生产硬件设施现代化程度高,在生产过程中,公司严格落实停、开线首检制度,坚决杜绝不合格产品流入市场。生产主管每天都要试吃当日下线的第一包方便面,以从感官及口感上进一步做专业的品尝检验。在02年以后,中国的方便面大战在全国范围内拉开了帷幕,竞争越发激烈,从市场的角度上将,康师傅已经进入了大阶段和阶段,这个概念上讲康师傅需要国际化的竞争策略,从中追求企业发展的或是品牌的核心资产,从国际竞争的尺度来看,会运作的企业才能够长期赢得市场,从康师傅的企业发展阶段来看,因为其快速增长或成熟,发展速度很快,如今进入了一个整合期,由于如今康师傅也必须参与市场竞争,怎样长期保持这种竞争上风是其需要探究的题目。通过对康师傅案例的研究,从以下几个方面着手进行分析。 1、在产品策略上: (1)品质保证。康师傅以质量管理体系先行为原则,保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证。 (2)产品包装。遵循产品包装结合产品特征的原则。 (3)产品创新。在消费者需求主导产品走向的时代,对产品个性化和差异化的要求越来越高,企业只有不断创新产品,才能持续发展壮大。 (4)产品导入。任何产品都有进入市场的最佳时机,并非越早越好,选择适当时机切入,可省去培育市场、培养消费观念的费用。

2、在价格策略上: 康师傅方便面在定价方面采用差别定价策略,不同地区不同消费人群不同产品形式价位都不相同,并且在不同的地区不同口味的中端价位方便面价位也略有差别。此外,康师傅还坚决反对倾销,他们认为企业有固定毛利,是产品完好品质的重要保证。 3、在渠道策略上: 康师傅方便面的渠道策略是根据不同区域实施不同的渠道策略。 (1)一二类城市实行渠道精耕细作。直营现代化渠道。在各地对所有现代化渠道客户全部由公司直接经营,设立总仓,自己送货,牢牢掌控客户。传统渠道分级经营。全面掌控二阶批发商,全面掌控重点特通客户,有重点的掌控一阶零售终端。 (2)对三类地区,康师傅直接在当地设外埠经销商,由其直接和公司交易,康师傅对其经营粗放。 4、在整合营销传播策略上: (1)广告策略:康师傅方便面始终坚持以广告为主的传播策略。 (2)促销策略:康师傅还注重短期的销售促进活动,加强与消费群沟通。 (3)网络传播:高频次常规广告投放策略辅助网络传播,通过节目让消费者直接体验到品牌内涵,将线上与线下紧密互动。 5、在分销策略上: 康师傅于1998年开始实施“通路精耕”策略,在全国45个城市设销售分公司与发货仓库,同时扩建完善了其物流系统,以放射性网络有效的连接生产厂、仓库、批发商与零售商,以建立起顺畅通达的销售网络。在此之前,康师傅已先后在全国的

康师傅供应链案例分析

关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介 "康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。二、规模及市场占有率师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。据AC Nielsen 2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7% 、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。2011年12月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。

中国税收发展历史进程简介知识讲解

中国税收发展历史进程简介一、夏、商、周时期夏朝是第一个奴隶制国家，我国历史上的税法就是从这个时候开始的。贡产生于夏朝，是夏代王室对其所属部落或平民根据若干年土地收获的平均数按一定比例征收的农产物。贡因其带有强制性，所以是具有税收萌芽的原始形式。助产生于商代，是指借助农户的力役共同耕种公田，公田的收获全部归王室所有，实际上是一种力役之征。彻产生于周代，每个农户耕种的土地要将一定数量的土地收获缴纳给王室。即由力役形式改为实物形式。贡、助、彻这三者都是王室作为土地所有者对土地收获的原始的强制课征形式，从税收起源角度看，由于王室又是国家代表，因此，贡，助，彻也具有一些税收萌芽的原始形式，是我国税收产生的起源。二、春秋战国时期鲁宣公十五年(公元前594年)实行了“初税亩”，宣布对私田按亩征税。税这个名称始于“初税亩”，是指对耕种土地征收的农产物。“初税亩”首次从法律上承认了土地私有制，是历史上一项重要的经济改革措施，同时也是税收起源的一个里程碑。三、隋唐时期隋及唐前期的赋税制度均是以均田制为基础的租用调制。 “租庸调”是指以人丁为基本依据和计量单位，田有租，户有调，身有庸。唐朝中期税法最大的改革是实行“两税法”。税款分夏秋两次缴纳，故名两税。两税的内容为地税与户税的合并，也就是以户税、地税为主统一各项税收，发展而为一种新的税收。四、明清时代明朝赋税制度的改革主要是实行著名的“一条鞭法”，将地税与徭役合一，按田亩征纳，“计亩征银”，将繁复的赋役项目编为一条，均平了税负，简化了税制，由历代对人征税转为对物证税，由缴纳实物到缴纳货币，促进了社会经济的发展。清代的实行的主要税法改革是实行摊丁入亩制度。即“摊丁入地”就是丁银摊入地亩征收。地丁合一，使得土地的开垦和人口的增加达到了历史空前水平，对社会的发展有深远的影响。 2011年大连市地方税务局征收情况 2011年大连市地方税务局实现各项收入685亿元。其中：税收收入506.5亿元，首次突破500亿元，同比增收113.9亿元，增长29%，税收形成财政一般预算收入429.1亿元，同比增收97.6亿元，占全市地方财政一般预算收入总量的66%；社会保险费收入168.7亿元，同比增收39.6亿元，增长30.7%；工会经费收入6.6亿元，同比增收1.2亿元，增长22.5%；残疾人就业保障金收入2亿元，同比增收0.2亿元，增长10.3%；其他代收费及基金收入1.1亿元。企业所得税税收知识简介一、纳税人在中华人民共和国境内，企业和其他取得收入的组织（以下统称企业）为企业所得税的

康师傅企业管理模式简析

康师傅企业管理模式简析一、企业概要（一）企业简介康师傅控股有限公司总部设于天津经济技术开发区，主要从事方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的生产和经营。康师傅自1992年研发生产出第一包方便面后，迅速成长为国内乃至全球最大的方便面生产销售企业。1995年起陆续扩大产品范围至糕饼及饮品，先后在中国四十余个城市设立了生产基地。2009年全年度业绩，年内集团总营业额同比上升18.94%至50.81亿美元。二、产品介绍 1、康师傅饼干 2、康师傅饮品 3、康师傅方便面 4、方便面,拉面、 5、康师傅牛肉面、 6、康师傅冰红茶、绿茶,茉莉清茶、 7、3+2 8、KFC 9、百事可乐三、激励策略（一）长期年度目标奖励康师傅设立一个小时段内，经销商完成销售目标可以获得相对应的奖励。奖励有一定的阶段递增，为了拿到奖励通路成员必须有突出的业绩。奖励一般是非货币形式。一般货币形式的奖励，会引起发低价倾销和一些扰乱市场的不良行为。2000年推出的完成目标者奖励新马泰十五日游，就充分调动了经销商的积极性，大大熬了很好的效果。（二）短期阶段性促销奖励为了达到短期的销售目标和将和特定的时间段的销量而开出的奖励，比长期奖励更加的诱人，

通过努力更容易达到短期显著。也能增加进合作伙伴之间的联系。每日16日完成计划额60%以上者和疑惑的特定奖励，特定时间段内进货30箱送1箱。（三）非销售目标奖励康师傅使出了针对市场的促销奖励之外，好的促销奖励之外，好设定了很多的经销商日常操作挂钩的奖励措施。即避开了一切和销量挂钩的纯功利误区，也是更多经销商有机会表现自己拿到奖励。（1）产品专项经销商奖励（2）铺路奖励（3）除列竞赛（4）回款奖励（四）通路成员和消费者结合奖励消费者，通路成员，和厂家构成市场的有机整体，康师傅的奖励有机制贯穿消费者和通路成员俩大主体，把大家的利益贯穿在一起，销量业绩才能更上一个台阶。再来一瓶消费者凭有奖瓶盖在购买处换一瓶零售商凭20个有奖瓶盖在批发商处换24瓶装的一箱批发商凭22个有奖瓶盖在厂家换相同的一箱四、人力资源管理（一）人才需求状况该集团本着创造公司价值，累积长期竞争力的人力资源方针，设立发展基金，以促进中长期效益项目的推动，如组织能力的提升与发展，以及企业形象的提升。为累积人力资本和智慧资本，本集团推动与实施教练主管培训计划，提升主管的部属教导能力与经营管理能力，建立学习型与教导型组织，使主管的知识与经验得以传承。加大人才培育力度，为集团持续成长提供长期的助力。具备潜力的基层骨干培训灌能，提升管理能力;中高层管理干部的储备人力;选派具备潜力人员赴海外培训，学习国外的先进管理经验与管理技能，使员工与企业共同成长，提升员工满意度、忠诚度、贡献度。同时组织制

供应链管理作业案例分析.doc

供应链管理作业——Zara案例分析1 Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after

02 康师傅案例分析

康师傅案例分析一、康师傅介绍 “康师傅”品牌可谓深入人心但是“康师傅”并不是一个公司的名字。“康师傅”是台湾顶新集团旗下的一个品牌。顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟“魏应州、魏应交、魏应允、魏应行”看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。集团创业初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。1992年8月21日第一包“康师傅”方便面从这里诞生。并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了“方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群”四大事业群。截止2009年12月“康师傅”拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。“康师傅”以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。秉持“回馈社会，永续经营”的精神，热心公益事业；秉持诚信、务实、创新的经营理念；努力创造一流产品，培育一流人才；展望未来“康师傅”将致力于将健康，美味和安全的产品带给每一位消费者。二、SWOT分析优势：在中国内地，“康师傅”作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。拥有较高的顾客忠诚度。“康师傅”以60亿包的销量被称为“中国面王”同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。

1996年“康师傅”在香港上市，2002年在香港股市最佳的股票中位列前三位。2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有“康师傅”品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。号称“加量不加价”的“康师傅大食袋”的净含量从120克减到110克，“康师傅”每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。“QS”是食品市场的“准入证”而在济南排名靠前的“康师傅瓶装水”却未见到QS认证标志。内部良机：“康师傅”进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素。天时——中国政府需要引入大量的台资，对台商在大陆办企业给予大力支持还提供一些优惠政策，良好的政治气候大大降低了关系成本；地利——大陆生活水平在提高而大陆生产的方便面包装简陋食之无味，“康师傅”如能以大容量精选调料和精美的包装进入大陆市场势必受到消费者的欢迎；“人和”——创业就靠一口气而魏家兄弟四人“团结一心，共谋大业”所凝成的一股盛气容易取得突破。魏氏兄弟在全国建立数十个生产基地，几百条生产线并建立大量的销售网点，在全国形成了产销一体化。同时1996年“康师傅”品牌又成功的被移植到饮料和糕饼市场上并使“康师傅”在这两个产品上后来居上，呈现出一派良性发展势态。外部威胁：就在“康师傅”投放大陆市场的第15天，“统一”也

康师傅质量管理调研报告-调研报告

康师傅质量管理调研报告-调研报告一、公司简介康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及方便食品，皆在中国食品市场占有显著的市场地位。据AC Nielsen 2019 年12 月零售市场研究报告的调查结果显示，以销售量为基准，在2019 年1 月-12 月康师傅集团于方便面、即饮茶、包装水及蛋卷的市场占有率分别为46.8%、53.9%、20.8% 及18.3%，稳居市场领导地位；整体果汁的市场占有率为23.9%，居市场第二位。据Canadean 2019 年12 月数据显示，百事碳酸饮料2019 年销售量市占以30.3% 居市场第二位。康师傅集团产品处于行业领先地位不容置疑。目前，集团共拥有582 个营业所及77 个仓库以服务36,837 家经销商及118,359 家直营零售商。二、公司质量管理做法与经验康师傅主要采用ISO220190质量管理体系认证，以确保康师傅的产品达到以下目标：（1）市场抽查质量、卫生指标达标率100%。（2）因质量问题而引发的客户投诉为零。（3）最终产品一次检验合格率99%。本报告将从全程质量控制、各部门质量职责和权限、质量管理监

测体系、质量奖惩措施四方面介绍康师傅的质量管理体系。（一）全程质量控制康师傅以构建集团质量安全管理的良性循环为目标，从源头抓起，在食品安全管理上，注重前端管理体系设计。以下是各个环节康师傅集团的质量控制： 1、采购：签定采购合同前，原辅料的质量要求应符合该种原辅料的质量、卫生标准。 2、入库：采购验收采取自检与索证相结合的方法。 3、生产加工：需要严格遵守工艺流程、生产工艺操作规程。生产过程的各项原始记录必须保存，产品保存期比该产品的商品保存期延长六个月。 4、质检：质检部门对生产过程各环节的检测，随时掌握关键控制点的质量状况，对生产过程中出现的不合格情况及其它可能影响产品质量的现象应及时向质量主管汇报。由质量主管统一制定解决方案并实行。 5、其它卫生方面以《食品企业通用卫生规范》的要求或GB14881-94《食品企业通用卫生规范》的要求为准。 6、出厂检验：每批产品出厂前，按照产品标准和国家规定的检验方法，抽样规则进行抽样检验。经检验合格后出具合格检验报告。不合格产品不允许出厂销售。 7、投入市场：有专门的应急处理小组。一旦出现出场后质量问题，立即查找原因，提出整改意见，并向有关部门汇报，对产品进行

四个供应链管理案例分析

四个供应链管理案例分析案例1 销售和供应链计划的预测夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。案例2 物流模型的建立化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。 4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。 5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟