浅谈航空机务维修人力资源管理
一、采取的四项措施
（一）建个人力资源管理体系
1. 建立人力资源管理体系，促进人力资源管理水平的整休提升
成都维修基地自重组以来，维修能力不断深化、经营规模不断扩大，如何既充分利用现有人力，又完善人力配置，挖掘内部潜力，满足生产需要，这个问题切切实实也摆在了面前。
基地领导以发展的眼光，从长远出发，以抓基础工作为因入点，系统地建立起人力资源管理的体系。他们先后编制并实施了《人力资源管理手册》、《奖惩细则》、《培训手册》、《职务说明书》、《岗位课程手册》、《人员动态手册》等管理文件，从人力资源规划、干部和员工管理、培训与开发、奖惩制度等力面实行制度化、规范化的管理。这样就使得基地充分挖掘了内部潜力，加强了有效激励，提高了劳动生产率，完成了不断增加的生产任务，拓宽了维修能力，满足了航空运输发展的要求。
2. 建立人力资源规划体系，实现人力资源管理的前瞻性
这几年，国航西南公司发展前景良好，机队规模不断壮人，运力布局为满足市场需要不断调整，飞机维修工作量也在不断增加，成都维修基地的人力资源已跟不上公司发展的需要。
在这种情况下，成都维修基地立足十公司的战略发展规划，通过分析整个机队规模发展的趋势，在现有人力资源状况的基础上，建立了套人力资源规划体系，作为成都维修基地人力资源管理的依据。在这个体系中，不仅有中长期的人力资源规划，还有经过细化、调整的年度规划和半年实施计划。他们根据规划、计划，具体核算出需要多少人，需要什么样的人，以及什么时候需要，然后采用以内部调整为主、外部引进为辅的方式满足人员需求。在这个基础上，再对这部分人员进行转岗或岗前培训，经考核合格后投入到生产工作中，从而实现了成都维修基地人力资源的动态平衡。从这几年的实施情况看，在成都维修基地生产任务量持续增长和人员总数呈负增长的情况下，通过人力资源规划体系，基本上解决了这矛盾，从而为公司的发展奠定了基础。
（二）强化对人员的管理
1.建立干部竞争上岗、择优录用的机制
干部在组织中的作用和贡献非常重要。为此，成都维修基地通过加强干部队伍建设，完善干部考评体系，建立了一支执行力强、能打硬仗、能服人心、聚人心、注重实绩的干部队伍。
首先，为了促进优秀人才脱颖而出，他们在基地重组时就采用竞聘上岗的办法，在“公平、公正、公开”的原则下，制定相关的配套政策，把竞争上岗工作制度化、规范化，变“相马”为“赛马”。从2001 年成都维修基地重组至今，共有52 名经理级干部和153 名项目级干部通过公开竞聘上岗。这样不仅实现了人尽其才，还打破了以往牟的人事调配制度，有效地激发了干部的主动性、积极性和创造性。同时，在干部选拔聘用时，他们严格遵循任用提拔条件和考虑生产必需，宁缺勿滥，这几年来，在经理级干部岗位上直有5-10 个岗位空缺，在项目级岗位上有人约15 个岗位空缺。
其次，完善干部考核制度。通过引入能力开发与目标管理的理念和力法，将日常考核和年度考核相结台，在日常考核中对管理人员的经营责任指标完成情况、勤政效能和维修品质监控情况等进行考评和排序，定期分析干部在每个时期内目标实现的优劣，及时纠正偏差，适时掌握干部履职情况，并将考核结果纳入年终考核，对“不称职”的干部，进行降级或降职处理。2001 年至今，共有16 名项目级以上干部被评定为“不称职”而被降级或降职。
干部考评制度的不断完善，全面实现了干部“适才适用、能上能下”的动态管理机制，另一面也给管理者增加了履职压力，有效促进了各级管理者不断提简自身的管理水平。
2.开展员工考核，优化员工队伍
对于普通员工，成都维修基地编制并实施了《人员管理记录管理规定》，依此对员工进行考核。主要是对人员的日常表现、工作完成情况、好人好事、
违章情况等进行记录，加强人员基础管理工作，建立基础数据库，为人员的岗位等级升降、干部的提拔、先进人物的评选等提供依据。2004 年，根据人员管理记录情况，全基地共有215人得到升级，42 人因不满足其岗位要求而被降
级，同时，这些人员的绩效工资也随着岗位等级的升降而增减，实现了有效激励。
3. 建立多通道晋升模式，从职业生涯上进行激励
成都维修基地初步建立了多通道晋升模式。目前共有 4 大类、7 小类的岗位序列，除管理类外，还建立了专业维修类（包括工程技术类和技术工人类），生产管理类（包括生产计划、质量保证、质量控制）以及生产支援类。后 6 类最高级别的绩效工资系数已经与管理类的经理级副职基本持平。这样做，在管理类岗位数量有限的情况下，能使各类专业技术人员有更多的选择，可以在相应的技术职业序列上得到升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥技术特长，更好地为公司做出贡献。
（三）建立竞争激励机制和相匹配的薪酬体系成都维修基地在公司下达的安全、质量、生产、成本指标的基础上，以平衡记分卡的形式，建立了新的指标体系和与之对应的指标考核体系。每个部门的考核指标都在50项到60 项之间，所有的指标都逐级分解、逐级考核，将每项指标落实到每个部门的主管领导，并全部进行量化，实施按月考核，考核结果与干部年度考核、全体员工的绩效工资挂钩，让干部、员工因实感觉到“做得好与做得差就是不一样”，充分体现了绩效考核和薪酬分配的激励作用。
2004 年初，为完善基地安全经营责任指标与绩效工资考核挂钩的分配模式，他们对《安全经营责任挂钩考核分配办法》进行了修改和调整，加人了绩效工资挂钩考核的比例，即不同岗位类别的经理级管理人员月均绩效工资差距达500-800 元，从而大大地提高了人员的风险意识和责任心，实现了有效激励，确保了成都维修基地各项安全和经营效益指标的圆满完成。
（四）建立有效的奖惩体系根据目前基地的管理水平和员工的综合素质状况，考虑到民航飞行安全的重要性，成都维修基地坚持“四不放过，重奖重罚”的原则。为此，他们编制了
成都维修基地《奖惩细则》，建立了规范化、制度化的奖罚机制。在具体实施中，出现好人好事就进行奖励，有违章、违纪行为就进行坚决的处罚，决不轻易放过。这样，既鼓励了先进，也惩治了违章，使违章现象得到了有效的控制。
2004 年成都维修基地对好人好事共发放奖金:
35. 6万元，对各种违章行为扣罚了
29. 6 万元。
二、存在的几个问题
尽管成都维修基地多年来致力于人力资源管理的建设，并且收到了一定的实效，但目前还存在着不足，需要函待解决。这主要是:
1.人力资源激励机制尚不健全，员工的满意度不高，没有完全实现基地与员工的和谐发展。目前成都维修基地的人力资源管理工作，主要是从建立人力资源管理体系、干部员工日常管理、薪酬分配体系、奖惩制度等力面进行的，但是在员工的个人激励机制建立上尚不健全，比如:
员工满意度的掌握，个性化培训与发展等，还没有完全跟上来，员工的发展与基地的发展还不够协调。
2.在薪酬分配上还存在某种程度的平均主义。从前面的介绍可以看出，成都维修基地的薪酬分配制度是以平衡记分卡为手段，以绩效考核结果为基础进行的，即每个部门的员工的绩效工资收入与考核结果相挂钩，业绩（包括质量、生厂管理、成本控制等）做得好的就拿得多，做得差的就拿得少。但是，由于民航机务维修工作的特殊性，如人多数的机务维修工作都需要多名员工才作才能实施，导致很难对每个员工的业绩进行精确考核，因此在各部门（即:
各职能部门或事业部）内部，员工之问的绩效工资分配基本是按不同的岗位进行分配的，没有也不可能实现真正意义上的按劳取酬。这就存在着平均主义现象，不但导致部分员工不愿意承担更多的责任，而且使这部分员工缺乏上进心，不愿去多学业务、精专技能。这对成都维修基地的长远发展是极其不利的。
三、几点建议措施
针对这些不足，成都维修基地将从以下几个力面进行调整和完善，以适应公司和基地不断发展的需要。
（一）坚持“以人为本”，实现基地与员工的和谐发展
坚持年度和每季度对全员进行工作满意度调查。根据调查结果，在制定、修正和完善人力资源管理政策时，加强员工满意度的分析，把握员工的真实需求，把员工的利益放到基地利益同等重要的位置，使制定的各项政策既能满足基地发展的要求，又能符合员工的利益，特别是关键、重要岗位员工的利益。同时，采取多种手段加强对各种政策的方传和贯彻，引导员工将个人的目标同基地的发展结台起来，使所有员工都全身心地投入到基地建设和提高核心竞争力上来，实现基地和员工的和谐发展。
（二）建立史为合理有效的激励机制
1.帮助员工尤其是年青员工做好职业生涯规划。力面将基地未来的发展力向与员工进行充分沟通，另一方面听取员工的意见，设计出台理的个人发展道路，创造学习与发展的环境，鼓励员工主动学习，使员工个人的职业生涯设计与基地发展目标统起来。除继续完善基地已初步建立的多通道晋升模式外，还将从组织机构的设置上体现出各职业序列，引导员工朝着多通道的职业道路发展。另外，在基地内部建立工作轮换制度，使直接和非直接生产人员、航线维护和定检修理人员、不同岗位的管理人员之间能够相互交流，通过工作丰富化和多样化，提供给员工更多的机会来促进员工素质和技能的提升。
2.完善工作业绩考评体系。注重突出其公正、公平性，使之能够客观公正准确地评价员工的工作表现，增强企业内部凝聚力和对外竞争力。同时，充分运用考评结果，使其与劳动台同管理、薪酬分配、职位的调整与晋升、福利待遇条件、学习培训机会、荣誉奖励等各个力面相结台，形成多力面、多层次的综台激励机制。
（三）深化绩效工资改革，提高激励作用
1.突出关键和重点岗位。对于承担安全责任人、技术含量简的岗位，设置成各类专家。
同时，进步拉开专家岗位与普通岗位之间的工资收入水平，突出人才的作用，引导和激励员工精专业务，多学技能，向更高级别岗位发展。
2.建立完善的、考核到个人的工时管理系统。突出以业绩为导向，体现多劳多得，形成“绩效至上，能力为先”的观念。首先，在个部门同类岗位，根据
每个员工的从业资格、工作技能、工作态度以及综台表现，将员工划分为初、中、高:3 个不同岗位等级。其次，核定每项生产任务的标准工时，在完成生产任务时考核到完成任务的个人，对于需由多名员工组成个团队才能完成的生产项目，则以这个团队成员的岗位等级作为修正权重，将这项生产任务的工时分配到团队的每个成员，等级越高所得到的工时则越多。最后，每月累计每个员工所完成的工时，并作为每个部门内部分配绩效工资的基础，真正体现多劳多得。同时，促进员工多干工作、干好工作，多学业务知识、多钻研技能，形成良性竞争氛围，着力培养后备人才。