企业人才流失的原因解析
企业人才流失原因解析
一、引言
常言道，市场经济是竞争经济，竞争争是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中因素颇多，但人才无疑是一个非常主要因素。这已经是一个不争事实。但目前企业普遍存在一个问题却是紧缺人才找不来，重要人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临越来越激烈竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展关键课题。
二、企业人才流失代价与类型
员工非正常离职成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水1.5倍，而如果离开是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大成本损失。
企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期员工他们是比较“危险”。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间新人危机、工作二年后升迁危机、在职5年后工作厌倦危机。
北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险”。这三类人从心理上讲是最不稳定。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有企业，最难面对都是中层，最难解决问题是中层。中层人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”
一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后升迁危机，员工经过一段时间工作，对企业、对手头工作都已熟悉，渴望有更多机会、更大挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面机会；在职5年后工作厌倦危机，当可以预知升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管人开始想找寻外面机会。
三、人才流失中骨牌效应
为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变
了味？
困扰当前企业一大难题是人才流失，尤其是高新技术企业对人才依赖性越来越强，而现代企业竞争主要取决于人才竞争，这样就给当前企业人力资源管理工作带来了难题，有企业在招聘员工时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”口号，但这并不能制止人才流失，往往是在单位熟练工作人员，在别人带动下，集体出走或是在一部分人带动下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说“多米诺骨牌效应”。
一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业日常运作，还会造成人员"习惯性流动"，即员工看多了同事"来来往往"，一旦对企业有一点不满，首先或一下子想到便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力同时留下优秀人才，应是人力资源管理重要目标之一。一个人员流动率在5％左右，而且是"留优汰劣"企业，才是人员良性流动企业。
研究这些高级人才流失对于一企业长期战略发展有着极其重要意义，如果企业没有足够人才储备，就不能保证人力资源连续性，更不用说提高企业核心竞争力，所以在企业人力资源管理中要采取积极人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应出现。
四、企业人才流失原因解析
（一）员工流动一般原因分析
美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经在《CEORefresher》杂志上撰文指出，根据他多年顾问经验，员工辞职十大原因为：
1、员工工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。
2、企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。
3、当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。
4、企业不赋予员工做决定权力。
5、企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。
6、企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业拒绝，严重打击士气。
7、主管对某些员工偏心，给予他们较好办公室，或者较舒适出差机会等。
8、企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。
9、企业升迁没有能力员工，真正人才却没有受到重视。
10、企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争环境。
史密斯研究揭示虽然主要是美国背景之下员工流动状况与原因，但这些情况却是企业存在一种较为普遍现象。这些现象及其原因对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说一年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。这样流动比率肯定对企业稳定发展和知识积累带来非常不利影响。流出人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职企业，二是暂时性下岗,寻找新工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:
1. 对自己薪资待遇不满意
2. 对所承担工作缺乏兴趣
3. 对企业管理方式不满
4. 对企业目标缺乏认同
5. 缺乏个人成就感
企业留不住人确有很多方面原因，但根本原因并不象人们一般认为那样。人们对企业人才流失原因认识一般可以归结为上边所述待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。这些认识和看法也确反映是实际情况。
可是有一个关键起点，或者叫做转折点、触发点问题往往被人们所忽视。这就是员工对企业认同问题。认同是很多后续事项基础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳员工。老板对绩效不佳员工态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。员工对企业认同度低是诱发流失最根本原因。
认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同程度高低问题。至于具体认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益诸多方面，比如对待遇认同、发展空间认同、人际关系认同、企业前途认同、内部文化认同等等。
现实当中，不是任何一家企业使命都能够得到员工认同，而没有员工认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底完成调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查回复率高达85%，二是对于调查中问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%员工对“我清楚地了解美敦力使命”这一说法表示同意；93%员工相信他们工作能够帮助企业达成这一使命。
这么高员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到。更为基础原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
在美敦力企业使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要内容，就是尊重个人、尊重员工多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族多样性，也尊重员工家人。比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚福利制度。事实上，作为医疗技术企业，美敦力在员工健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。企业允许95%以上常驻美国员工拥有企业股票，有专门财政计划小组帮助员工管理财政。
在中国，因为消费和收入水平不同，员工待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力福利制度，例如：由于美敦力医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力产品，企业会提供极大折扣以减轻员工负担；每个员工每年都享有几千元人民币培训基金，员工除了参加企业内部培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命认同还来自于企业管理者自律。台湾叶祖尧教授在自己管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们薪金也不能比企业最低薪金高出太多倍。在严格自律下，美敦力历任CEO都是美国知名优秀管理者。“确认企业员工个人价值，建立优越雇佣制度，使员工获得对工作满足感，使其职业有保障，并能够分享企业成果”这一企业使命，在美敦力得到是具体和实际贯彻，因此而得到结果，也是“两高”：极高向心力，与极高凝聚力。
在企业发展顺利时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当企业面临着裁员等艰难抉择时候，是否还能够保持一贯文化与宗旨？比尔?霍金斯曾经讲述过这样一件事：美敦力位于加州心血管生产厂要关闭了，因为企业在爱尔兰有一个同样生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多企业处理类似事情指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉员工走人，以把对企业影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。”同时美敦力也帮助员工们寻找新工作机会。虽然不是一对一单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定影响，尤其是对那些工作很长时间老员工来说。而且有些员工可能会先于我们计划离开企业。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工诚实。”
事实证明，大部分员工喜欢企业这种公开而直率做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。
物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中最佳就职企业，需要为员工提供更多东
西。而这正是美敦力得天独厚地方：从全球CEO到位于老挝生产厂装配线上女工，这里每一位员工所从事工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。
“我们工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去是一份生命礼物。这增强了他们对企业使命认同感。”
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职企业”8年间，美敦力入选了7次！这与美敦力为员工提供有意义工作、有竞争力薪酬和优厚福利都是分不开。有了这三点，员工使命与企业使命便合而为一。
美敦力在留住员工方面算作是卓有成效，相比之下，其他许多企业，尤其是国内许多企业，就没有美敦力那样在留人上如此潇洒了。他们不得不直接面对大量人才流失和越来越严重人才危机问题。我们不禁要问到底是什么原因让这些企业在留人上遇到如此难题呢？，归纳起来，企业留不住人，常见原因和问题主要有如下一些：
1、企业发展战略与远景方面问题
企业应该有一个清晰明确发展目标。因为经营短期性会使员工看不到企业未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰远景，如果不能使员工明白自己与企业远景关系，自己在企业实现这远景中将起到作用，也无法给员工以满足感。
2、员工薪金与福利保障方面问题
在一切以商品交换方式作为基本交易准则社会里，薪酬始终是一个极为重要影响因素。因为员工薪酬决定了他经济与社会地位，关系到他生活质量与活动空间，关系到他一切一切。因此，员工薪资问题始终是一个员工极为看重问题。薪资与福利方面主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面吸引力降低。待遇内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望基本薪资待遇以外更多方面生活保障没有得到落实。
3、企业领导人能力与风格方面问题
员工对上司满意程度与员工流动存在着很强相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳员工不加以指导，却只在其犯错误时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工性格及其他问题，就会引起员工反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。
4、企业文化方面问题
很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业文化不统一，整个企业没有一个统一良好风气。沟通与协调也存在很多问题，工作交流少，相互合作少，一
些有助于工作信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学管理制度与和谐工作环境是员工愿意在企业长久工作一个重要原因。
5、其他方面因素
员工流动与其自身所追求生活方式有关。有些人喜欢较为稳定生活方式，有些人不喜欢单调而稳定生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式偏好很可能造成员工对他所在城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母生活、子女学习或配偶工作而造成流动等等。
（二）员工流动深层次原因分析
在分析完员工流动一般原因之后，我们必须探究这些原因背后原因，即深层次原因。在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本原理上入手。人力资源管理最本质东西就是，把具有合适能力人员，在合适时间，安排到合适岗位上。再进一步讲，人力资源管理精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配！人力资源管理中存在各种各样问题，本质上都是人岗不适配造成。人员流动率过高就是人岗适配程度过低结果。人岗不适配通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是人才流失背后真正原因。错误雇用通常至少使得20%员工成为绩效低下或微不足道员工。
实际上要获得员工流动真实原因并不很容易。许多经理没有考虑到员工通常会经历数周或数月考虑才决定离职。首先，员工评估企业和工作是否符合他期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这时，员工可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适职位，进行评估，与现在工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。
在离职面谈中谈到离职原因时，该员工会得体地回答“为了更好发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解，这也使得离职面谈获得信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢机会。
优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。在健康职业市场中，他们更可能选择后者。为了尽快地摸清员工离职真正原因，采取第三方离职面谈方式实践证明是一种非常有效可行方式。采取第三方离职面谈方式由于免除了员工担忧和顾虑，因而可以获取员工客观离职原因。这无疑对企业了解和掌握员工真实情况具有现实意义。
如果员工工作具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，则员工通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。技能多样化指承担工作需要多种不同技能和才能。工作涉及技能和才能越多，员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。工作一致性指工作完整性，需要员工自始至终完成全部或一项确定工作，并能看到结果。工作重要性指工作对于组织内外其他人生活和工作影响重大。具有自主性指员工能够充分自由地决定工作计划和方式。员工对如何达成预期工作目标个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本身必须提供持续反馈信息，使员工在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
前已述及，人力资源管理最本质东西就是，把具有合适能力人员，在合适时间，安排到合适岗位上。人力资源管理精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配！按照这样原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象实际效果。
能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。才智是行为，具备某方面才智人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必须选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”选择诀窍就是将适当才智和适当工作、挑战和预期结果相匹配，牢记人才要与团队中其他成员做事方式协调一致，充实团队才智，实现部门整体目标。第二种能力是实现工作成果所需知识。必须首先弄清楚员工必须具备哪方面知识和经验才能达到所期望成果。知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。自我管理特性是关键“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳关键要素。
（三）企业核心人才流失另类原因20世纪60年代，Argyris(1960)、Levinsonetal.(1962)、Schein(1965)等人最早提出心理契约这个概念。心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任一种心理期望。心理契约就是员工和组织之间相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势工资、提升机会、职业培训工作，在员工心中作为平等交换将是为组织发展贡献自己精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同是，心理契约一般具有隐含、个性化、非正式和知觉式等特征。
心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个人与组织间达成隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方期望相匹配时，双方都会感到满意。
近年来，在全球化竞争导致流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”概念内涵正在发生质变化，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源战略来追求效率。传统心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性保证，在越来越多情境中受到前所未有冲击。而一些新内容，如对于灵活性、公正性、变革创新要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了二十多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约研究又出现了一个新高潮。
心理契约构建可以实现人自主能动性开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来工作效率缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约过程，也是一个充分发挥组织成员积极性、创造性与智能过程，是保证员工生产出高水平内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等)过程，也是构建组织成员“生命共同体”过程，是组织内聚力根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活场所，更为重要是成员实现自我地方，其根本目就是组织成长和成员发展统一。
在这种新契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化经营环境中保持持续学习义务，作为交换，企业确保每个员工雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。企业不断向员工提供现代化技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机遇灵活
性。同时在这种新契约下运作企业必须能够创造一种振奋人心、生机勃勃工作氛围，不仅使员工能够用他们技能为企业创造有益竞争业绩，而且更为重要是能使他们留在企业里，即使他们有机会另寻高就。正如杰克·韦尔奇描述：“这种新契约……通用电气企业所提供工作是全世界人们乐于为之竞争最佳工作岗位。我们拥有最优秀培训和发展资源，我们所营造企业环境能为个人及其事业发展提供大量机遇。”这种新契约不再把员工看作是企业用以占有价值一项资源。人们对这种新契约接纳反映了对雇佣合同中长期存在家长作风抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造业绩并非来源于高层管理者全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择业务领域中最优秀员工。
这种新契约对员工提出了更高要求，要求人们具有放弃稳定终身雇佣生涯勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进动力，并抓住个人发展机遇。事实上，来自市场业绩保证会比由家长作风式管理模式所提供保证更持久，更令员工满意。
令人遗憾是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工隐含承诺，即违背双方心理契约。这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈变化往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业看法和对待工作态度，不知不觉中会发生巨大变化。也正是因为没有有形文字契约可供双方理论，员工愤怒因而无法正常宣泄，心理上反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。他们认为这样企业和这样老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。
五、企业对待人才流失客观态度
“企业不怕人走，也不怕有能力人走，怕是出现人才断层，怕是没有一个适合人才成长与发展土壤。”明基逐鹿软件企业HR顾问笪开源先生说，“我们不是常说这是一个快速变革时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化心态，这种心态是值得鼓励，往往有能力人也是有想法。”这样一种态度是企业对待员工流动或者人才流失正确态度。这种态度不仅反应了企业客观与向上，同时也显现了企业管理者博大胸怀。
我们不应把员工想发展、求变化心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题关键是“要使员工求变心态成为企业可控状态”。笪开源说：“如果员工追求职业生涯变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯多元性；员工追求创业刺激，企业可通过实施内部创业孵化器机制，或成立事业部来满足员工创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处企业有一个良好人才成长环境，要有适宜成长空间和生存土壤。”
企业人才管理关键不是用某些莫名其妙规章制度锁住张三与铐住李四，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂梧桐树，只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。
六、结束语
员工离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为折射。如同
环境恶化会造成水土流失一样，企业人才环境恶化就会造成人才流失。当企业发生人才流失时，管理者要做不仅是对某个人挽留，更要反省是“是否企业人才环境恶化？”，反省之余，还要对人才流失深层次原因进行深入细致分析研究，以便采取富有成效对策。
人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高问题。实践表明，世界上越来越多企业已经认识到宝贵人才流失和更换成本远比保留这些人才所花费成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业生存与发展之本和不二法门。