企业生产过程控制(doc 21页)
企业生产过程控制(doc 21页)
过程控制
如果实施正确，过程控制方法与工具将帮助达到过程能力、稳定性和可重复性。过程控制是一系列仔细计划和周密设定的事件，当按照计划完成时，典型地将包括以下事项（第5、6、7和9项可能需要采取过程调整）：
定义装配要求、装配过程、过程参数和过程品质计划
存档装配程序
培训和发证雇员
开始限量生产
收集变量数据
计算过程能力
收集特性数据
开始批量生产
继续数据收集
所有过程都有变量，统计过程控制(SPC, statistical process control)提供基本的工具，可用于测量和监测过程变量。有两种类型：普通原因和特殊原因。普通原因变量是那些自然地存在于一个稳定的和可重复的过程中。特殊原因变量是那些出现在由于特殊的（可归属的）原因，如没有符合已建立的过程参数，而缺乏能力的过程中。
过程控制必须基于事实。控制图表，简单地说，就是一段时期上分布的柱状图，记录和显示收集的数据。变量数据是以过程为焦点，通过测量特征(feature)来得到，例如，胶点的直径。特性(attribute)数
据，也是产品为焦点，代表计数，例如，在一块完成的PCB装配上焊接点缺陷的数量。有六个基本的控制图表：
X条形显示平均的一系列测量的变量
R显示一系列测量范围的变量
C显示缺陷数量的变量
U显示每个单位缺陷数量的变量
P显示断裂缺陷的变量
Np显示有缺陷的单位数量的变量
控制图包含控制和规格极限。控制极限，也叫做上(UCL)和下(LCL)控制极限，是变量的边界。它们是基于实际的过程表现。规格极限是工程利用的外部边界，也有上(USL)和下(LSL)极限。当数据在控制极限内并形成随机形态时，过程是稳定的和可重复的。需要观察的事件包括失控点和三个统计模式：运行(runs)、周期(cycles)和趋势(trends)。
高级SPC使用者也可计算过程能力指数，通常叫做Cp和Cpk。过程能力(Cp)将一个过程的柱状图与规格极限比较，而改正的过程能力(Cpk)是用来处理Cp内在的几个不足点。1.0的Cp表示过程能力还可以，但最少1.33的Cp才是所希望的。
每百万的缺陷机会(DPMO, defects-per-million-opportunities)是另一个显示产品品质的方法。简单地说就是每个单位上的缺陷数
除以
生产工艺流程及控制
第五章.生产工艺流程及控制 本设计中的各个参数及控制参考特雷卡电缆有限公司技术部有关技术 文件，相关标准和生产实践总结. 一.拉制 此电缆所用圆铜杆有两种规格PE线芯用TR2.58mm和主线芯及N线芯 用TR2.25mm,均在十三模大拉机LHD 3/13上生产. a: TR2.58mm 原材料用的为TR8.0mm的软铜杆,其拉制配模为： 8.0, 7.00, 6.04, 5.26, 4.62, 4.08, 3.63, 3.22, 2.86, 2.60 偏差为士0.03 mm.之所以最后一道模具的标称值比实际生产值大0.02mm,是因为在拉制退火过程中由于张力的存在会引起一定的缩径，只要控制好收线张力就行了.生产中的各个主要参数可设定如下： 退火电压：44V 收线速度：8m/s 收线张力：0.25MPa 退火蒸汽保护：0.1~0.6MPa 收线装置：收线盘：PN500 收线框：0800x O500X 1250 建议使用PN500的收线盘，为了以后的绞丝生产. b: TR2.25mm
进线直径为①8.0软铜杆，配模值为： 8.0, 6.70, 5.71,4.88, 4.21,3.66, 3.21,2.81,2.57, 2.27 其它参数和控制如下： 退火电压：45V 收线速度：8m/s 收线张力：0.25MPa 退火蒸汽保护：0.1~0.6MPa 同上建议使用PN500的收线盘,为了后道工序. 在断线或铜杆首尾焊接时要保证接头处焊接牢固，以免生产中断线给生产带来不便，降低生产率（两铜杆要融化均匀，无杂质，然后加热重新结晶后表面处理平整方可生产）. 生产中常见的质量问题的原因及处理方法如下：
企业生产过程控制
过程控制 如果实施正确，过程控制方法与工具将帮助达到过程能力、稳定性和可重复性。过程控制是一系列仔细计划和周密设定的事件，当按照计划完成时，典型地将包括以下事项（第5、6、7和9项可能需要采取过程调整）： 定义装配要求、装配过程、过程参数和过程品质计划 存档装配程序 培训和发证雇员 开始限量生产 收集变量数据 计算过程能力 收集特性数据 开始批量生产 继续数据收集 所有过程都有变量，统计过程控制(SPC, statistical process control)提供基本的工具，可用于测量和监测过程变量。有两种类型：普通原因和特殊原因。普通原因变量是那些自然地存在于一个稳定的和可重复的过程中。特殊原因变量是那些出现在由于特殊的（可归属的）原因，如没有符合已建立的过程参数，而缺乏能力的过程中。
过程控制必须基于事实。控制图表，简单地说，就是一段时期上分布的柱状图，记录和显示收集的数据。变量数据是以过程为焦点，通过测量特征(feature)来得到，例如，胶点的直径。特性(attribute)数据，也是产品为焦点，代表计数，例如，在一块完成的PCB装配上焊接点缺陷的数量。有六个基本的控制图表： X条形显示平均的一系列测量的变量 R显示一系列测量范围的变量 C显示缺陷数量的变量 U显示每个单位缺陷数量的变量 P显示断裂缺陷的变量 Np显示有缺陷的单位数量的变量 控制图包含控制和规格极限。控制极限，也叫做上(UCL)和下(LCL)控制极限，是变量的边界。它们是基于实际的过程表现。规格极限是工程利用的外部边界，也有上(USL)和下(LSL)极限。当数据在控制极限内并形成随机形态时，过程是稳定的和可重复的。需要观察的事件包括失控点和三个统计模式：运行(runs)、周期(cycles)和趋势(trends)。 高级SPC使用者也可计算过程能力指数，通常叫做Cp和Cpk。过程能力(Cp)将一个过程的柱状图与规格极限比较，而改正的过程能力(Cpk)是用来处理
生产过程控制管理办法
有限公司 生产过程控制管理办法 1 目的 为便于公司生产部的管理工作，更好的完成本职工作，根据本公司的实际情况，特制订本规定。 2 范围 适用于生产部。 3 职责 3.1 生产部是本规定的归口管理部门。 3.2 总经理负责生产部的管理、检查与考核； 3.3 生产部在总经理的领导下，负责公司生产计划及生产、机械动力及工程维护等管理工作。 4 控制内容与要求 4.1生产计划统计管理程序 4.1.1销售部根据市场预测、分析、合理制订年度销售计划，每月根据市场的实际需要制订月销售计划。 4.1.2生产部根据销售计划，编制年度生产计划大纲，经公司主管领导或总经理批准，下发各单位执行，每月根据月销售计划，编制月生产计划，报公司主管领导批准，下发各单位执行。 4.1.3仓库根据年、月生产计划，编制相应的物资和采购计划，报主管领导批准后执行，保证原材料及时供应。 4.1.4生产部按照公司年度计划总体安排生产，综合考虑市场，根据各种产品、半成品、库存等实际情况编制公司月生产计划，并组织实施。接到公司销售计划更改通知后，应及时调整生产计划，并组织车间按调整计划组织生产。遇到停水、电或设备故障、人员短缺等紧急情况时，生产部应与车间及时协商，制定相应的应急措施。根据销售部的市场信息，在生产能力过剩的情况下，应组织安排各种设备维修保养，组织员工进行相关培训等。 4.1.5生产部每日对生产情况进行统计，在生产调度会上公布《工序统计日报表》，以便公司领导随时了解生产完成情况。如果生产计划未得到实现，车间、生产部应做出原因分析，并提出详细的补救措施和调整生产计划。
4.1.5公司每月初召开相关例会，通报上月生产计划完成情况，分析存在问题，安排下月生产计划的具体工作。 4.1.6车间从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。 4.1.7属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应按公司保密制度的规定执行。 4.2生产工艺及开、停车管理 4.2.1装置开车安全要求 (1)开车前确保水、电、气符合开车要求，各种原材料供应必须齐备、合格。 (2)各系统、管路上的阀门应按开车步骤达到开启或闭合状态，各仪表控制面板，连锁报警装置均应处于完好状态。 (3)安全消防设施完好，保证通讯联络的畅通。 (4)试车期间无关人员不准进入现场，现场内不得有任何检修动火作业。 (5)严格按开车方案的步骤进行，严格控制升降温（压）和加减负荷的幅度要求。 (6)开车过程严密注意工艺变化和设备运转情况，发现异常及时处理，情况紧急时应停止开车。 4.2.2工艺运行安全技术要求 (1)原料运输过程中应防止撞击，摩擦，传动装置应定期进行维护检查。 (2)严格控制各步工艺要求，严禁违规操作。 (3)在操作过程中注意管线、设备防止烫伤。 (4)需要过滤前认真检查滤布铺设情况，防止漏料。 4.2.3机电设备安全技术规定 (1)设备管道严禁出现跑、冒、滴、漏，发现问题立即消除。 (2)操作人员和维修人员应严格按照工艺规程和岗位操作法要求对生产设备进行操作和维修 保养。 (3)定期对设备进行检查及大中小修。
车间提高生产效率降低成本方法
车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平
2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.
电动车控制器生产流程图
控制器生产流程图 该工序中作业员一方面要区分各种元器件,以免混淆,另一方面要注意有极性元器件得极性,避免插错。现在大量得元器件都采用贴片机生产,只有少数需要直插,大大减少了插件作业人员得工作量。其次，在插线工位上需要作业员仔细参照插线图，观察线序,避免将
线插错。 一、自动流水线得工作流程 插件、插线得工作流程如下: 1、参照特制产品投产数量跟踪单,及材料单核对产品型号、数量、材料就是否正确; 2、插件; ３、插线; ４、喷助焊剂; 5、焊接; 6、切脚; 7、填写跟踪单,并做好记录。 二、插件、插线方法 1、按照工艺要求对各个工位进行得分工,相应作业员按照要求顺序将相应元器件插 在ＰCB板上相应得位置,插件时要求双手同时作业。 ２、插线作业按照先插大线，而后插小线得原则,参照插线图，按照图示位置将相应颜色得线束插在PＣB板上相应位置。 3、双手作业。 三、自动流水线注意事项 1、操作过程中应尽量避免元器件散落在地上,一经发现，应及时拾起,辨认后放入 相应得料盒内; 2、工作台上顶部禁止放置与工作无关得物品; ３、必须佩戴防静电腕带，防静电腕带必须接地。 第二节补焊 补焊就是衔接前后道工序得关键工位,补焊主要就是检验与修补焊接、切脚工序得质量缺陷,补焊得质量直接关系到检验得下线率以及检验得难易程度。 补焊所使用得工具主要就是电烙铁、偏口钳、铜刷、镊子以及焊锡丝等，下面主要介绍其中几种: 1、电烙铁 电烙铁就是补焊工序中得一个重要工具,常用得电烙铁分类按照其功率来分有6０W,45Ｗ,４０Ｗ,３5W,３０Ｗ等,我们常用得一般为４0Ｗ得电烙铁。电烙铁得使用方法及注意事项如下:
制造企业成本控制措施
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规
企业生产流程和过程质量控制.docx
企业生产流程和过程质量控制 在国际国内竞争日趋激烈的环境下，烟草行业公司制改革步伐越来越快，原来以企业为基本单元，独立面对国际和国内市场竞争的格局已逐步为大品牌、大集团、规模化集团作战所取代。大集团构架下的企业所承担的职能也在发生根本性变化，原来从战略决策、市场开拓、产品研发、生产管理、市场营销等多角度全方位管理的传统管理模式将逐步向企业如何围绕生产这个中心目标做优做精的现代生产模式转变。企业要着重研究和解决的问题是围绕生产过程进行最优化，即追求一切不利于企业生产的负效应趋近于“零”，使企业的物流、人流、资金流、信息流处于最佳配合状态。因此，作为卷烟生产企业只有认真分析和解决生产过程中的实际问题，才能真正做到产品质量“零缺陷”、产成品及原辅料“零库存”、生产准备时间为“零”。 一、建立科学高效的生产管理流程，并逐步进行流程改造 流程就是做事的顺序。流程二字在日常工作中我们经常听到，特别是在牵涉到工作质量问题或因部门与部门，上道工序与下道工序连接搭口出现问题进行原因分析时大家首先提出的就是流程不清晰、不清楚或没有建立明确的流程。
有时也确实因为对某项工作没有建立流程或虽然流程建立了但对影响流程的关键活动或主要责任人职责界定不清晰、不明确，从而导政无人对整个流程负责，使流程出现问题，特别是牵涉到部门与部门之间，上道工序现下道工序之间的工作界限如果流程建立不明确、不清楚，更容易出现因各个部门按照专业职能不同，形成“铁路警察各管一段”的各自为战局面。针对这些问题就必须系统地、科学地建立生产管理流程，并在流程运行的基础上进行流程再造并使之最优化。一是要进行流程设计。以实用、高效为原则，以每项活动的价值贡献为原点，运用科学的手段最大限度实现技术上和管理上的功能、职能集成。在确保流程效率的基础上兼顾控制，不要盲目追求流程的完美，而要着重关注流程的执行者，尽快推动流程运作起来，并与绩效考核相结合。只有流程正常运作起来，才能在运作过程中积累数据，为流程优化打基础。二是进行流程疏理，建立时要分层次、要详细，对于不同层次的流程要用不同程度的流程来展现，抓住流程中的关键活动来设计，在牵涉到多个活动的环节时还可设计子流程，对容易出现问题的环节必须用固定模式和制度来规定。三是要解决好流程执行力的问题，对流程的每一次活动的主要责任者进行界定和落实。四是流程建立的目标一定要明确，只有确保流程的有效输出才能减少工作中的矛盾与冲突，减少工作质量事故的发生，真正为企业创造价值。
车间成本控制
浅谈车间成本控制 生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象，通过加工使之成为半成品或成品；直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源；制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料。 成本控制的过程是寻找一切可能降低成本途径的过程。针对构成生产成本的三要素，结合本部门的实际情况，制造二部制定和实施了一系列的成本控制的管理措施，并取得了一定的成效。 一、完善生产工艺技术，降低制造成本 1、规范中药提取罐每罐的投料量，并梳理中药提取工艺，建立同一品种因药材质量差异而提取工艺参数应作相应调整的工艺档案。 2、进行工艺技术攻关，寻找解决酒提品种酒精损耗大的技术途径，提高流膏一检合格率，减少返工工时，节约工时、物耗。 二、整合生产人员的合理配置 1、制定员工岗位说明书，实行定岗、定员、定编，明确工作职责、内容，避免人员职能的重叠和冲突，减少人力资源的浪费。 2、结合实际生产需要，实行轮休制度或安排其他工作，避免在计划生产量不大时，出现人员满负荷，僧多粥少的现象。 3、生产班组间实施绩效考核制，实行优胜劣汰，保持班组的竞争力。 三、建立车间用品用具的使用监控管理制度 1、建立车间办公用品用具的领取、使用、流向、消耗、回收的管理制度和流程； 2、建立车间生产用品用具的申购、领取、使用、流向、消耗、回收、报废等管理制度和流程。 3、建立生产设备维护保养的管理制度和流程，合理、有效地减少设备的维修费用； 4、有计划地购买设备的零、配件，循环利用现有的资源，减少不必要的资源浪费。 四、制定汽（水）成本控制标准，建立能耗监控管理制度 1、通过对2007年全年月用汽量的统计分析，公司领导科学、果断地制定了2008年提取车
生产过程的成本控制程序和方法
生产过程的成本控制程序和方法 生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下： 1.制订成本标准 成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种： （1）计划指标分解法。 计划指标分解可以按部门进行，也可以按不同产品和各种产品的不同阶段等进行。 （2）预算法。 制订控制标准是成本控制的关键。预算可以是短期的，也可以是长期的。通常企业可以采取弹性预算的方式进行。 （3）定额法。 即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时还应搞多种方案的择优选用。 2.监督成本的形成 这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、
工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
电动车控制器生产流程图
控制器生产流程图 图2-3 生产流程图
生产流程分析 第一节插件、插线 在插件工序中的关键问题是前面讲到的电子元器件的识别以及整体的协调性。在该工序中作业员一方面要区分各种元器件，以免混淆，另一方面要注意有极性元器件的极性，避免插错。现在大量的元器件都采用贴片机生产，只有少数需要直插，大大减少了插件作业人员的工作量。其次，在插线工位上需要作业员仔细参照插线图，观察线序，避免将线插错。 一、自动流水线的工作流程 插件、插线的工作流程如下： 1、参照特制产品投产数量跟踪单，及材料单核对产品型号、数量、材料是否正确； 2、插件； 3、插线； 4、喷助焊剂； 5、焊接； 6、切脚； 7、填写跟踪单，并做好记录。 二、插件、插线方法 1、按照工艺要求对各个工位进行的分工，相应作业员按照要求顺序将相应元器件插 在PCB板上相应的位置，插件时要求双手同时作业。 2、插线作业按照先插大线，而后插小线的原则，参照插线图，按照图示位置将相应 颜色的线束插在PCB板上相应位置。 3、双手作业。 三、自动流水线注意事项 1、操作过程中应尽量避免元器件散落在地上，一经发现，应及时拾起，辨认后放入 相应的料盒内； 2、工作台上顶部禁止放置与工作无关的物品；
3、必须佩戴防静电腕带，防静电腕带必须接地。 第二节补焊 补焊是衔接前后道工序的关键工位，补焊主要是检验和修补焊接、切脚工序的质量缺陷，补焊的质量直接关系到检验的下线率以及检验的难易程度。 补焊所使用的工具主要是电烙铁、偏口钳、铜刷、镊子以及焊锡丝等，下面主要介绍其中几种： 1、电烙铁 电烙铁是补焊工序中的一个重要工具，常用的电烙铁分类按照其功率来分有60W，45W，40W，35W，30W等，我们常用的一般为40W的电烙铁。电烙铁的使用方法及注意事项如下： （1）如何使用电烙铁 a、握笔式拿电烙铁； b、电烙铁尖部应与PCB板成30度—45度角； c、烙铁头锥体部分的1/3处先与补焊的作业点接触，再适量加入焊锡，直至焊 接点牢固、饱满且光滑为止。 （2）电烙铁的注意事项 a、电烙铁尖部温度较高，应避免接触皮肤、衣物等以避免烫伤； b、单个作业焊点的作业过程不超过3秒钟，避免烙铁头与PCB板接触时间太长 损坏PCB板或烧坏元件。 2、偏口钳 偏口钳主要是用来剪断PCB板背面过长的或残留的元器件管脚。 3、铜刷 使用铜刷的目的是： （1）清除PCB板上过多的助焊剂，以保持板面的清洁，干净； （2）刷断不易察觉的细小焊丝造成的焊点连焊。 所谓连焊是在不应该连在一起的管脚之间连上了焊锡，连焊会造成短路，甚至烧毁元器件或控制器。有些连焊是不容易用肉眼识别的，用铜刷刷一遍可以避免细小焊丝造成的连焊。
成本核算全过程
成本核算全过程 一、产品生产成本计算的基本要求 企业的生产经营过程，同时也是费用发生、成本形成的过程。成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。我们计算成本，总是计算某个具体对象的成本。而企业规模有大有小，经营性质和项目各不相同，因而如何组织成本的计算，如何确定成本计算对象，只能具体问题具体分析，依实际情况而定。而一个企业发生的费用种类繁多，制造某个对象的过程又是由各个部门、各项生产要素密切配合，经过很多环节才最终形成的。所以，记录归类汇集和分配企业发生的各种生产费用，是一项比较复杂的工作。但是，不管是哪一种类型的企业，也不论计算什么成本，成本计算的基本原理、一般原则和基本程序却是共同的。总的来看，成本计算都要遵守以下要求： 1．合理确定成本计算对象。 所谓成本计算对象，就是费用归集的对象．或者说是成本归属的对象。进行成本计算，必须首先确定成本计算对象。如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。 如何确定成本计算的对象呢?一般来说，成本计算的对象就是各种耗费的受益物，也就是耗费各种投入品后形成的产出物，是"制造"活动取得的直接成果，即"产品"。如工厂生产的工业品、农场生产的粮食、学校培养的学生、文艺组织摄制的电影、电视剧、演出的剧目等，都是一种"产品"，都是成本的计算对象。 2．恰当确定成本计算期。 所谓成本计算期，就是多长时间计算一次成本。从理论上说，产品成本计算期应该与产品的生产周期相一致。但这种情况只适合于企业的生产过程为一批(件)接一批(件)，即第一批(件)完工了再生产第二批(件)的情况。而事实上现代企业的生产大都采用流水线的形式，不是一批接-批地生产，而是不断投产，不断完工，绵延不断，无法分清前后批次。在这种情况下，按批计算成本显然是很困难的，只有人为地划分成本计算期（一般是以一个月作为一个成本计算期），成本计算才有可行性。 3．正确选择成本计算的方法。 由于企业的情况千差万别，成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。经过人们的长期实践，形成了几种常用的成本计算方法，即
车间成本节约方案
**车间成本节约 **车间的成本控制主要来自于生产一线，控制成本必须从生产辅料、人员的配置、生产质量、水电等方面着手，每个细节都影响着成本的运算。 一、合理的人员安排（根据业务量调整） 根据现有的生产订单情况（每月订单量在100万片左右），配备的人员可以进行优化； 由原来配置的21人（裁切19人、品质2人）精简到17人（裁切15人、品质2人）。最少可节约费用7440元。 二、生产辅材及耗材 生产前根据产品所需的辅料提前领料，并根据每个产品的标准用量（实际用量、损耗）来发放物料，严格控制损耗，并对辅料的使用进行管控，从而有效的达到成本的控制。 消耗品一般都是采取以旧换新原则，**车间消耗品可以回收再利用就只有防静电手套和无尘布。防静电手套一般是把后端使用过状态良好的手套给前段机台人员使用。无尘布回收后用于擦拭机台和包裹治具，减少抹布的使用量。 三、设备及水电的节约 设备的成本节约主要来自设备损坏后，造成设备的维修和零部件的更换，对此，设备的保养就变的尤为重要。日常的设备保养、周保养、月保养都是对于设备成本节约的前提；严格按照设备保养制度进行保养，延长设备的使用寿命，提高设备使用性能，降低维修及零部件更换的费用。 水电节约遵循人走机停原则，减少机台空转频率，对于不使用的机台要及时关闭减少浪费。车间一切照明电源都必须在离开后关闭。倡导大家养成节约用电、用水的良好习惯。 四、提升品质 质量也是成本的基础。提高产品质量必须以预防为主，加强过程控制，减少因质量问题造成的损失。操作人员在生产过程中严格按照SOP作业，减少废品的产生。对于生产质量优秀员工进行奖励。通过此举提高操作者的品质思想认识和积极性，使生产过程中产品的质量得到保证，减少质量问题，降低过程质量成本。 在今后的日常生产中以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好每一项工作。注重细节，从小事做起，从每个员工做起，汇集一点一滴，最终为公司创造更好的效益。
生产部成本控制分析
生产部成本控制问题及解决方案 目前收入下降，生产成本却在增加，成本控制成为我们急需解决的问题。经总结目前成本控制方面主要存在以下问题： 一、问题1：生产计划并没有起到实际的控制作用，生产部未完全按照生产计划投产。（原因：） 生产计划在生产过程中起着很重要的作用，它是生产管理者对生产进行管理的起点，如果没有生产计划，生产量就是失控的。每个生产组都应该按照生产部负责人审批的生产计划安排投产。同时，生产计划决定着领料计划等后续一系列成本控制环节，如果没有生产计划，生产领料也无法控制，产品入库数量的合理性也无法判断，因此生产计划的管理必须提上日程。 解决方案：按照正规操作流程，由业务部提供销售计划，生产部根据销售计划，结合库存量和产品性质、人员安排等编制生产计划，以明确和强化部门职能，让生产计划成为管理生产的手段。 二、问题2：领料计划性不强 领料计划应根据生产计划量编制，要达到成本控制，领料控制也是一个重要环节，生产部负责人如果要控制成本，必须依据生产计划控制领料的品种和数量。 解决方案：加强生产计划的实效性，按照生产计划控制领料，加强领料审核。各部门各自领料，严禁混用原料，扰乱产品成本核算。 三、问题3：生产过程各项记录不全 生产过程记录是我们了解原料质量、生产过程操作、事后问题分
析等的依据，因此必须加强记录。 解决方案：优化记录表格，对各环节包括原料损耗、生产过程不合格品、部门间原料调拨等全面记录。 四、问题4：生产加工标准和工艺流程不够完善 成本控制关键在于生产加工过程中的控制，生产员在生产某些产品时，沿用的以往的可能是不完全正确的操作手法进行生产，导致损耗的加大或其他浪费情况。生产部管理者也没全部将正确的操作手法教给生产员，或者可能还不明确正确的操作手法标准。比如，菠菜剪头要剪到什么程度、摘取黄叶、蔫叶的标准是什么，正确的摘取方法是什么，加工标准和快捷便利的方法和注意事项并没有。 解决方案：研究制定加工过程操作标准和注意事项，完善工艺流程控制环节，加强对员工的培训指导。 五、问题5：对产成品入库数量关注不够 产成品是生产部一天的工作结果，因此必须关注产成品的生产数量和质量。加强对结果的检查，员工就会加倍注意达成这个结果。 解决方案：加强对产成品的检查，并与生产计划数量对比，查看实际完工情况，如与生产计划差异较大，需及时查明原因。如存在异常，应在下次生产时予以跟进。 目前也存在产成品交库数量错误的情况，针对此问题财务部会编制产成品入库的相关规定，完善交货的单据和流程，以控制错误的多次发生。 六、问题6：成本控制分析滞后
如何降低车间成本
引言 车间是工厂企业中直接从事产品生产或其他劳务加工等活动的基本单位。在生产过程中，车间利用机器设备等劳动工具，通过人的劳动作用于劳动对象，按照设计要求生产出产品或完成加工作业任务。所谓车间成本，就是在一定时期内，车间为完成一定数量的产品或完成一定数量的加工作业任务所支出的全部费用。 就一个企业来说，产品成本按其形成过程，分为物料成本，人工成本和动力成本而构成。工厂产品从设计、试制开始，产品成本形成的主要过程是在车间范围内发生并最终完成的。因此，车间成本是工厂产品成本的主要构成部分。 一、车间存在的浪费现象 1、不良品返修的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；材料损失；人工设备资源损失等。 2、非满负荷生产的浪费，在很多企业有的称为“工时利用率”，订单量变动很大，当工作量少时，便无所事事，主要原因是订单量缺少，造成车间流水线无法正常运作；时常因缺料而使人员，设备闲置现象。 3、出货及时率的浪费。电池组，在生产完毕入库后，在十五日内如果不将其发货，会给车间造成重新检测的行为，以及人工、电费、设备折旧等相关的费用产生，造成不必要的浪费。 4、产量方面车间均未达到满负荷生产的状况，由于市场订单“不给力”
造成车间无法发挥出最大的生产量，造成单组电池组加工成本过高，车间有富余产能，如车间工作量不是很饱和的情况下，管理员工同样造成管理成本浪费。 5、对于车间“电老虎”空调的控制，PACK车间对于环境的温度要求不是很高，所以在上班过程中如果不是很冷，就没有必要开启空调为车间升温。如要开启得得设置专人管理，责任到人。 二、降低成本的主要途径 1、提高劳动生产率 ①、进行技术改造、改进，引进新型设备，提高机械化和自动化程度，提高生产效率。 ②、加强生产管理，优化劳动组织，搞好定员定制，合理使用劳动力，合理安排作业计划达到均衡生产，全面完成生产计划。 ③、加强对职工的政治思想教育，树立“主人翁”思想，搞好技术培训，以提高员工整体素质，更好的运用新技术、新工艺、新材料来提高生产效率，降低产品成本。 ④、进行专业化生产，合理调配人员，平衡生产能力，达到扩大产量，提高效率的有效途径。 2、降低材料消耗 产品成本中物料所占比重一般最大，原材料成本的节约或超支，对产品成本影响最大。因此： ①、健全产品材料消耗定额和动力等消耗用量定额，做好定额发料提高 物料的利用率，加强对物料消耗的分析，实行物料和动力的节约奖励机
工厂成本控制方案
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。 成本控制也是一把双刃剑，企业需要最好的节约，利润最大化；实施中员工也要得到实惠，才会更积极主动地去配合。
成本控制方案
加工车间制造成本控制方案 1、目的 强化管理人员及职工的成本节约意识，提高车间整体管理水平，降低生产成本，提升产品竞争力。 2、适用范围 本方案适用于各生产制品车间。 3、职责 生产部负责方案的制定、完善、修订。 各生产车间负责执行，并根据实际执行情况反馈合理意见。 生产部财务负责考核并进行数据的汇总分析，调整制定有效控制方案。 审计部负责审核考核结果的真实性、准确性，并将审核情况反馈生产部，生产部负责对违规行为进行处理。 4、内容 制造成本：根据生产车间制造成本的可控性，分为可控成本和不可控成本。 4.1.1可控成本：包装费、水、电、汽、制冷费、人工费、药品器械、专项材料、维修费、车间物料、办公物品、车间用具、化验费、污水处理费、宣传（生活）用品、修理备件、待摊费用。 4.1.2不可控成本：租赁费、折旧费、差旅费。 4.1.3制造成本的构成
以上是根据财务成本核算的构成进行了分类，同时根据仓库出库物资所入科目进行了划分，上述列出的物资仅是作为具有代表性的常见物品。 控制导向 4.2.1加强成本深度认知：对制造成本的构成、特点、性质、分类进行正确、清晰的了解和认识，有助于对成本发生情况进行更好的分析，帮助管理人员和工人更好的从根本上进行制造成本的有效控制，从而达到追根溯源、标本兼治的效果。
4.2.2强化成本管理意识：利润=价格-成本，这个等式强调公司产品以过硬的质量在赢得市场认同价值的前提下，降低制造成本是增加公司利润的有效途径。作为车间管理者要正确理解成本控制的意义，要在深度认知制造成本的基础上培养职工成本忧患意识，建立并不断强化成本管理意识，以正确的意识作指导并落实到实际行动上。作为管理者要跳出“抓好质量，万事大吉”的误区，要深度剖析降低成本、增强公司效益的意义，要一手抓质量管理一手抓成本控制，做到两手都要硬，长抓不懈。 4.2.3健全成本控制手段：在理解降低成本增强效益的必要性基础上，如何将成本控制的意识落实到实际行动上，关键是要在生产过程中建立健全成本控制的有效手段。 4.2.3.1杜绝浪费。浪费并非单纯的指各种生产物资的直接浪费，在生产过程中各种生产资源因缺乏控制、使用和控制不当而没有达到预期的使用效果都是成本的浪费，因此杜绝浪费是降低制造成本的有效手段之一。例：汽的跑冒漏是一种直接的浪费；车间设备因保养维护不到位配件严重磨损属于使用不当造成的浪费；备用配件或纸箱的库存积压属于因缺乏控制导致的成本占用浪费。 4.2.3.2减少物资库存，降低成本占用。对于需要储备的物资要根据申报周期随用随申报，适当存备、避免积压。如包装物类、药品器械、专项材料、车间物料、办公物品、车间用具、宣传（生活）用品、修理备件等包含的各项物资。 4.2.3.3加强以旧换新，减少支出。以旧换新不但指用旧的物品换取新的使用，还指减少物品的直接更新。车间需求物料、工器具能满足加工工艺及产品质量要求的，且自制价格低于市场采购价格的，原则上实行自制（公司自制设备的确定之规定见2006年2月发布的《设备管理程序》-A版第6条）；车间毁坏的物品，在不影响加工工艺及产品质量，且能耗不增加或能耗增加的幅度可以抵消直接更新带来的成本支出的，经过维修能够继续使用的则进行维修使用；加强车间设备、工器具的维修维护保养和规范管理，杜绝因维护保养、管理不当造成的过度磨损和毁坏导致的“肿瘤恶化”性的直接损失或增加维修成本的行为。 4.2.3.4建立单位目标值。水、电、汽、松香、盐、污水处理费比较适合建立单位目标值的方法进行控制。在目前《生产车间水电汽控制考核方案》、《各分厂用盐及松香考核控制方案》考核的基础上，分厂车间对考核进一步细化考核控制。同时，控制了水的用量自然也就控制了污水处理量，达到了控制污水处理费用的效果。加工产品时耗用的包装物与产品产量是“一一对应”的关系，在计划科对当前包装物考核的基础上，车间管理人员要定期检核上报数据的准确性。对于人工费的控制，各车间要在当前工资科审核计提的基础上，车间要加强对工资错误录入、虚报产量等违规情况的检核，并制定检核周期、严格执行。制冷费中电费
成本控制的内容
成本控制的内容 成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。 产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1、产品投产前的控制。 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制。 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 二、按成本费用的构成可分为四方面：
生产成本控制财务管理制度
生产成本控制财务管理制度 第一章总则 第一条为加强成本控制，明确成本控制职责，规范成本核算，不断满足顾客的产品质量要求，特制定本制度。 第二条成本控制要围绕以下核心问题开展工作： 1、严格办理成品入库、材料领料和退库手续，确保单据填写规范和完整。 2、每个生产环节要严格质量控制，避免返工生产或翻工生产。 3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部门组织，财务部门根据实际情况派人监盘。 4、日常要充分利用消耗统计台账的数据，分析其前因后果，总结经验教训，加强日常的产品成本控制。 5、发挥技术人员的技术创新，不断降低成本。 6、定期组织生产主要人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本控制的效果，积极推动成本控制。 7、采取奖罚办法，促进产品成本控制取得实效。 8、提高固定资产使用率，降低固定成本。 第二章部门分工和岗位设置 第三条生产部门： 负责统筹、跟踪和控制生产，定期组织评估生产设备产能，制定工人生产计件工价和承包生产工价，每月月末盘点在产品，办理入库、领料和退料工作，核算计件工人工资，建立消耗台账和产品生产台账，核算各品种成本。 第四条工程技术部： 负责制定《生产通知单》和《成本预算表（部分内容）》。 第五条品管部： 负责检验产品质量和材料质量，做好产品标识，协助车间办理入库手续。 第六条财务管理部 负责成本核算规范，指导车间统计工作，监督在产品盘点，每月成本分析，审核计件工资和承包工资。
第七条物流管理部 负责办理产品入库、材料领料和退料手续，重点按照《生产单》计算领料标准并控制领料。 第八条主要岗位职责： 产品成本核算的主要责任是车间统计员和成本会计，管理责任是厂长，厂长应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。 1、车间统计员的责任：细化统计和分配各品种产品的成本费用，每天向厂长汇报成本费用控制情况，并定期与成本会计核对，确保成本费用真实准确。 2、成本会计的责任：做好产品的成本费用核算，指导和督导车间统计员做好各品种产品的成本费用核算。 3、厂长的责任：每天都要主动阅读和分析消耗统计台账的数据，以期充分发挥消耗统计台账的作用。 第三章入库与领料管理 第九条领用原辅材料应当遵循“用多少领多少”的原则，尤其是到月底，应当严格控制领料，避免车间库存原辅材料。 1、到月底，如果车间还库存原辅材料，统一采取“假退假领”的方法，将本月车间库存的原辅材料转为下月领取的原辅材料。 2、以定单进行核算的，当定单生产完毕后，应当将其所剩下的原辅材料退回仓库，或采取“假退假领”的方法，将所剩下的原辅材料转作生产其他产品。 第十条车间领料:由车间主任（厂长）审批，由领料人和仓管员签字确认后，原辅材料或外购商品才能出库。车间领料是指车间生产产品所需要的原辅材料、设备维修配品配件和日常办公用品。 其他领料：集团各部门领取配品配件由各部门经理审批，由领料人和仓管员签字确认后，配品配件或外购商品才能出库。 赠送：对外免费赠送的产成品、外购商品和原辅材料都必须上报副董事长审批，才能出库；出库时，出库单上需要领料人和仓管员签字确认。 第十一条公司车间生产的产品必须先在自有仓库办理入库手续后，才能办理出库，不允许从车间直接销售而后办理出库手续。
制造业生产成本控制
制造业生产成本控制实战经验集萃 1、劳动生产率：指员工在生产劳动过程中从事劳动的效率，即活劳动效率。劳动生产率的2种算法： （1）劳动生产率的直（接）算法：以单位时间内生产的产品数量或销售额为单位进行计算，即： 工业企业的劳动生产率=产品数量/生产时间 商业企业的劳动生产率=销售额/销售人数 （2）劳动生产率的逆算法：以工人生产单位产品所消耗的工时为单位进行计算，即： 劳动生产率=生产时间/产品的数量 说明：直（接）算法的数值越大，即单位时间生产的产品越多，劳动生产率也就越高 逆算法结果越小，说明生产一个产品所消耗的工时越少，当然劳动生产率也就越高 2、工时利用率 工时利用率=（实际工作工时-加班工时）/标准工作工时*100% =实际工作工时/标准工作工时*100% 3、工作效率 =工作总量/工作时间 4、设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力(时数))*100% 16. 关于标准工时表：生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有
多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。 【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时间。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定，不同的企业各不相同，但是它应该具备以下5项要求： （1）正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳； （2）熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到； （3）作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作； （4）合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者； （5）质量标准：以满足质量标准要求为准。 【2】标准工时表的格式：每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容： （1）产品类别； （2）产品型号； （3）工时测定人员； （4）目前工时； （6）操作工序编号；