XX集团有限公司组织架构设计和薪酬体系建设

XX集团有限公司组织架构设计和薪酬体系建设XX集团有限公司—组织架构及薪酬体系设计

公司简介

XX集团有限公司是集化工、矿业、酒店、房地产为一体的跨区域企业集团，下属磷铵厂、磷肥厂、硫酸厂、氮肥厂、磷矿、硫铁矿、煤矿、物流配送中心、宾馆、房地产开发公司，分别位于重庆、四川、甘肃、内蒙古、贵州、福建省等省市。集团年产化工产品、矿产品总量200余万吨，资产总额8.2亿元，年销售收入10.6亿元，现有员工2250余人，其中各类专业技术人员500余人。是中国工业大型企业、中国化肥50强、重庆市工业企业50强、重庆市民营企业50强，分别被中国银行涪陵分行、中国工商银行重庆分行评为AAA级信用企业。

XX集团公司通过了ISO9001:2000国际质量体系认证，主导产品“XX”牌磷酸一铵、磷酸二铵荣获“国家免检产品”、“重庆名牌产品”称号，产品畅销全国各地并出口越南、泰国、印度、尼泊尔等国家。

目前的组织架构:

XX理念:

“XX”诞生的一刻起，注定成为我们坚定的思想和信念，激励着XX人奋发拼搏到今天直至未来。XX是智慧，每个XX人都是智慧的载体，把握时代的脉搏永攀科技高峰，打造“XX”品牌，赶超世界一流是XX人不断的追求;XX是文化是信仰，“以人为本”是XX人潜在的力量，使团队迸发出了极大的生机和活力，永往直前;XX是互动是交流，“诚实守信、合作XX”是XX发展的根本，XX集团每迈出艰辛的一步和取得每项成就，无不凝聚着各级领导和各届朋友的大力扶持和鼓励，无不凝聚着各位员工的拼搏和奉献;XX是历史赋予我们的责任，我们将充分发挥“XX”优势，宏扬“XX”精神，践行多元化发展，打造百年XX，让我们携手共创更加辉煌的明天。

中国化肥行业发展概况

中国是化肥生产大国，化肥产量位居全球首位。中国化肥生产以氮肥为主，所占比例远高于国际平均水平，而钾肥生产比例则远低于国际水平。从全球平均水平看，氮肥占化肥总量的60,，磷肥占23%、钾肥占17%。中国的化肥生产状况则是氮肥所占的比重要远高于国际平均水平，氮肥约占化肥总产量的73%，磷肥约占22%，钾肥约占5%。

中国化肥行业生产成本较高，煤、电、油和天然气等主要燃料价格在近年持续增加的基础上继续上涨的可能性较大，从而支撑化肥价格出现上涨。目前，中国煤炭价格市场化进程不断加快，煤炭成本每吨至少会增加70元到80元，而且煤炭价格进一步上涨的可能性较大;中国天然气价格偏低，上涨压力更大;电价和油价也将继续处于较高水平，使得化肥企业生产成本在不断增加。

按照XX的理念和目标，进行组织再造和流程优化。

以下是组织结构图:

集团董事会

集团总裁

首席运营官首先知识官首席执行官首先财务官市场总监

COO CTO CEO CHO CHO

组织目标和

项目背景

中科英华完成对郑州电缆集团得收购后，进一步整合了公司的资源，请和邦咨询重新设计了组织架构和管理体系，将进入企业的快速发展阶段。企业的高速发展为公司的人力资源开发与管理工作带来巨大压力，最为突出的问题就是高层管理者素质与快速发展之间的矛盾，特别是管理干部的素质迫切需要提升和管理干部的后备力量匮乏。为解决这一关系到企业战略目标实现的重大问题，公司决定引进外部专家力量进行人力资源变革。

解决方案

基于对润物控股的了解和分析，和邦咨询通过对其企业组织业务流程分析，合理规划，界定组织职能，缩短行政管理流程，降低管理成本，加强管理部门对相关部门的控制力。梳理职位(岗位)体系，明晰岗位职责、职权，优化岗位说明，明确激励导向，建立公平、公正、富有竞争力的薪酬体系。

项目目标

1、通过对润物控股组织流程的梳理及优化设计，帮助润物控股奠定战略实施的组织保障，奠定战略实施的组织保障，确保战略的顺利实施;优化润物控股的资源配置，提高稀有资源的利用率;从而使得润物控股的组织模式适应企业动态战略的需求。

2、依据组织结构、业务流程、岗位特性，梳理职位体系，明确职类、职种、职等，明确职位晋升通道;根据公司需要、业务需要，明晰岗位职责、职权，为权、责、利统一奠定基础;在上述基础上，通过职位说明书完善工作描述与岗位任职资格。

3、依照企业战略出发，确定不同对象的激励导向以及制订与之匹配激励策略;根据内外部薪酬水平，合理确定各岗位薪酬水平;合理、科学设计薪酬结构、构成，明确相应支付条件，形成激励与约束平衡的薪酬体系;明确薪酬管理各要素，使薪酬管理制度化、体系化。项目特点

1、和邦咨询在结合具体管理实践基础上，提出了自己成熟的组织设计方法论和工具。能够有效支持润物控股组织设计，合理配置企业各类资源，支撑战略、目标的实现，市场导向，满足客户需要，为企业高效运营奠定基础。

2、基于资深的实践，从胜任素质管理的角度出发，和邦形成独特的组织设计视觉基于润物控股公司战略和文化的研究，深度分析公司业务流程及价值链，强调实用性与科学性相结合

的设计原则，兼顾系统性与前瞻性，短期与长期效益以及循序渐进的原则提出组织设计、岗位设计、薪酬激励设计的具体方案。

项目成果及成功应用

项目提交成果:

1、集团管控模式与组织结构的设计

2、集团总部部门职能和基本管理制度的修订、完善和规范

3、集团总部基本业务的流程规划

4、集团总部人力资源体系中的岗位职责体系设计、绩效考核和薪酬管理体系的设计

5、集团企业文化系统中的理念识别系统设计、视觉识别系统设计和员工行为手册设计

6、撰写《集团总部岗位说明书》

7、设计《集团公司薪酬管理制度》

8、制订和完善《人力资源管理制度》

通过对润物控股组织流程的梳理及优化设计，与企业动态流程相适配，界定责权关系，提高组织效率;加强管理部门对相关部门和关联企业的控制力，提高组织效率。基于岗位分析规范岗位设计，从而实现职位的合理设置和有效的人职匹配;制定的员工激励策略并配合实施稳健的薪酬策略，保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才;并对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工;保证企业产品的竞争力。

如何有效集成公司治理结构和内部管理组织架构

大中小2002-3-22 20:16:48【作者】畅享网【进入论坛】

本文关键字 IT治理

如何有效集成公司治理结构和内部管理组织架构

施能自

导读:两个企业，由于它所处的地理环境不同，其业务流程的环节就有可能不同。

由于中国企业股权结构的特殊性，国有股份往往在公司中占控股地位，而国有股东又没有具体的投资者，经营者只是凭自己的良心经营企业。一些经营者往往为了保住自己的位子，当股份公司盈利大的时候，通过关联交易藏匿利润，损害小股东的利益;当股份公司达不到经营目标，遭到股东质疑时，为了在股东面前蒙混过关，把费用转入母公司，使国有资产流失。更有甚者，编制虚假财务报表欺骗投资者。为此国家制定各种法律法规来规范公司运作，重点在于明晰产权，实行权责分明、管理科学和公开、激励、约束相结合的内部管理体制。

公司治理结构

通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的:

1 平衡股东各方的利益

经理层是董事会聘用为企业提供经营决策方案，执行股东大会、董事会决议; 董事会审议经理层提供的经营决策方案，对公司章程授权范围内的经营决策方案作出决策，对公司章程授权范围外的方案提供决策意见，供股东大会决策;

股东根据自己所占公司的表决权股份，对公司的重大经营方针进行决策; 监事会监督股东大会决议的执行;

2 增加管理的透明度

不同的责任和汇报监控体系，使得所有的运作在公司的管理当局各个组织之间公开，各方可以从公司整体利益的角度出发，监督公司的运作。特别是上市公司，通过外部机构(证券监督管理委员会)的监督，保障全体股东的权益

3 发挥董事会的作用

通过不同的董事来源(股东董事、外部董事、独立董事等)据以保证公司董事会能够代表全体股东的利益，而不仅仅是代表大股东的利益

在国外，随着公司规模的扩大，所有权和经营权的分离，越来越多的公司拥有大量的中小股东，特别是一些跨国公司，可能当你占有公司5,的股份时，已成为公司的最大股东，控制着整个公司经营活动，这样使到有控制权的股东并不能代表大多数股东的利益。

上面谈到的是公司治理结构，从表象上看，似乎各方权责分明，然而在企业实际运作中，如果不作进一步的细化，往往难以操作，特别是当企业缺乏明晰的战略目标，管理者仅凭个人的习惯经验设置企业运作组织架构时，企业经营目标完成从根本上难以保障。

企业运作组织架构

1 组织架构设置的主要目的是:

确定全体员工在企业的各个岗位所要承担的职责，它包含了权力、责任和利益的划分团队的部门化以及工作的层次分解

确定人员的管辖范围

2 组织架构的多种形式

组织架构的设计也有不同的形式:功能性、事业部制、区域管理、产品线、矩阵式、资产小组式等不同的形式，这些不同的管理模式，都有其优缺点(见右表)。

很多大型的跨国公司已经不再采用单一的管理模式，而是根据自己的管理特点，在不同的领域采取混合式的管理，以取长补短，其考虑的出发点就是平衡流程中间的风险、成本、质量和效率。

中国企业改制的主要模式

主要模式主要有二种:以融资为目的、以划分权责为主要目的

1 以融资为目的

从90年代初期进行公司化改制以来，当时由于企业发展资金匮乏，大部分的企业把企业改制看成是一个融资渠道，通过企业重组达到融资的目的，因此，大部分企业在重组时，考虑如何符合国家规定的上市申请条件，由于上市的额度指标问题，使很多公司为了达到上市公司要求的效益或者为了募集更多的资金，仅把一部分看上去优质的资产放入股份公司，募集资金的项目是按照可批性项目来进行的可行性分析，没有从根本上考虑如何改善管理，增强企业的核心竞争能力，其组织架构的设计，按照上市法规的要求设置，并不理解股东大会、董事会、经理以及监事的责任，只是法规需要放这些人在位置上。

因此，一些企业为了使现有的领导人都有位子，把党委书记放在董事长或副董事长的位子上、厂长放在总经理的位子上、工会主席放在监事会主席(其实法律并没有这个主席的位子)的位子上，党委委员或者副厂长等摇身一变成了董事会董事，其实很多在位的人并不懂经营管理，造成董事不懂事、监事不监事，几年下来

可以看到，中国的上市公司没有几家是效益蒸蒸日上的，很多企业由于管理上换汤不换药，募集的资金并没有按照事前预定的投资方案达到目标，而是陷入了更深的亏损深渊，一些公司为了蒙混过关，甚至编制虚假的会计报告来欺骗股东。

2 以划分权责为主要目的

一些较好公司的管理层，经过几年的实践，看到企业存在的问题，试图想去改变，经过海外考察和学习，开始对企业进行重组，由于他们在考察和学习的过程中看到的都是一些结果，例如:在管理架构上采用事业部制、扁平化的组织以及职责分工等，殊不知设计这些组织架构的背后原因，或者按照自己的片面理解去解释它设置的原因，籍此就开始照搬海外的模式，误以为这是最先进的，但忘却了什么是最合适的，最先进的不合适同样会导致失败，就像事业部制，国外大公司是因为企业发展到一定的规模，管理幅度太宽，无法做到精细化管理，因此通过划分事业部来达到分解责任缩小管理幅度，而我们采用事业部制，就把自己一个原来不大的车间或分厂定义为一个事业部，为了分清职责，实行人事独立、财务独立、采购独立等等，最后由于机构庞大以及缺乏相应的专业人员，导致成本费用急剧上升，当市场好的

时候，一好遮百丑，一旦市场发生变化，企业经营各个环节险象环生。

另外，经常听到一些管理者抱怨组织机构庞大，影响工作效率，即有人提出扁平化的组织机构可以减少环节，提高效率，盲目的认为扁平的组织机构就是最好的，殊不知在不同的环境下，不同的组织机构都是可以取得成功的。相反，如果盲目的追求扁平化，管理跨度过大，而管理人员并不具备相应的素质，可能会导致企业的经营风险。

实施集成化的公司管理模型

公司法规定了公司治理结构及主要职能的划分，明确了股东大会、董事会、监事会、经理的职责。这些只是从大的方面起指导作用，但具体操作还需要结合公司的战略作进一步的明晰化。

理论上, 通过董事会监管可以解决公司治理中的一部分问题，但另一方面董事会在发现公司问题和报告高层管理人员方面效率低下，尤其是在需要快速反应的情况下，就会错失商机。著名的管理专家Morck, Shleifer, 和 Vishny 于1989年出版的著作认为，当公司在相对健康成长的行业里，很容易评价董事会是否尽职，相反，当整个行业都不景气时，就很难评价董事会的工作。

当然，不论是设定公司治理结构还是内部组织架构(如上图)，都必须要符合国家的法律法规要求，在中国法制不断健全过程中，立法者在立法时更多的是为了防止企业的非法经营、不平等竞争等，往往较少考虑企业经营过程中的实际问题，这些法律法规在一定程度上可能会对企业的业务流程、信息技术、绩效管理体系以及组织架构的建立起到某种规范和限制作用。

例如，法律规定每年召开一次股东大会，时间在6月30日前，同时又规定企业的年度预算需要经过股东大会批准，如果我们简单的依照法律执行，即便股东大会早于6月30日召开，但至少有可能已经过去了3个月，如果企业运作备料需要三个月的话，至少前半年的经营是在股东不知情的情况下进行的，如果股东大会否决预算案，前半年已经无法追回。当然目前由于我们是一股独大的情况，暂时不会造成否决预算，即便如此，我们的股东大会通过预算

至少变成了形式主义。

企业的预算必须在年前完成，才能对日常经营管理起指导作用。因此，公司除了执行法律规定的义务外，还需要制定适当的政策，包括在公司章程中附加一些条款，这样既符合法律法规的要求，又满足经营管理的需要。

公司的组织架构是由明晰化的发展战略目标来决定，公司应根据经股东大会通过的公司战略发展目标，来设置组织架构框架;至于具体每个部门要设多少人，每个人要做多少事，主要要看业务流程所须经过的环节;而业务流程的设计也是依据战略目标的行动方案中具体所要办的事情来决定，当然这些事运用什么手段来操作，所需的人力资源是不同的，计算机的辅助管理会在一定程度上影响业务流程和组织架构的设置;要使所有的员工都能按既定的流程执行，并表现出主动性和足够的创造性，适当的绩效考评是必不可少的，而绩效考评方案也会影响到组织机构的设置。

因此，组织架构并不是企业固有的，而是根据企业的发展，战略目标的转变，科技的进步等不断的变化。

前面已经描述，组织架构是由流程来决定，而流程的设计要考虑人和地域的因素，在一些不发达的地区，由于人们的经验不足，可能需要集更多人的智慧，以便从不同的角度防范风险;另外随着公司业务的扩大，过于扁平的机构会使人员的管理幅度增大，一定程度上会增加管理的难度和精细化程度。因此，组织架构的层次需要考虑多方面的因素，即便是同类型的两个企业，由于它所处的地理环境不同，其业务流程的环节就有可能不同。归纳起来在设计管理层次时可以考虑以下几个方面的因素:

企业的经营规模

竞争对手的情况

市场的情况

企业所处的地理环境，例如:发达的沿海地区或内陆贫困地区

企业本身的人员素质，等

组织架构的设置需要符合国家的法律、法规的要求，在此情况下根据企业的实际运作要求细

化管理模式，主要通过企业战略实施这个环节来具体设置组织架构的框架，而通过业务流程、信息技术和绩效管理落实具体岗位及职责，在整个设计过程中人是关键的因素，因此还需要因地制宜地来优化公司架构。

金国华:做好组织架构与流程体系调整

最近负责一个有关组织机构与流程调整的项目。感受颇深，提炼一下方法，给大家一个参考。如果把企业看成一个系统，每个企业的系统模型是大不一样的，而且其中的参数种类和权重也差异很大。所以同样的变革项目放到不同的企业系统中，方法也没定势。所以，希望本文能起到抛砖引玉的作用。

步骤一:制定组织架构调整方案

组织架构的调整，其本质是对业务管理模式的创新。所以组织架构的调整绝对不是仅仅发布一个新组织架构图了事的。要充分研讨组织架构调整的目的和意义，明确业务管理模式新需求和导向，并给予调整岗位清晰的职责定义，并让其他变革利益攸关着对此有充分的了解。藏着掖着，变革永远都不会成功。变革信息的透明化和公开化是非常关键和重要，如果别人不知道你变革的真正目的，变革又怎能得到真正、准确、正确的贯彻呢。

步骤二:制定流程转换计划

组织架构调整到位，并不代表马上能实现当初的目标。只有把变革对接到流程上，变革当初设定的目标才能得到真正落地贯彻。

1、成立流程转换小组。一个相对较大的组织架构调整，有必要成立一个专门的小组负责流程的转换工作，以便保障流程转换的质量，并确保流程能够按照预期的目标运行。项目成员至少包括:变革倡导者、业务管理核心成员、流程管理人员、IT人员。

2、梳理流程清单。如果公司还没有完整的流程清单，或者说已有流程清单，但流程清单的完整度和有效性不够的话，可以考虑采取流程调研的方式获取简易流程清单。

3、根据流程的重要度和急迫度，做好批次转换计划。

步骤三:流程转换

1、确认流程转换需求。根据变革对业务管理新的导向要求，流程转换小组与各级流程所有者对流程清单中的每一个流程(包括高阶流程)进行审议，确定变更需求。并再次明确变革目标。需要注意的是，组织架构调整往往并不完全是对现有流程的管理改变，而是会产生设计新流程的需求。

2、流程变更。完成工作流程文件及表格的设计、更新及发布，涉及系统的由IT部门完成相应转变;

3、流程发布与培训宣贯。

4、流程转换效果评估。文件发布后，就指望流程得到彻底贯彻是不现实的。所以流程转换小组应根据流程的性质采取各种流程监控手段，在一定周期内检查流程的执行情况。确保流程得到准确、彻底执行。

5、配套方案设计。流程转换后，还要对考核/计划等配套管理工具进行对接，实现管理的闭环管理。

组织架构调整项目的成功因素:

1、变革目标及目的明确。

2、变革信息做到足够的透明和公开。

3、组织架构一定要与流程体系对接。

4、流程清单的完整性和有效性。

5、流程变更需求与组织架构调整的完整对接。

6、变更流程的有效实施:与各级流程所有者充分达成一致。

7、配套管理方案的有力保障。

8、企业的项目管理水平。

组织架构设计调整

出处: 劲源管理咨询网，2008-1-28，作者:佚名

所谓设计一般指向新企业，比如说对一种新产品或者对一个新企业进行组织架构 /体制设计。老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先基础上的再设计 , 劲源咨询把它定义为调整。

结构本身设计和运行制度设计的关系:

结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。

运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设

计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。

结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。

劲源咨询在组织架构设计调整方面可提供的服务包括:

职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。组织结构的类型大致上可以分为:直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结

构、网络型结构等。直线制: 优点是管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点:管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。

职能制: 优点是可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点:容易形成多头领导，造成下级无所适从。

直线职能制 :优点是既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点:各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，可能增加管理费用。

事业部制 :优点是责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性;事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润;通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点: 1 )需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2) 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高;

3) 分权可能架空公司领导，削弱对

事业部地控制; 4) 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

矩阵制 :优点:加强了横向联系，克服了职能部门相互交结、各自为政的现

象，专业人员和专用设备能得到充分利用;具有较大的机动性，任务完成后组织即解体，人力、物力有较高的利用率;各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。缺点:成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。

三维组织结构 :由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。

委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。

控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。

协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

劲源咨询公司的组织架构设计调整符合现代企业组织设计的重要特征，即是统一的全过程设计，具有三个显著特点:

(1)增加了职能设计。传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。框架设

计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。我们在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员;反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。

(2)从框架设计中分离出协调设计。传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。劲源咨询的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。

( 3)结构本身设计和运行制度设计相结合。传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种:一种是结构本身不合理;另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计，也是一种动态设计。

在流程方面，劲源咨询将通过深度访谈、部门组织职能调查、小组座谈会等形式，从正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率六个方面对客户组织结构变量做出分析，以此作为设计依据和基

企业如何构建多组织业务架构,

作者:王斌笔名:磐石之心

2009年新年伊始，刚刚迈入世界五百强的中国企业联想便向业界惊报:素有中国IT产业教父之称的联想集团创始人柳传志重新出山，担任联想集团董事长。而媒体推测，柳传志出山，将重构联想海外战略，即在稳住美国、欧洲市场的同时，

主打印度、巴西、俄罗斯等新兴市场。无独有偶，不久前，苏宁电器董事长张劲东更是透露，在全球金融危机的环境下，苏宁2008年共新开店铺200家，其中，仅2008年12月份，苏宁即新开50家店。

无论是联想的征战海外，还是苏宁在中国市场上的南征北战。都只是中国企业应对新的市场环境而不断谋变创新的冰山一角。事实上，中国企业在生产管理、战略经营以及管理模式上的商业创新大幕早已经悄然拉开。

商业创新催生多组织业务架构

随着全球一体化的趋势不断加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，企业商业模式的创新就一直没有停止过。但百年不遇的金融危机，使得这种商业创新悄然提速。研究中国企业在经济困难时候的表现，我们发现，当竞争对手全都畏首畏尾时，谁敢于发出声音做出动作，谁就能获得市场的先机。他们根据自身行业和领域的特性以及在产业链中的位置，要么苦练内功，结合本土管理运营实践，加强对世界先进管理模式的吸收，提升库存、财务等管理水平;要么进行产业异地转移，抱团取暖或者与大企业配套，实现产业聚焦，或者把生意扩展到世界各地，在世界各地拥有自己的营销组织和客户，通过复杂的协调机制进行全球一体化;要么举起资本的利剑，实施低成本的兼并重组，通过“抄底”扩大经营规模等等。商业创新，可谓是八仙过海，各显神通。

商业创新催生了新的企业组织形式和业务架构。以下这些企业现象我们一定屡见不鲜。有些企业高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等。这种变化，可以叫做分拆。有些企业，为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，这是一种聚合的方式。还有的企业，为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营

销中心、生产中心、服务中心等。这种变化，我们称之为合并。有些企业，为了专注于核心业务，将一些职能进行外包，如生产外包、服务外包，仓储外包、物流外包等。这是分离的体现。还有些企业，把部分闲置资源租赁给其他公司，形成一个相对独立的业务单元，并提供专业的管理与服务。这是租赁的方式。

我们可以把这些新的企业组织方式称为多组织企业，有人也将之称为动态网络化的企业组织形式。这种多组织企业的特点可以归结为以下几个方面:

1、经营活动全球化。通过电子方式与供应商、代理商、顾客和贸易伙伴进行连接。其活动范围是全球性的，这种企业能够通过信息高速公路在全球范围内开展经营活动，其资本、管理、人才和各项资源都来自于世界各地。

2、反应迅速、变化快，自我调整能力强。竞争使企业快速反应成为必要，速度己成为竞争取胜的决定因素。如快速识别新的产品需求，把产品推向市场，实施新服务，满足顾客需求，控制库存和分销等。特别重要的是，最大限度的缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。依靠反应迅速，自适应、自调整能力强在激烈竞争的环境中取胜。

3、数字化与信息化。通过数字化管理，利用先进的信息化管理和决策工具处理巨大的信息数据流，进行人力、财务和物流的资源有效配置。

4、组件化和灵活性。以业务为中心，可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作，实现业务单元之间的共享与服务。比如，一个采购中心为多个工厂服务，一个物流中心为多个仓库服务。通过这种业务中心的组件化，来实现组织功能和业务架构的灵活性，提升企业竞争力。

多组织企业缘何风行,

组织管理中的权变理论告诉我们，没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境(即权变因素)来设计与之相适应的组织结构。

多组织企业之所以成为趋势，是因为符合全球经济一体化发展的需要，顺应了网络时代的发展潮流。市场的竞争，促使企业选择更有效率、更有节约成本等组织方式进行经营。跟以往的企业业务架构相比，多组织企业很显然具有以下显著的优势:

1( 业务专业化分工。专业化是生产力发展的必然产物，专业化作为提高效率的重要途径，无论是从社会分工还是企业内部的分工来，都必然会受到推崇。在多组织业务架构中，生产工厂和销售公司各自独立运作，专业化经营，无疑顺应了这种专业化分工的要求。

2( 实现资源的集中与共享。抛开企业政治因素不谈，在保证各业务单元灵活性的情况下，实现企业资源的共享，有效地节约成本，一直是企业组织设计者追求的梦想。而现实中，往往是灵活性和资源共享难以兼顾，企业内部集权与分权的争论一直难以平息。而在多组织业务架构下，通过组件化的业务结构，使灵活性和资源共享成为现实。

3( 实现核算与评价的多纬度和精细化。组件化的多组织业务架构，支撑企业管理部门可以按照行政的角度，又可以按照地区或事业部的角度，甚至可以按照产品或行业的角度进行核算与评价。

4(快速响应市场。可以根据市场的需要随时产生新的业务组织。

管理软件工具与管理实践的辩证法

当然，多组织企业作为当今世界先进企业的常见形式，为企业的经营与管理也带来了挑战:在报表上，如何保证组织间业务往来的实时反映与财务记账,在核算方面又如何多个法人核算与虚拟企业核算并存,以及如何实现财务、计划与预算、生产的跨组织协同,等等，如果没有先进的信息化管理系统来支持，显然是不可想象的。一方面，企业的管理实践推动了信息管理系统的不断进步，另一方面，也正是现代信息管理技术和手段，为企业的商业创新实现提供了可能。

多组织企业实现的理论基础是业务中心的组件化。而业务中心组件化，其灵感则来源于SOA

软件技术开发的设计思想。SOA是英文Service-Oriented Architecture(面向服务的体系结构)的缩写，是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元(称为服务)通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以一种统一和通用的方式进行交互。如果把企业的各个业务组织单元定义成SOA模型中的“服务”，那么，整个企业组织也就可以视为一个组件模型，进行动态的网络化设计，这就是我们说的多组织企业。

对于已经成为中国企业发展潮流和必然趋势的多组织企业实践来说，一些软件供应商也正在积极探索开发新的管理工具，用友U9商业创新平台就是在中国企业多组织业务的实践发展开发的一套企业管理软件系统。正是基于SOA的设计思想，U9商业创新平台实现了多组织的应用架构，能够完美支持多组织企业的管理信息化应用。其秘诀在于，在应用架构设计上，实现了业务属性与行政属性的无关性，是真正以业务为中心的企业信息化应用架构，完美支持多组织企业的管理行为。

从设计思想上看，U9商业创新平台是非常简洁的，比如，可以任意把某几个业务单元设置成虚拟企业来进行核算和考评。当我们赋予某个业务单元采购组织属性时，它就具有开展采购业务的功能。当一个业务单元是销售组织，另一个业务单元是库存组织的时候，他们就能够自动建立多种业务往来关系。这种应用架构极大提升了软件的灵活性，彻底支持企业业务组件化应用与网状化组织管理，是SOA思想的充分体现。

管理软件与企业管理本身，就是这样互相推进，不断实现着各自的创新

联想的人力资源管理经验

慧聪网 2006年5月10日8时29分信息来源:中国人力资源网