决策机制(指引)

企业技术创新决策机制研究

企业技术创新决策机制研究技术创新作为企业提升竞争能力的有效方式,是企业持续高效发展的不竭动力。技术创新决策是企业技术创新决策主体对整个技术创新过程中的技术创新目标、技术创新方案优选等各个关键环节作出决定的过程。在企业技术创新活动中,各项工作都离不开决策,技术创新决策的效率和准确性决定了企业技术创新活动的最终效果。而企业技术创新决策机制是企业进行技术创新决策时的内在结构与工作方式。在企业技术创新运行机制中,决策机制各要素之间的相互关系和内在机能, 客观地反映着决策机体的运动变化规律,并决定着企业技术创新决策行为的有效性程度。企业决策机制在技术创新机制中处于主要地位,它不仅是设计其他技术创新机制的基础,而且又贯穿于其他各机制运行的始终。本文借助西方经济学的技术创新等理论和方法,分析了企业技术创新决策机制的要素环境以及在我国的具体体现,研究企业技术创新决策机制的构成和运行机理,给出了企业进行技术创新机制的决策模式和应用范围。进而结合我国感光材料行业企业技术创新现状和发展以及技术创新决策机制的运行状况,详细研究了企业技术创新决策机制运行关键影响要素——决策主体素质、决策模式、风险控制和决策机制综合评价等内容,并对我国感光材料行业代表企业进行了案例研究。力争为企业技术创新决策者提供借鉴,为企业技术创新活动的成功提供支持和保证,进而为我国其他行业企业技术创新决策机制建立和运行提供借鉴和依据。根据研究结果和实例调研分析,本文为我国感光材料行业技术创新决策机制建设提出了相应的策略建议,并对企业技术创新决策机制的研究作出了总结和展望。本文主要创新有三处,一是构建了企业技术创新决策机制的解释结构模型,确定了技术创新决策机制的四层递阶结构,并对模型进行了解释分析；二是建立了企业技术创新决策主体的通用素质模型,并针对行业案例的决策主体进行了素质评价；三是从企业技术创新决策机制的构成分析出发,构建了企业技术创新决策机制的综合评价指标体系。根据技术创新决策机制的递阶结构属性,应用递阶综合评价方法,行业案例的技术创新决策机制进行了综合评价。

“三重一大”决策规章制度实施方案设计

XX公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施方案为切实贯彻落实民主集中制，进一步健全和完善党内监督制度，根据《中国共产党党内监督条例（试行）》、《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》(中办发【2010】17号）等有关规定，结合公司实际，将领导班子在重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）事项集体决策制度制定如下方案：一、高度重视，夯实基础，增强决策的规范性公司按照“三重一大”决策制度要求，坚持抓教育、建制度、保管理，不断夯实决策基础，确保公司健康运行。（一）班子实行集体领导与个人分工负责相结合，充分发扬党内民主，努力提高科学决策、民主决策、依法决策的能力和水平。（二）班子应坚持按照集体领导，会议决定的原则议事决策，凡属职责范围内“三重一大”事项，都应集体讨论决定，保证党的路线方正政策和决议决定得到正确贯彻执行。（三）班子成员尤其是主要负责人应正确处理民主与集中的关系，带头执行民主集中制，正确行使权力，防止权力滥用。（四）凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应有领导班子以会议形式集体讨论决定，不得以传阅会签

或个别征求意见等方式代替集体决策。二、“三重一大”事项的主要范围公司在执行“三重一大”决策制度时，针对决策内容各自不同特点，分类实施，突出重点，保证公司决策的科学化，民主化。凡属公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）的事项必须由公司领导班子集体作出决定，任何班子成员不得擅自决定。重大决策事项，是指公司依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的决策事项，主要包括：（一）需要报送XX决议的事项： 1、公司制订的发展战略、发展规划及实施办法； 2、公司未列入年度投资计划的投资项目，或超过年度投资计划中该项目预计投资额10%以上的投资； 3.选举和变更非由职工代表担任的董事； 4.选举和变更由股东代表出任的监事； 5.公司年度董事会工作报告； 6.公司年度财务预、决算方案； 7.公司增加或者减少注册资本； 8.公司利润分配方案和弥补亏损方案； 9.公司重大对外捐赠、赞助； 10.公司章程修改；

决策机制

决策机制本词条缺少信息栏，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！决策机制是企业在享有充分的法人财产权的情况下，对生产、经营等经济活动作出抉择的机制。这种机制包括决策主体的确立、决策权划分、决策组织和决策方式等方面。目录 1概念 2组成 3决策机制类型 4企业决策系统 1概念编辑

企业经营运行机制中，决策系统各要素之间的相互关系和内在机能，客观地反映着决策机体的运动变化规律，并决定着企业决策行为的有效性程度。企业决策机制在经营机制中处于主要地位，不仅是设计其他机制的基础，而且又贯穿于其他各机制运行的始终。健全的决策机制是有效决策的必要条件，其衡量标准就是看其是否与决策的运行规律相符。 2组成编辑 1．权力结构明确企业内部的权力关系。其内容有两个方面：明确决策主体。企业决策分布于一个从简单到复杂的连续频谱，所涉及的领域也极其广泛，为增加决策的有效性，必须明确规定各种决策由谁为主体。权力均衡或称权力分散化，以保证决策的民主性。权力过分集中既违背管理幅度原则，又不利于广大职工积极性、创造性的发挥。 2．责权利关系决策者的行为由利益推动，由责任约束，由权力保证。为了保证决策行为合理化，要建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系。 3．组织保证体系决策主体要行使其职能，除了要有权力保证以外，还要依托组织保证，如智囊团、决策中心、信息系统等保证，为决策者出谋划策，作好方案评估、方案论证和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息支援等。

3决策机制类型编辑 1．分散型决策机制企业决策机制的中心环节是决策主体的确立，它是企业能否良性运作的关键条件。从经济发展的历史来看，任何经济活动最初始的决策者都是单个的人，我们把这种以个人独立的、互不重叠的决策权为特征的决策机制称为分散型决策机制。（1）分散型决策机制的优点分散型决策机制对信息的搜集最直接，反应最灵敏，处理也最快捷。分散型决策机制下的个人是对自己劳动资源的最好控制者，因为这种控制与个人效益最大化的目标直接相关联。独立的决策权可以使决策主体的动力得到根本保障。（2）分散型决策机制的缺点建立在个人基础上的决策不可能不受到个人能力的限制。分散型决策机制完全通过市场行为来实现，势必会加大交易费用，使决策成本增高。因此，随着经济的发展，又出现了一种层级式决策机制。 2．层级式决策机制

传媒集团公司治理机制设计研究

传媒集团公司治理机制设计研究 . 传媒集团由于属于意识形态领域，而且很多传媒集团尚采取“事业单位企业化运作”的管理模式，尚未成立集团公司。因此，传媒集团公司的治理机制有其自身的特殊性，不能照抄照搬其它集团公司的治理机制。一、科学有效的集团公司治理机制的主要内容科学有效的集团公司治理机制要求实行决策机构与执行机构相分离，明确决策机构、监督机构和执行机构的职责权限, 以形成有效的制衡机制。 1.决策机制一般由董事会进行决策，董事的组成应该多元化，多引入外部董事，董事会下一般设立一定的专业委员会。一般常设的专业委员会有四个，即战略与投资规划委员会、薪酬委员会、提名与考核委员会和技术委员会。董事会负责决定全集团的经营方针、发展规划和投资计划;决定重要人事任免和报酬事项;审议和批准全集团及下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;审议全集团的重要改革方案和管理制度的制定和修改;对单位性质变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项作出决议;其它需提交董事会集体讨论决策的事项。

2.监督机制。集团的监事会、审计部、党委等监督机构与外部审计共同形成监督体系，负责对集团本部及下属单位经营者的经营管理行为行使监督职责。 3.经营层。总经理应由董事会进行任免，而其它经营人员应由总经理提名，经董事会讨论批准。而各子公司的副总及以上级别人员由母公司任命，其它人员由各子公司自主任命，报母公司备案。应给予经营层一定的任职期限，以使其经营行为长期化。 4.激励约束机制有效的激励约束机制是现代公司治理结构的核心，有效的经营者激励约束机制有助于实现股东利益目标、企业经营目标和经理层个人收益目标三者之间的相互制衡关系，实现三者利益的最大化。最终达到吸引人、留住人和激励人的目的，实现企业经营发展目标和出资人利益相一致的目标。二、传媒集团公司的公司治理机制缺失，决策机制不科学 1.缺乏建立科学合理的集团公司治理机制的基础

决策流程制度

XXXXXX软件科技有限公司文件 XXXXXX[2018] 号签发人： XXXXXX公司“决策流程”管理制度一、重要意义为建立科学有效的决策机制,不断提高快速应变能力和决策水平,创造和赢得发展机遇，确保XXXXXX公司各项工作决策科学合理、快捷高效，特制订本办法。二、指导思想所有决策必须遵循“管理的本质”。坚持调动全员，围绕盈利这个全局性的中心问题，以问题为导向，落实两站一干，运用“集和严”，执行“学习对标、专家当政、反复质疑、推倒扶起、可知可控”增强主动性，干具有确定性的事。三、适用范围 1.本制度适用于公司及分支机构所有要落实的重大决策。 2.适用于XXXXXX重大投资、重大经营决策、技术创新及技术攻关、人力资源、信息化建设、领导班子议事管理等。四、职责与权限 (一)主要职责分工

1.综合管理部（1）负责牵头整体流程文件的起草、修订、执行稽查。（2）负责用公司综合业务（人、财、物等）方面决策流程的设计、起草和修订。 2.各业务口职责（1）总工办：负责整个集团信息化建设规划方面重大投资、集团信息化建设重大设备、软件选型、公司技术性攻关、政策资金争取、技术增效激励方面决策流程的补充优化跟踪和监督。（2）各部门负责本部门经营决策流程的细化、执行。 3.专业职能口职责:负责对本专业决策流程评审、监督。 4.公司班子职责:负责决策流程文件的评审及批准执行。（二）权限描述 1、综合管理部权限：负责对所负责决策流程文件的稽查权、制度执行的考核权。 2、各业务口权限：对流程执行过程的知情权、对业务范围内的决策有重要决定权，对违反本环节制度的考核权及文件的建议修改权。 3、各专业口权限：对本专业归口流程执行过程的知情权、对业务范围内的决策有重要决定权，对违反本环节制度的考核权及文件的建议修改权。 4.公司班子权限：对所有决策事项有知情权、审议权和批准权利。

机制设计理论

机制设计理论是现代学术界关注的焦点，它在现代经济学中对社会惯例和市场的分析上作出了重大的突破，改变了以前经济学家认为在政府信息不完全的情况下不能进行优化社会惯例和规章的观点，它对政府政策的制定有很大的影响。该理论的逐渐成熟使亚当·斯密所谓的市场——这只“看不见的手”越来越清晰，并且可以利用市场“这只手”去实现计划者的目标和计划。一、机制设计理论的定义 20世纪60年代，里奥尼德·赫维茨最早提出了机制设计理论，并将其定义为：对于任意给定的一个目标，在自由选择、自愿交换的分散化决策条件下，能否并且怎样设计一个合理机制（制度或规则），使得经济活动参与者的个人利益和设计者既定的目标一致。赫维茨强调机制具有机械性、标准性和程序性，他的意图是使社会各学科都精确化，如一项经济政策的实施可以像发射火箭一样被精确地预期和准确地击中目标。继赫维茨之后，美国经济学家马斯金和迈尔森对机制设计理论进行了深化和发展，他们理论研究的核心是如何在信息分散和信息不对称的条件下设计激励相容的机制来实现资源的有效配置，因此其关于机制设计理论的定义也主要是围绕这一核心进行论述的。通过不同学者的描述可以看出，机制设计理论的定义大致可以分为两部分：首先具有一个“信息加工系统”，对收到的不完全信息进行准确而有效分析，并作出合理决策；其次，各个行为体都应该符合自由制度主义主张的自私、理性等特性，追求相对利益最大化为目的，且私人的理性与社会的理性相符合。机制设计理论构建了一个理论框架，把经济机制理论的模型划为四个部分：自利行为描述、经济环境、想要得到的社会目标和配置机制。该理论深化了人们在不同情况下对资源最优配置性质的理解，它允许研究者在缺乏严格假定的情况下，系统地分析和比较各种体制，对政府进行有效的政策、制度选择有重要作用。二、机制设计理论的内容机制设计理论主要包括两个方面的内容，即信息效率问题和激励相容问题。（一）经济机制的信息效率问题信息效率（Informational efficiency）是关于经济机制实现既定社会目标所要求的信息量多少的问题，即机制运行的成本问题，它要求所设计的机制只需要较少的关于消费者、生产者以及其他经济活动参与者的信息和较低的信息成本。任何一个经济机制的设计和执行都需要信息传递，而信息传递是需要花费成本的，因此对于制度设计者来说，自然是信息空间的维数越小越好。现实世界中的信息分散于生产者和消费者之间，他们各自拥有自己的私人信息，因而信

总裁办决策机制

总裁办决策机制（试运行）为适应**战略发展的需要，增强公司核心竞争力，加强决策科学性，提高决策效率，完善公司治理结构，公司特制定总裁办决策机制。成员构成及权责分工如下：一、总裁办决策成员构成组长：总裁（***）成员：高级副总裁（**）、副总裁（***）决策综合支撑：财务部负责人、综合人事部负责人、总裁办秘书二、决策机制试运行期决策机制试运行半年（2020年2月起至2020年8月止）。试运行结束后视运行情况决议正式运行或改善方案。三、职责和权限决策小组的职权：全面负责公司战略规划决策；组织架构设计与优化；流程梳理及再造；规章制度、福利方案决策；各职能中心绩效奖励方案决策；年度预算决算草案的审核；资产经营项目和合作开发等项目的决策。（1）**的职责及管理权限职责：

1、制定公司发展战略，提出公司层面的业务发展规划； 2、召集、主持高层会议，协调跨部门工作关系； 3、审核签发以公司名义发出的行政、财务、法务、业务等管理文件； 4、负责主持广电业务群中重大项目（山东广电、电信的三方战略合作）的推进，负责中国电信智家公司、广研院、浙江移动等边缘云计算业务群中创新型项目的市场开拓工作，开展大型公关活动； 5、分管综合支撑中心系统工作及资源采购成本控制； 6、统管法律诉讼事务； 7、处理公司重大突发事件。管理权限： 1、负责公司年度预算、决算方案的审批、执行监督； 2、人员录用解聘晋升审批权；各业务部门及直属下属的绩效评估权； 3、直接下属的人员假期管理权；其它《员工手册》规定的需要总裁批复或知晓的情形； 4、财务审批权，主要包括工资、福利费、办公费等，及各部门超出管理者权限的费用、非预算范围内的费用审批权；节日商务礼品采购审批； 5、重大业务决策审批权（如：业务代理费、业务合同、招投标定价等）。