木马战略-木马屠城读书笔记

《木马战略》读书笔记

文/陈绍明先从一个故事开始，它叫《木马屠城记》，来自古希腊神话。

传说特洛伊王子帕里斯访问希腊，诱走了王后海伦，希腊人因此远征特洛伊。围攻了9年，攻城不下，到第10年，希腊将领奥德修斯献上一计，就是把一批勇士埋伏在一匹巨大的木马腹内，放在城门外，然后佯作退兵。特洛伊人以为敌兵已退，就把木马作为战利品搬入城中。到了夜间，埋伏在木马中的勇士跳出来，打开城门，希腊将士一拥而入攻下了城池，特洛伊由此大败。

这便是“特洛伊木马”典故的由来，后人用它常常比喻在敌方营垒里埋下伏兵里应外合的活动。但是，在伯恩德·H·施米特的解读下，他看到了“木马”背后鲜为人知、富有创见的寓意。他说，特洛伊木马的启示对企业来说是非常清楚的，企业领导者在制定战略计划的时候，必须摆脱因循守旧的思维，采取真正创新的方法来制定和执行战略。

这不难理解。假设希腊是一家公司，特洛伊则是竞争对手。对手诱走王后海伦相当于抢占了希腊的市场份额，两家公司狭路相逢勇者胜。当然，这个“勇”是有勇有谋的勇，没有一个好的战略、战术、战机，结果只能是“态勇无胜”，就像攻城9年而不得一样。幸好有足智多谋、创意十足（按照现在的说法是“创新力”）的奥德修斯，他的不按常理出牌恰恰为希腊获得竞争优势、夺回市场份额奠定了基础。如果希腊在与特洛伊战斗的过程中，希腊方面还是走传统套路，

例如城外安营扎寨、重重包围、不时偷袭，攻下特洛伊可能还远不止10年。

从这个故事可以看出大思维在企业管理中的重要性，总裁、部门主管和创业者都一致认为：他们需要大胆创新的竞争战略。他们都想突破常规、解放思想、制定跳跃式的发展战略，并采取极具胆识的行动来落实战略，从而改变市场。

而《木马战略》这本书就是从大思维出发，对企业如何实践做出突破性的思考，下面我选取其中的一章节来写写自己的感想。

所以，领导者都需要大思维。然而，在实践中又为什么常常做不到呢？

这是因为其组织陷入小思维的条条框框中，从而在一开始就扼杀了创造性。这种小思维的特征表现是固守传统的惯性和阻力、狭隘的思维和规避风险等，这一切窒息了真正的创新。诸如此类的小思维存在于大多数企业条块分割的组织结构中：生产制造、市场营销、销售、财务、人力资源、服务和研发等部门。这些条块分割的部门独立运作，把彼此都视做竞争对手，不仅竞争组织内部的资源，也争抢人才和客户。条块分割的部门经理人员没有全局观念，只看到业务的一小部分和这一小部分业务发展的短期前景。

小思维固守现状，固守传统的生产流程、计划工具、战略模式和研究方法，即使这样做不能形成大胆的创意，也在所不惜。

小思维为什么会主导和控制这么多组织的战略计划呢？

这是因为，小思维就是我们众所周知的领地意识（或本位主义），

小思维就是管理者受到考核的本职工作。如果你对某一创意是否实际可行和能否获取内部支持并无把握，有什么必要执意而为呢？只要循规蹈矩，管理者一般是不会受到批评指责的。如果由于情势所迫，某一产品或业务部门甚至是整个企业必须采取变革行动，那么领导者最稳妥的做法是选择在市场上已经证实的最有把握的发展方向，因为已经有很多其他企业采取了同样的行动方案。

个人感想：所以在组织管理中，进行小思维总是比较容易的；而那些追求极富胆识的创意者经常得不到什么回报或认可，因为企业的奖励机制是根据可预测的短期目标成果设立的。显而易见，这种状况当然不利于组织的长期发展。

小思维关注的是那些已知的、可以预验和预测的目标，而大思维则是用创新的方式迎接挑战，从崭新的角度重新进行思考，从而构建焕然一新的创意并采取切实可行的措施来解决问题。大思维不仅仅是在头脑中想想而已，还包括具体的行动措施：卓有成效地管理员工和团队、积极推动组织变革。请注意，大思维不单单指创新，还包括采取截然不同的行动措施。

大思维是一种思维和领导风格。不仅要搜集大量的常规业务信息、例行常规的管理职责、遵循常规的决策程序，大思维的内容非常丰富，在创意构建和评估、战略制定和执行方面有其独特的创新方法和工具。大思维把创新程序引入战略计划过程中。大思维不仅仅是指“头脑风暴”而已。我们运用大思维并不是要去产生天花乱坠、不切实际的创意，而是要根据实际存在的机会来制定详尽的战略计划。

小思维把组织分解成条块分割、利益对立的职能部门，而大思维则根据几个核心观念把整个组织有机地整合起来。大思维关注的是那些有深远影响的方面，如创建新的商业模式、研究突破性的技术和开发能改变消费行为或适应日新月异的消费行为的产品与服务等。大思维能够改变竞争的方式，一旦付诸实施，某一行业就会发生深刻而长远的变革，并且没有退路，只能一往直前。

对于大思维与小思维可以总结为下面的差别：

《木马战略》通过的一些例子来说明大思维的成功：

1.iPod数字音乐播放器传奇般的成功，不仅是产品本身的成功而已，还一举颠覆了整个音乐行业，使其母公司—苹果公司得到了复兴，另外还彻底改变了消费者组织、欣赏和管理音乐的体验。在2001年，整个音乐行业陷入固守传统、思维狭隘和回避风险的泥沼之中：整个行业同数字音乐展开自我毁灭式的竞争，并且还在喋喋不休地谈论什么音乐形式；然而，行业未来的主要收入来源—带着Napster随身听的年轻一代则已渐渐地喜欢上了数字音乐。作为音乐行业的门外汉，史蒂夫·乔布斯预见到了市场需要这样一种产品—一种把MP3播放

器的便携性、喜欢数字音乐的年轻一代的群体组织和服务方法以及苹果电脑的存储、编程功能和用户友好的特性融为一体的产品。由于设计完善，使用简便，作为MP3播放器的新一代产品，iPod开拓了一个大众市场。

2.全食超市（WholeFoodsMarket）成功地改变了美国超市行业。几十年来，超市的竞争方式一直都是以最低的价格销售普通食品，行业利润日益稀薄，劳工纠纷频繁。而“买一送一”一直就是行业促销创新的顶峰之作，扫描技术可能改进了存货和供应链管理，会员卡也许提高了消费者在某些食品方面的忠诚度，但从来都没有能够因此获得持久的竞争优势。由于认识到客户购买天然有机食品的新趋势，全食超市公司的总裁约翰·麦基（JohnMackey）展现了创造性和极具远见卓识的领导能力：满足了客户对美味佳肴和家庭烹饪的强烈需求，并成功地把食品和健康联系起来。从2002～2006年，全食超市公司接连开张了51家新店，把销售额从起先的大约27亿美元提高到56亿美元。现在，即使是零售业老大沃尔玛，也开始销售天然有机食品了。

3. 正如其名称的后两个字母所表示的那样，IBM公司素以制造“商用机器”（BusinessMachine）著名。因此，在20世纪90年代，郭士纳把公司的主导业务从计算机转移到全球商务服务之举，可谓极富胆识。这一背离IBM传统观念的长期战略，已经成功地把公司与诸如戴尔这样的低成本技术供应商以及像惠普那样的传统计算机咨询公司区别开来。在郭士纳继任者彭明盛的领导下，IBM公司继续积

极推进首席执行官和首席营销官所认准的高端商务咨询服务和外包业务。到2004年底，这一系列大胆的创意和行动所带来的深远影响已经显露出来：IBM的全球服务业务部的收入占公司全部收入的48%，与此相对的是，硬件销售占32%，而软件则只占16%。

从3个例子中可以发现：大思维需要远见卓识和领导能力，也需要挑战根深蒂固的企业或行业的传统观念，还需要从全新的角度重新考虑企业或行业的业务活动，从中获取新思维，然后付诸实际行动。

读完这本书后我了解到对于大思维领导者所应有的特质，必须具备三个特征：胆识、激情和毅力。构建大战略性的创意，并在其他人还在固守传统之际坚定地捍卫这些创意，这需要超人的胆识；向其他人展示创新是一件激动人心的事情，这需要拥有高涨的激情；而坚持不懈地推进落实创意、绝不轻言放弃则需要顽强的毅力。在某种程度而言，作者为创新型领导力确立了新的标准和范式。