tcl企业多元化战略
tcl企业多元化战略
【摘要】改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。
【关键词】波士顿矩阵；多元化战略；TCL集团
一、问题提出
（一）理论背景
近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。
上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。
尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。
（二）实践背景
TCL，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。1997年至1998年TCL进入IT业。1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等。总结TCL20年发展，多元化是其重点。没有多元化，就没有今天的TCL。如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。
纵观TCL的多元化，有以下特点：
（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。
（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。TCL几次重要的多元化步骤，从彩电到PC，再
到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。TCL 在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。
（三）营销模式的创新。TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。（戚晓曜.2006）[1]
总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为TCL继续发展壮大的要求。本文正是以此为出发点，通过解剖TCL多元化的历史，展现其多元化的演变。结合TCL多元化的现状，对多元化战略进行波士顿矩阵分析，从而优化TCL的多元化战略。
（三）研究方法
本文采用波士顿矩阵的定量研究方法，对TCL各分部的市场份额、产业增长速度、收入比例、利润比例实行定量化处理；采用企业战略管理的研究手段，对各种数据进行统计分析，展现其多元化战略的演变。
二、多元化战略研究综述
（一）多元化战略的定义
多元化的简要定义是：“任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合”。在工作场所里，人们通常倾向于将多元化联想到容易识别的特性，如性别或种族。（网络资料）[2]
多元化战略，又被称之为多角化战略或多样化战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的“产品——市场战略”大师安索夫于上世纪50年代提出的，是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
William.P.Wan认为：“不同的多样化战略可以理解为不同的行动来获得或利用特定的环境资源的竞争。”
公司多元化既有利益也有成本。公司得益于多元化是通过内部资本市场和经济范围。管理者可以通过多种方式去保护他们的人力资源以此增加他们的私人利益，或者说是保护他们的自身利益。在一个多元化的公司里，管理者可以通过资助获取资本，这可能导致超额投资。
从理论上来讲，多元化经营是企业在多个产业领域（包括相关或不相关的领域）同时经营多项不同业务。按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时，这种企业便被定义为多元化企业。
本文总结有关观点，认为多元化战略是指企业为最大化经济效益，获得长期稳定的发展，在现有业务领域之上，增加新的产品或业务的经营领域，是向本行业以外发展、扩大业务范围的一种发展战略。
（二）学术界对企业多元化战略的相关研究
斯科特·库克认为公司的多元化战略是企业内部一个重要的问题。企业应注意总部的管理能力与各子业务间的匹配程度。在《多元化战略三要点》一文中，斯科特·库克指出不同业务所需的核心能力和各业务间的复杂程度，都将对企业总部管理能力提出高要求。因此，只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，公司主辅业之间才能产生“协同效应”，反之则会得不偿失。另外，在具体应对策略上，泛太平洋管理研究中心建议，在选择相关性多元化战略时，应把握以下三点：强化主业、行业加速器、多点竞争攻击策略。（斯科特·库克.2008）[7]
陈莉、张卓在他们的共同论文《中国上市公司多元化战略及其系统风险研究》中，谈到：在西方学术界，关于多元化和系统风险之间关系的研究已取得一定成果。Levy和Sarnat，以及Lewellen认为，并购可以为多元化企业创造资金成本的经济性。另外，Weston和Mansinghka经实证分析发现，多元化企业比非多元化企业有更高的资产负债率。Hamada，Rubenstein和其他一些学者们则认为，高的负债率会增加企业自身的运营风险。Joehnk和Nielsen在研究多元化企业和非多元化企业的收购活动时发现，多元化企业的收购会导致更高的系统风险，并且非相关多元化企业有更高的系统风险。Montgomery和Singh在研究多元化战略与β值时，发现非相关多元化企业的β值明显比其他多元化类型企业的要高，并认为这可能是由于资产负债率和市场影响力的差异引起的。另外，还提到：关于企业多元化分类的方式很多。目前流行的分类方式是由美国著名战略专家鲁梅特提出的，其分类指标包括专业化比率、核心相关比率、相关比率和垂直比率等，并依此将企业分为单一业务型、主导垂直型、主导约束型、主导非相关联系型、相关约束型、相关联系型和非相关型。陈莉、张卓的研究结果表明，企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。与单一业务类型、主导业务类型和相关多元化类型企业相比，非相关多元化类型企业伴有较高的系统风险。进一步研究后发现，我国的非相关多元化类型企业的高系统风险与资产负债率之间，不存在显著性关系。（陈莉、张卓.2005）[8]
陈福民、单继舟在《多元化战略关键因素分析》中，提到了多元化经营的优势、风险以及实施多元化经营的注意点。企业实施多元化战略的优势体现在以下几个方面：
1．通过多元化可以增强企业抗御市场风险的能力。这是因为由于现代市场经济复杂多变，每种产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。伴随着一项新技术的发明或一种新产品的问世，都可能让一种成熟的产品被迫退出市场。而多元化战略能增加企业抵御风险的能力。
2．通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用。
3．实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。
多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：
1．多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。
2．增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理
结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。
3．多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。
企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面：1．企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义。2．多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务。3．把握协同效应，注意多元化业务的关联度。4．进行有效的商标延伸及塑造，注意株连交谈。（陈福民、单继舟.2008）[9]
秦松、黄火军在他们的共同论文《基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究》中，分析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因：
1．资源过于分散。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。由于多元化经营，企业资源分散不利于集中力量发展企业的主导产业，影响了主导产业的技术创新，削弱了原有优势产业的竞争力，从而会降低优势产业在市场竞争中的地位，不利于企业的长远发展。
2．产品相关性程度不高。按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。大量国外研究表明，如果企业在进行多元化的过程中，围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营，往往成功的几率比较大。所以企业跨度的产业太大，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关，则很难产生协同性为企业获取竞争优势。
3．品牌分享的有限性。企业从产品多元化走向业务多元化，一个重要的因素在于认为自身品牌在市场上具有强势地位，而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得持续的竞争优势上，从而可以借助品牌的影响力扩大收入。但是，如果多元化经营仅仅依靠品牌的分享来发展壮大是不够的，这样的时期是短暂的。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握高端产品的生产技术，谁才能占据市场的主动而赢得未来。
4．缺乏核心竞争力。要确保多元化经营成功，企业必须要建立自己的核心竞争力，以此为基础开拓多元化业务，才能促进企业的再发展。这是企业进行多元化经营的重要尺度。企业在多元化进程中，一些企业本身并无任何优势，既没有核心产品，也没有自己的核心市场，开展多元化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。所以，缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致企业多元化经营失败的主要原因。
另外，他们认为我国家电企业在开展多元化战略时，应遵循以下步骤来进行：
1．培育企业核心竞争力。从企业成长历程中首先要寻找到核心竞争力或生长点，然后采取多种策略和方法来培育、保护、提高自己的核心竞争力。在此进程中，企业应注意核心竞争力的阶段性和地域性，也就是说，企业今天在某个地域范围内拥有的核心竞争力，在明天或其他地域内可能就不再是核心竞争力了。在以企业拥有核心竞争力为基石的前提条件下，这时的多元化经营可以围绕核心竞争力来展开。
2．把握多元化的成长时机。开展多元化战略的时机是十分重要的。何时开始多元化是一个复杂的问题，一般可以从两个方面进行考虑：其一。现有产业进一步增长上留下的机会和空间；其二，本企业所占据的竞争地位。需要注意的是，多元化并不一定能使企业增值，而能否产生增值是决定是否多元化的重要判断，这是一项战略管理原则。多元化不只是简单地投资于多个产业
从而分散风险，严格说来，只有在一个公司内完成一组业务能够比这些业务在几个独立的公司的完成得更好，产生1+1>2的效果时，企业价值才会因多元化而增值。所以，适时开展多元化战略也显得尤为重要。
3．适度开展相关多元化。相关多元化是企业进入成本链相关的多个业务，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大、更稳固的绩效，使相关多元化产生1+1>2的效果，并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大，相关多元化确立企业价值的前景检验也就越好。因此，对于相关多元化来说，重要的是真正把战略协同转化为竞争优势。而对于相关多元化的开展也要有客观的“度”存在，无论是经营的数量或是经营的业务种类上，也要依据其自身的资源和能力科学合理地开展。（秦松、黄火军.2006）[10]
董亚辉通过对国内企业多元化战略实施成败的观察，认为我国企业多元化经营战略的实施尚处于较低级水平，总结实施多元化战略的企业实际情况，发现主要存在以下问题：
1．企业开展多元化战略时具有盲目性。在众多选择多元化战略的企业中，许多企业都存在急于求成心理。他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地，就急于扩张企业规模，放弃自身的竞争优势产业，以单纯追求企业经济利润为目标，哪个行业领域利润高就进入哪个行业，却没有分析这一行业是否与企业的核心业务相关，是否能够产生协同效益。
2．违背了以核心能力为中心的多元化发展理论。多业并重必然导致企业力量分散，资源失调，管理失控，比较优势丧失。仔细分析巨人、飞龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因，皆在于其主业未稳，内部分权体制未规范，集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。总结一点，它们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的多元化发展理论。
3．违背多元化的生命周期理论。企业的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适合多元化的发展，那么企业何时进行多元化为妥呢？依据企业多元化的生命周期理论，多元化经营战略一般在企业成熟期采用。然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理论，自持实力雄厚，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。如春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本行业失去优势，其消极影响随之显现。不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30%降到1997年的7%，内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位，由此引发新一轮的“空调大战”，集团遭受重创。
4．违背多元化的成长阶段理论。任何事物的成长都是有一定发展过程的，就像树木的生长，需要从一粒种子开始，然后慢慢长成树苗，发育成幼树，最后生成一棵大树，如果逾越其中任何一个阶段，都不利于树木的长成。多元化的发展也是如此。根据国外经验，跨行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必须讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。
5．违背多元化的行业选择理论。20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困境。这些企业多元化经营失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的。总的来说，就是违背了多元化的行业选择理论。
6．多元化扩展速度过快。经营产业选择过多实践表明，在众多实施多元化战略失败的企业中，不少是因为没有分析多元化战略实施的条件，没有合理的选择经营产业，在短期内将经营范围伸展到各行各业，结果是企业陷入严重的经营困难。（董亚辉.2008）[11]
就多元化战略决策矩阵模型的研究，王晓辉在《企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用》
中，提出基于核心能力的企业多元化战略决策，可以从两个维度考虑：第一个维度是拟进入行业与企业核心能力的匹配程度，它是指拟进入行业所要求企业具备的能力与企业现有能力特别是核心能力的匹配程度；第二个维度是拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量及关联度，它是指拟进入行业的利润空间，企业多元化战略所需资源的剩余量与拟进入行业的关联度。具体如
何决策，见图1。（王晓辉.2008）[12]
图1 基于核心能力的企业多元化战略决策矩阵模型
资料来源：王晓辉.企业多元化战略决策矩阵模型构建与应用[J].商场现代化.2008.532.94-94
斯科特·库克指出选择多元化战略的三个要点以及只有企业确实拥有相关性辅业发展所需的
资源且企业领导层管理能力与各业务匹配时，才能更好地实施多元化。陈莉、张卓的研究表明了企业多元化战略与风险有关，企业实施多元化需要考虑效益与风险的平衡。王晓辉提出了一个企业多元化战略决策矩阵模型。事实上，目前国内外学术界对企业某一阶段的多元化战略的研究比较深入，而对企业多元化战略的演变的研究相对较少。本文试着以各学者的研究成果为基础，以TCL 作为中国企业的一个代表，运用波士顿矩阵的分析TCL 多元化战略的演变。
（三）波士顿矩阵工具
波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）是第一流的管理咨询公司，它制定并推广了“市场增长率一相对市场份额矩阵”分析方法，又称为波士顿矩阵（BCG Matrix ）。波士顿矩阵在战略管理中是一种常用的分析工具和技术，尤其是当公司战略包含多种业务时。（王双.2001）[13]
波士顿矩阵法根据市场增长率和相对市场份额的高低将企业战略业务单位分为四种：（1）问题（Question marks ）。问题业务是指高市场增长率、低相对市场份额的业务；（2）明星（Stars ）。明星业务是指高市场增长率、高相对市场份额的业务；（3）现金牛（Cash cow ）。现金牛业务是指低市场增长率、高相对市场份额的业务；（4）瘦狗（Dogs ）。瘦狗类业务是指市场增长率低、相对市场份额也低的业务。见图2。
高
低
拟进入行业与企业核心能力的匹配程度
拟进入行业的产业吸引力与企业剩余资源拥有量、关联度
图2 波士顿矩阵
资料来源：袁潮清.浅析波士顿矩阵的局限及改进[J].市场周刊.2006.286-286
按照波士顿矩阵法理论，对明星业务和有发展前途的问题业务一般采取发展策略以促使其向现金牛业务转化；对处于成熟期的现金牛业务，则采取维持策略，保持其市场份额，为企业产生源源不断的现金流；而对处境不佳的现金牛业务宜采取收割策略，从它们身上榨取现金，缩短其生命周期，加速进入衰退期；对没有发展前途的瘦狗业务及问题业务，宜采取放弃策略。它建议公司利用现金牛所产生的利润来支持问题和明星业务的发展。这既能使问题业务更具竞争力，同时还能巩固明星业务的优势。
波士顿矩阵提供了一种框架，可以用来帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序。但作为一种制定公司层战略的工具具有明显的局限性。
关于波士顿矩阵的局限性已经有一些讨论。由于波士顿矩阵法存在诸如市场增长率及相对市场份额分界点划分不合理等现象，忽视了企业各业务间的关联性，且受不符合现代理财观念、不适合小企业及营销环境变化较大的情形等局限。波士顿假设存在累积学习曲线（CumulativeLearning Curve），即市场份额的增加会导致成本的下降，但大多数企业不能做到这一点。一个重要的问题就是波士顿矩阵忽略了行业的竞争状况。战略决策的任务是为企业的长远发展进行规划。忽视行业的竞争状况会直接导致错误的决策和灾难性的后果。对于现金牛业务，说明企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。企业拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识，这是企业进一步发展的良好基础。对这样的业务不能是简单的维持，因为可能很多的竞争对手对你虎视眈眈。明星业务和问题业务意味着一个快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，以至大部分厂家都会亏损。在国内，诸如手机产业等很多的行业都经历了这种灾难。瘦狗业务在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。但也不意味着企业在这样的情况下就一定没有作为了。这种产业对于你的竞争对手很可能就是“现金牛”。他们会满足现状，维持现状，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。这就给了貌似强大的竞争对手机会。对此，袁潮清认为，对于现金牛业务而言，而不再只是简单维持，尤其是在竞争激烈的情况下，应该要加以投入，将竞争对手从行业中挤出去。对问题业务，应保持低姿态，在投入的时候要持谨慎态度。很大的行业吸引力会吸引很多的竞争者进入。可能会导致这个行业变成一只“瘦狗”。将问题业务果断的出售，很多情况下是明智选择。对明星业务，同样由于大量竞争对手的涌入，会加剧竞争。尽管企业在行业中有一定的地位，但是可能是在很多的竞争对手存在的情况下，企业可能只占有一个很小的份额。这样的行业一般是新兴的行业。对于明星业务适当的选择退出，尤其是在激烈的竞争中没有明显的竞争优势的情况下，才是正确的选择。而不是一味的投入。对于瘦狗业务，并不意味着没有机会。这种行业中可能竞争就不很激烈。主动出击，
加大投入，同样可以取得成功。（袁潮清.2006）[14]
波士顿矩阵法的方法应用：1．问题类。该业务通常处于最差的现金流状态。一方面所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面相对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。2．“明星”类。该业务具有很大的市场份额。在企业的业务中，“明星”类在增长和盈利上有着极好的长期机会，但需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。3．“现金牛”类。该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4．“瘦狗”类。该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。（肖波、张霜.2007）[15]
根据以上各学者对波士顿矩阵的看法，可知当公司战略包含多种业务时，波士顿矩阵虽然具有缺陷，但仍是公司战略管理常用的一种工具。公司各业务由于经营管理情况、行业自身的特殊性等原因，具有不同的市场增长率以及相对市场份额，在波士顿矩阵图形中表现为位于不同的象限。公司根据对各业务的分析，对位于不同象限中的业务采取不同的经营管理方法，以求获得的最大化利润。
三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析
（一）TCL多元化战略历史及分析
1．TCL多元化战略的历史
20世纪80年代，TCL集团已经开始进入音响领域，90年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主导业务，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索中。
20世纪90年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力。TCL发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电，在中国还没有，有很大的市场空间。TCL认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。从细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是TCL进入彩电行业。
1997年至1998年TCL进入IT行业，当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界相对低潮，但是从中国前景来看，无论中国成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。因此，TCL认为这个领域有机会，但也有很多挑战。
TCL早期在通讯产品做过很多探索。手机是TCL首先找到的切入点，1997年开始切入，正式进入是在1998年－1999年。手机作为通讯终端设备，在中国仍然处于高速增长阶段。中国手机也是世界主要销售市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对TCL的差异化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。
2001年李东生在TCL成立20周年庆典上表示，TCL的战略失误之一是多元化问题。他认为，TCL 在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。
TCL的多元化经历了三个阶段：
第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；
第二阶段是从1996年到2000年的多元化扩张时期，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；
第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。
2．对于过去TCL多元化战略的波士顿矩阵分析
本文通过阅读TCL年报、行业年鉴以及大量的相关资料，参考各种相关研究，整理、归纳出TCL集团内部各子业务的经营状况。
2003年是对TCL集团的长远发展具有重要战略意义的一年。03年TCL以“阿波罗”命名的、历时两年多的整体上市方案通过了中国证监会的审核，整体上市将为TCL的长远发展奠定坚实的基础；以“泰山项目”命名的TCL集团与THOMSON重组彩电业务的备忘录正式签署，双方合资建造全球最大彩电企业，TCL的国际化之路迈出了关键性的一步。各业务经营状况，见表1。
表 1 03年TCL各业务经营状况
资料来源：根据03年TCL年报、《2003中国统计年鉴》.中国统计出版社.457～517、615～646编制
在经历“非典”及空前激烈的行业竞争情况下，本年度TCL全年实现销售收入274.3亿元，净利润5.2亿元；其中多媒体电子产业实现销售收入137.8亿元，占50%；移动通信产业实现销售收入94.5亿元，占35%；电工、照明产业实现销售收入5.5亿元，占2%；信息产业实现销售收入19亿元，占7%；家电产业实现销售收入17.5亿元，占6%。TCL彩电、手机继续保持国内领先地位，市场份额和利润都稳居行业前列。
03年TCL多元化战略的BCG矩阵，见图3。
1．从BCG 矩阵中，可以看出，在03年，TCL 多媒体电子产业、通讯产业以及电工、照明产业都位于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明这些子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持它们继续发展。
多媒体电子产业方面，为了应对挑战，TCL 加强了内部资源整合，重组了彩电销售与制造的管理架构，打通了研、产、销运行体系，提高了运营效率和对市场的反应速度；同时集团强势推出“数字窗”概念，在高端市场建立了一个既具现实意义又兼容未来的可持续推广的品牌概念。经过努力，彩电业务继续保持了稳定增长的势头，约占国内市场份额的19％；通讯产业方面，经历01、02年爆炸式的增长后，2003年TCL 手机销售仍然保持了良好的势头，国内市场份额上升到11％。由于价格下降使毛利空间受到挤压，手机毛利率有所下降。尽管毛利率、利润率下降，TCL 手机盈利能力仍居国内同行业首位。电工、照明产业方面，03年TCL 集团成立了电工照明事业本部，强化了对电工、照明业务的整合，确立了在民用电器、工业电器、照明电器、智能楼宇四个产业的发展战略。电工产品继续保持在国内高档开关插座行业的领先优势，通过研发和技改投入，新品上市率达25%，品牌知名度、美誉度不断上升，通过整合经销商体系和拓展二、三线市场，销售网络覆盖全国所有大中城市及大部分县级地区。
2．从BCG 矩阵中，可以看出，在03年，信息产业、TCL 家电产业都位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。
信息产业方面，TCL 电脑进一步拓宽产品线，在商用PC 的拓展方面由产品营销向方案营销转
图 3 03年TCL BCG 矩阵
产业销售增长率（百分比）
型，以应用拉动销售取得了较好效果；在家用机方面集中资源打造强势机型形成局部优势，配合目标市场重点突破，提高市场占有率。家电产业方面，03年TCL集团家电业务首次整体盈利，并显示出良好的增长势头。年内白家电产业供应链整合初现成效，在生产端，逐步完善OEM管理体系，并积极推进自有生产基地建设工程，取得实质性突破；在销售端，成功建立起完整的营销队伍体系及营销管理体系。尽管家电产业目前利润贡献依然微薄，但已经为未来的发展奠定良好的产业基础。
2004年1月，TCL成功完成吸收合并TCL通讯和新股发行，并在深交所挂牌上市，整体上市的成功为TCL集团的长远发展奠定了坚实的基础；8月，TCL多媒体与汤姆逊集团正式签署合并重组彩电业务的协议，双方携手缔造全球最大彩电企业TTE；9月，TCL通讯与阿尔卡特组成合营公司(T&A)。两项购并使TCL在彩电及手机两个主流产业进入了欧美主流市场，TCL亦从一家区域性企业，晋身成为一家跨国公司。TCL的国际化的战略着眼于股东的长远利益，符合消费电子产业全球化竞争的趋势。各业务经营状况，见表2。
表 2 04年TCL各业务经营状况
资料来源：根据04年TCL年报、《2004中国统计年鉴》.中国统计出版社.422～481、576～606编制
04年，TCL实现销售收入391.8亿元，较上年增长43%，合并后实现净利润72.1亿元，较上年上升38%；其中，TCL多媒体电子产业的市场份额于国内及全球处于领先地位，实现销售收入232.6亿元，占TCL集团总收入的59%；通讯产业实现销售收入80.4亿元，占21%，但手机业务市场份额有所下降；数码电子产业实现销售收入35.8亿元，占9%；电气产业实现销售收入11.3亿元，占3%；家电产业实现销售收入31.7亿元，占8%。TCL品牌价值305.69亿元，较上年提升14%，位列全国最有价值品牌之一。
04年TCL多元化战略的BCG矩阵，见图4。
1．从BCG 矩阵中，可以看出，在04年，TCL 多媒体电子产业仍处于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明该子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它所需要的资源，支持它继续发展。
2004年TCL 多媒体电子业务的核心是对TTE 欧美彩电业务的整合，TTE 的整合围绕“协同效应”展开。在制造环节，TCL 对墨西哥的工厂进行了合并、将德国施耐德的生产转移至波兰工厂、以中国的工厂支持北美市场；在采购环节，TCL 初步搭建了全球化的采购平台，在规模采购、零部件标准化及供货商进一步精简的情况下，集团希望今后每年都可以节省支出；在研发环节，通过重新分配研发资源及双向交流，加快了新品在全球市场的推出速度。在市场上，TCL 通过双品牌策略强化市场领导地位，根据信息产业部及TCL 集团的数据显示，TCL 及乐华两个品牌于中国的市场占有率约为20%，较03年的19%有所增长。产品销售结构的提升令TCL 的多媒体产品平均售价保持在一个稳定的水平，上游零部件价格下降及供应链管理效率的提升降低了成本。
2．从BCG 矩阵中，可以看出，在04年，电气产业、数码电子产业以及TCL 家电产业都位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。
电工、照明产业在04年统称为电气产业。在电气产业方面，04年内，TCL 充分发挥平板开关插座的品牌拉动作用，在民用电器、工业电器、照明电器、智能楼宇四个产业积极拓展。塑料外壳式断路器、双电源开关、框架式断路器、接触器、热继电器五大主流低压电器元器件产品的上
图 4 04年TCL BCG 矩阵
注：着色图形为04年TCL 的BCG 矩阵；透明图形为03年TCL 的BCG 矩阵
产业销售增长率（百分比）
市，标志着TCL工业电器产业已正式进入了中国输配电产业的低压电器元器件领域；TCL智能楼宇事业部的综合布线产品被列入中国市场“2004年十大综合布线品牌”之一，成为此次获奖单位的唯一国产品牌；TCL照明电器开发的直管荧光灯等光源产品的上市，确立公司在高档节能灯领域的优势地位。数码电子方面，04年，国内主流PC厂商发起了新一轮价格战，竞争态势进一步加剧。TCL电脑重点拓展商用PC、家用PC、笔记本三个领域，取得理想业绩，TCL品牌电脑总销量有所增长。由于提升产品组合、加强成本控制，毛利率也有一定的上升。家电产业方面，国内家电产业在04年经历了产能急剧扩张、海外出口激增、原材料价格上涨等变化后，产业重组的步伐明显加快。04年TCL加大了对家电业务的投入，相继在武汉建立空调基地、与东芝合资在南海设立冰箱制造及销售公司、在山东青岛建立冰箱基地、于南海设立小家电制造基地，初步完成了家电产品产业布局。同时，家电产业的系统管理能力、产品创新能力不断提高，为今后的良好发展奠定了坚实基础。
3．从BCG矩阵中，可以看出，在04年，TCL通讯产业从03年的第二象限——明星，转换为第三象限——现金牛。位于波士顿矩阵的第三象限表明该业务处于成熟的低增长市场中，盈利率很高，本身不需要投资，它能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
2004年国内及全球手机市场竞争更为激烈，市场容量增速放缓，国内外厂商竞相推陈出新，手机寿命周期缩短，产能急剧放大，市场供过于求，价格迅速走低。在外部环境恶化的情况下，为提升自身竞争力，扩大市场覆盖，拓宽收入来源，TCL于2004年9月与阿尔卡特正式携手成立合资公司T&A，经营原阿尔卡特手机业务，令手机业务网络覆盖全球超过50个国家，为集团手机业务初步构建了一个国际性的经营平台，同时，集团的移动业务经过架构重组后在香港联交所以介绍形式上市，理顺了移动通信业务的股权架构，为移动通信业务的长远发展建奠定了基础。但是，由于未能对外部环境的变化及时作出正确的应对，TCL手机业务在研发、供应链管理、销售渠道管理等环节出现了较大的失误，导致销量和利润大幅度下滑。另外，由于T&A成立伊始，阿尔卡特原有业务的亏损依然延续，同时国内手机业务的困难影响了对阿尔卡特手机业务的及时整合。
2005年TCL经历了有史以来最为严峻的挑战，一方面彩电和手机（TTE和TCT）两项跨国购并处于艰苦的整合期，扭亏任务艰巨；另一方面国内手机业务出现了较大的滑坡。两项因素导致TCL于05年首次形成经营性亏损，同时TCL在财务、人力资源及国际化的经营管理能力等各个方面都面临了极大的考验。面对困难，TCL上下同心，坚定不移贯彻国际化战略并积极调整业务架构，经过努力，TTE和TCT的整合初见成效，国内手机业务也初步止住颓势，为2006年全面扭亏奠定了良好的基础。各业务经营状况，见表3
表 3 05年TCL各业务经营状况
资料来源：根据05年TCL年报、《2005中国统计年鉴》.中国统计出版社.413～474、556～686编制
05年，TCL实现销售收入454.3亿元，较上年增长16%。其中，多媒体电子产业实现销售收入292亿元，占64%；移动通信产业实现销售收入58.9亿元，占13%；数码电子产业实现销售收入57.9亿元，占13%；电气产业，出售了TCL国际电工和智能楼宇，实现销售收入4.3亿元，占1%；家电产业实现销售收入41亿元，占9%。TCL彩电的市场份额在全球及国内处于领先地位，手机业务市场份额则有所下降。
05年TCL多元化战略的BCG矩阵，见图5。
1．从BCG矩阵中，可以看出，在05年，TCL多媒体电子产业仍处于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明该子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。理论上，为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它所需要的资源，支持它继续发展。
2005年TCL多媒体电子业务的核心仍然是彩电业务的全球整合，TCL努力推动对全球彩电业务的系统整合和重组，包括对组织架构梳理、业务流程整合、资源整合和全球供应链整合，使TTE从区域分散化管理转变为全球专业的一体化管理。新的架构将全球的研发、采购、制造、财务等后台职能从原有区域体系中剥离，形成全球统一和集中管理的两大平台：即全球运营中心、全球研发中心，原来的中国、欧洲、北美、新兴市场、战略OEM五个利润中心则专注于市场，同时在TTE总部成立了CRT与LCD两个战略单位，分别负责CRT、LCD业务的统筹与规划。通过上述重组，希望TTE在未来可进一步优化资源、充分发挥协同效应，提高对市场的反应能力。由于05年内彩电业务处于购并后的重组期，加上海外市场的一些变化，导致欧洲业务表现逊于预期，TCL总体彩电业务亦首次出现亏损。由于平板电视和数字电视技术的崛起，中国彩电市场环境发生了较大变化，在上游面板价格不断下降的推动下，LCD电视开始成为市场热点。根据信息产业
部及本公司的数据显示，TCL及乐华两个品牌于中国的市场占有率约为21%，市场份额较2004年的20%有所增长。
2．从BCG矩阵中，可以看出，在05年，电气产业、数码电子产业以及TCL家电产业仍位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。理论上，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析、判断，使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资等。
电气产业方面，TCL国际电工及智能楼宇是集团电气业务的核心资产，为了进一步整合集团资源，集中精力做好主业，提高核心业务的竞争能力，TCL于05年内出售了所持有的国际电工和智能楼宇业务予法国罗格朗公司。数码电子产业方面，05年内TCL电脑业务运营质量进一步提升。台式机在2005年实施以提升品牌为主的市场策略，着重通过创新型产品塑造品牌，效果显著，品牌知名度和美誉度大幅提升，通过加大台式机的差异化竞争策略，推出了首台女性电脑和游戏电脑，获得广泛好评，同时增长了产品获利能力。同时，TCL为全面进军笔记本电脑进行了充分的准备，在产品力提升、渠道建设、组织保障、供应链优化、品牌维护及资源保障等方面进行了全面布署，为2006年全面发力笔记本电脑市场打下了坚实的基础。家电产业方面，05年内TCL家电产业重组的步伐明显加快，同时加速了行业的洗牌，市场份额进一步向少数品牌集中。年内，TCL 家电产业实现了贸易经营型向产业经营型转型，制造基地整合初见成效，并且建立了一套资源使用集约化、授权和监控结合、原则性和灵活性兼顾的运行机制。生产电冰箱、洗衣机的景德镇基地和青岛基地分别于2005年2月份和6月份正式投入生产，与TOSHIBA战略合作的电冰箱、洗衣机制造基地于2005年6月份正式动工建设。空调在国内业务上积极与连锁系统合作，充份利用连锁终端销售的优势，使销售规模不断扩大和销量显著提升。
3．从BCG矩阵中，可以看出，05年，TCL通讯产业处于第四象限——瘦狗，表明该业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
05年，TCL主要以“ALCATEL”及“TCL”品牌在全球销售手机产品。于05年内在海外市场采取了积极措施，进一步巩固了全球业务平台，应对不利的经营环境。凭着阿尔卡特在拉丁美洲等市场同移动运营商的良好合作关系，海外市场成为2005年手机业务的主要增长动力。海外销售于下半年持续增长，并于12月恢复盈利能力。中国市场上，2005年手机经营环境进一步恶化。在国际巨头扩充国内市场和黑手机吞噬市场双重因素的影响下，手机平均价格持续下降，同时，技术升级加速了产品的升级与更新换代，普通的彩屏手机开始退市、摄像手机逐步成熟、MP3与MP4多媒体手机呈现快速增长。在此剧变过程中，TCL自身的手机业务因产品战略、研发、供应链管理、销售等各个环节的基础管理薄弱，在市场变化过程中调整不够及时，形成了较大的亏损。体现在财务方面，库存损失及过高的运营费用是国内手机业务亏损的主要因素。为了扭转手机业务的颓势，TCL对手机业务的团队作了调整，初步完成了对TCL与阿尔卡特手机业务的整合，建立了国际化运营架构和基础管理体系。经过整合，旧有的历史遗留问题基本解决，同时借助Alcatel 的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场。
2005年～2006年连续两年的亏损是TCL为实现国际化所付出的历史代价。虽然TCL出现年度亏损，但2006年TCL的经营活动现金流与2005年相比得到了大幅度改善，表明TCL在提高营运效率、控制成本开销等营运管理方面取得了显著的进步。另外，TCL的彩电、手机和空调三种产品的海外销量均已超过国内市场。2006年10月，TCL对多媒体的欧洲业务进行了重组，预计重组后的新商业模式将结束以往在欧洲严重亏损的局面，并将逐步提高欧洲业务的盈利能力。TCL 在新兴市场及战略OEM业务上发展迅速，销量也有所增长。多媒体产品的市场份额在全球及国内都处于领先地位。其中，国内彩电市场表现依然出色：中国的市场占有率约为18%，继续保持国
内第一。06年，TCL 手机业务实现全球盈利，是TCL 并购ALCATEL 移动通信业务以来第一次实现年度盈利。各业务经营状况，见表4
表 4 06年TCL 各子业务经营状况
资料来源：根据06年TCL 年报、《2006中国统计年鉴》.中国统计出版社.505～569、677～725编制
在06年内，TCL 集团实现销售收入499.95亿元。其中多媒体电子产业实现销售收入336.08亿
元，占67%；移动通信产业实现销售收入64亿元，占13%；数码电子产业实现销售收入48.9亿元，占10%；电气产业实现销售收入13.4亿元，占3%；家电产业实现销售收入37.6亿元，占7%。06年TCL 多元化战略的BCG 矩阵，见图6。
图 6 06年TCL BCG 矩阵
注：着色图形为06年TCL 的BCG 矩阵；透明图形为05年TCL 的BCG 矩阵
产业销售增长率（百分比）
在产业中的相对市场份额地位
1．从BCG矩阵中，可以看出，在06年，TCL多媒体电子产业位于波士顿矩阵的第三象限——现金牛，表明该子业务有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业，其产生的资金超过其所需要的资金。
06年，随着新产品的开发，TCL在全球高端彩电市场的份额稳步上升。凭借国际并购后的技术优势和多年的研发积累，TCL在平板电视和数字电视的技术创新上取得重大突破并获得了一系列国际大奖。另外，在核心技术研发方面，06年8月TCL研发出LCD-TV数字视频动态背光调控技术，成为TCL向境外授权许可的第一个自主创新技术专利。
国内市场，彩电新产品的推出周期不断加快，市场竞争日趋白热化，导致彩电产品的零售价格急速下滑，其中液晶彩电价格的下滑更为明显。另外，CRT市场出现萎缩，根据信息产业部的数据，2006年中国彩电市场销量整体下跌7%。受CRT市场销量萎缩的影响，TCL国内彩电销量也随之缩减。在市场占有率上，根据信息产业部的数据显示，TCL在中国的彩电市场占有率为18%，继续保持国内第一；另外，TCL在中国液晶彩电市场的占有率约10%。在产品结构上，TCL连续推出以“银狐”、“薄典”及“炫”系列为主的几大新品系列，确立了液晶市场上产品技术领先的优势，提升了“科技、时尚和高档”的品牌形象。
2．从BCG矩阵中，可以看出，在06年，TCL移动通讯产业、数码电子产业、电气产业位于波士顿矩阵的第一象限——问题，表明这些子业务在高速教务长产业中有较低的相对市场份额地位，对资金的需求量大而资金创造能力小。
06年，TCL通讯科技控股有限公司，通过持续改善经营及发挥协同效应，实现盈利，是TCL 并购ALCATEL移动通信业务以来第一次实现年度盈利。随着业务整合、企业及产品重新定位，以及强化研发能力，TCL移动通信产业完成了在06年扭亏为盈的目标。TCL手机业务的复苏主要是由于公司制定了合理的战略规划与TCL管理团队的有效执行。TCL由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡到以面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为全球领先的手机生产厂商，相比国内其他厂商，建立了较强的竞争优势，并成为世界上少数几家拥有移动通信技术核心专利的公司之一。TCL在较短的整合过程中，迅速拓展了海外市场，搭建了世界范围内成熟的销售网络，外销持续稳定地增长，成为全球主要的手机供应商之一。同时，确立了较为清晰的产品定位，通过整合研发结构、提高研发效率，并借助Alcatel的品牌资源，国内外业务发挥出了协同效应。TCL在数码电子产业上的中长期发展战略为“转型笔记本、做精台式机”，即：台式机业务保持和超过行业平均增幅，笔记本电脑实现快速增长。围绕这一策略，数码电子业务通过一系列的产品创新、供应链创新和体制创新，重组管理架构，以客户成长和顾客忠诚度为本，着重提高渠道的运营能力、盈利水平和消费者的满意度。
3．从BCG矩阵中，可以看出，在06年，TCL家电产业位于波士顿矩阵的第二象限——明星，表明该子业务是公司最佳长期增长和获利机会所在，处于高速增长产业又有相对高市场份额。
白家电行业相对是一个成熟的行业，市场竞争主要集中在品牌影响力、产品功能、价格等方面。但由于受原材料价格上涨的不利影响、且TCL集团的监控不力造成管理和销售费用上升、06年空调业务采用新的营销模式、对渠道及存货进行了清理等因素的影响，导致空调业绩表现不佳，出现较大亏损。
07年，TCL对多元化战略进行了一定的调整，进一步明晰了业务架构。通过建立“四大产业集团”和“两个业务群”将公司所有业务分类，聚焦核心产业。“四大产业集团”包括经营彩电、家庭网络影音产品业务的“TCL多媒体”；经营通讯业务的“TCL通讯”；经营家电产品业务的“TCL家电产业集团”和经营部品业务的“泰科立部品产业集团”。“两个业务群”包括“房地产与投资业务群”和“物流与服务业务群”。TCL07年各子业务经营状况，见表5。
表 5 07年TCL 各子业务经营状况
资料来源：根据07年TCL 年报、《2007中国统计年鉴》.中国统计出版社.513～573、684～732编制
07年TCL 实现营业收入365.15亿元，其中主营业务收入355.31亿元，扭转06年的亏损局
面，实现盈利，主要得益于通过优化资产结构、提升资产运营效率，全面成本控制管理，不断自主创新，致使各子产业盈利能力得到较大提升。各产业中，多媒体业务国内市场份额继续领先，使TCL 保持中国第一的电视生产商地位，实现销售收入207.17亿元，占主营业务收入的57%。在TCL 双品牌策略的推动下，移动通讯产业满足了本地市场多样化需求，实现销售收入48.25亿元，占13%，连续两年实现盈利。家电业务、部品业务成功实现扭亏为盈。家电产业实现销售收入38.16亿元，占11%，物流与服务业务群实现销售收入53.5亿元，占14%。
07年TCL 多元化战略的BCG 矩阵，见图7。
图 7 07年TCL BCG 矩阵
注：着色图形为07年TCL 的BCG 矩阵；透明图形为06年TCL 的BCG 矩阵
产业销售增长率（百分比）
在产业中的相对市场份额地位
高 中 低 1.0 0.5 0.0
物流与服务业务群6%
多媒体电子产业
1．从BCG矩阵中，可以看出，在07年，TCL多媒体电子产业仍然跟06年一样，位于波士顿矩阵的第三象限——现金牛。该产业虽然增长率有所下滑，但仍然是TCL的主要子业务，占TCL集团总利润的60%。
TCL多媒体07年已成为全球领先的多媒体消费电子产品厂商。TCL品牌彩电销量国内市场份额继续领先，达19.4％，使公司保持中国第一的电视生产商地位。为配合电视产品系列，TCL还加强了DVD、家庭网络影音产品的OEM业务。面对日益激烈的全球电视市场竞争，为增强产品的竞争力，TCL加大了在新产品开发上的投入。新产品开发较去年有大幅度增长，特别是平板产品。在核心技术研发方面，TCL也加大了投入，多项新技术达到国内甚至国际领先水平。
2．从BCG矩阵中，可以看出，07年，TCL移动通讯产业从第一象限转移到第三象限，表明该子业务已经从对资金需求量大而资金创造能力小的情况中，转变为其创造的资金超过其所需的资金，能为企业带来更多的利润。
07年，虽然行业增长缓慢，但TCL通讯经过调整业务架构，改善营运效益，已步入稳健成长的阶段，市场份额与06年相比，有大幅增长，成为全球八大主要的手机生产商之一。
3．从BCG矩阵中，可以看出，07年，TCL家电产业从第二象限转移到第三象限，表明该子业务失去了最佳长期增长和获得的机会，行业增长放缓。
家电产业市场竞争主要集中在品牌影响力、能效比、产品功能、价格等综合实力上。面对如此情况，为提升竞争力，年内TCL对家电产业进行了重组，重组后的家电产业包括空调、白家电、小家电、照明、南洋电器、瑞智压缩机。家电产业在07年实现扭亏为盈，整体盈利能力的提高在于公司战略性的收缩了部分市场，集中主要的目标市场，制定和完善各项管理制度和业务流程，并加强对费用和存货的管控。
4．从BCG矩阵中，可以看出，TCL部品产业处于第四象限——瘦狗，表明该项子业务的相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业，是公司业务组合中无用的瘦狗。
5．从BCG矩阵中，可以看出，TCL房地产与投资业务群、物流与服务业务群处于第一象限——问题。表明这两个子业务在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。这两个子业务，如果需要发展壮大起来，需要企业采用加强型战略来加强。
（二）TCL多元化战略演变及存在问题
1．TCL多元化战略的现状及问题
无论从知名度、规模，还是制度建设方面，TCL都堪称中国家电业最成功的企业之一。TCL 的多元化扩张是从黑色家电向白色家电、通讯进军。李东生曾说，TCL不想跨行业进入不太熟悉且没有竞争优势的领域，白色家电的技术形态和产品与现有的产品都存在很大差异。TCL发现：白色家电和黑色家电有一个很强的链接点，即在市场的终端都是面对普通消费者。面对的客户群相同，服务所需的资源就一样，而在这方面又是我们的强项，我们的品牌优势比较容易融合到白色家电领域。另外，白色家电的市场拥有量远远低于黑色家电，而且短期内也很难发现有什么替代产品出现，若干年后，电视机可能就不叫电视机了，但电冰箱不大可能不叫电冰箱，而且又是人们生活中的必备品，成长到饱和还有相当长的时间，从这个意义上讲，白色家电的市场空间还很可观。TCL的多元化优势非常明显：首先，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；其次，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌内涵，从一个传统
制造商向高科技含量的品牌形象转换；第三，企业的进一步战略重组，和引进国际战略投资伙伴，取得相对成功。
但TCL在实施多元化战略时，存在以下几点问题。第一，营销渠道共享的问题。TCL多元化的一个初衷是希望通过多元化产品来共享渠道，发挥整合网络资源的优势。但实际上，无论是PC和手机，每上一个新产品都是自建一个新的营销网络，造成了极大的浪费。第二，资源分散的问题。多元化经营最常见的就是资源分散的问题。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势，最终导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。第三，文化与品牌延伸的问题。企业在采用发展战略时，要进入新的市场、面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。TCL从家电产业向信息产业转型时，是从低的产业形态向高的产业形态转移，所以延伸困难会比较大。（戚晓曜.2006）[1]
从TCL各子业务来看：TCL多媒体业务一直是TCL集团的核心业务之一，TCL多媒体在各区域的良好的运营态势，为TCL2007年盈利打了坚实的基础。TCL多媒体中国市场占有率达到了19.4%，依然位居国内第一。
2008年，TCL多媒体加大技术和研发的投入，为消费者提供最具竞争力的产品。为了应对彩电行业2007年出现的上游资源缺货的危机，TCL多媒体与多家上游核心供应商建立了长期战略合作关系。同时，将与飞利浦的OEM合作业务，从CRT领域拓展到平板电视领域。目前，TCL集团正在准备通过定向增发，投资液晶模组项目，以显示在此方面发展的决心。另外，TCL多媒体已经针对不同的市场制订了相应的营运模式。
2008年，TCL通讯将重兵巩固海外市场，投入精兵，复兴中国区，力争股东资本回报率同样达到健康水平。2007年11月，TCL通讯宣布在国内实行双品牌运作。阿尔卡特品牌手机定位于“时尚、科技”，主攻中高端市场；而TCL品牌则专注细分市场，走差异化路线。TCL通讯希望借双品牌运作，重整中国市场业务，力争在2008年收复失去的市场份额。
在部品产业方面，通过确立向上游部品产业拓展的战略，以期为下游产业提供技术和资源支持，提高整机产品的获利能力，形成了公司新的利润增长点。
2007年是TCL集团变革创新，锐意进取的一年。2007年，为适应国际化运营和多元化产业发展的新形势，TCL集团对旗下成员企业进行大规模业务重组，组成四大产业集团和两大业务群的全新阵容。启动“4+2”的业务结构，实现了TCL集团治理由过去的经营管理型向投资控股型管理模式转变，对提升TCL的整体管理能力和运营效率具有极其重要的战略意义。这次调整之后，TCL集团的治理结构将更加贴近企业的发展战略以及多元化大型企业集团的运作模式。
2008年，在迎来国际化“健康”发展的第一个年头里，TCL集团提出并开始实施“固本强基、持续创新，实现新跨越”的总体战略规划，这个规划内容包括：实现以“全面预算管理”为核心的战略管理根基，强化企业的国际化管理；巩固以“中国区为先导、发展重点海外市场”的品牌管理根基，充分利用其品牌和渠道的优势，在继续提高国际业务规模的同时，提高国际业务效益；夯实以“鹰之系列”为牵引的人才管理根基，加强国际人才对接；推进以“设计力、品质力”为基础的产品技术创新，提升技术和产品的国际竞争力；实施“端到端的供应链”为目标的流程变革创新，提升其全球供应链管理能力；同时，构筑以“人本和谐企业生态”为标志的文化变革创新，使企业国际化经营管理能力全面提升。
2．TCL多元化战略的波士顿矩阵优化
波士顿矩阵是一种规划企业产品组合的方法。主要用于解决如何使企业的产品品种及其结构
TCL财务分析报告
TCL集团财务报表分析 一、家电产业市场结构分析 （一）供求关系分析 从供给情况来看，家电市场是轻工业市场，属于垄断竞争市场。国内市场中的大一点的竞争者有海信，创维，长虹，康佳等；国际主要竞争者为夏普，索尼，三星，LG，东芝，飞利浦，实力较小的企业的则数不胜数，彩电市场充满竞争。2012第一季度TCL 在国内家电市场占有的份额为18.1%，排名第一位；国际电视市场占有率为5.6%，排名第五位。 图1 家电需求构成因素 从需求情况来看, 家电需求可以分为新房装修、更新换代、首次购买、出口四块需求，各类需求都有相应的驱动因素(图1)。近年来，彩电市场一方面受市场需求透支的影响，再加上宏观经济放缓、通胀预期上升等众多不确定因素的存在，消费者的消费意
愿不高。彩电行业的总体趋势为供大于求，虽然销量有所上升，但上升幅度极少，相反，存货的数量一直保持在较高的水平（图2）。 图2 国内彩电产销率及库存增长率 从进出口情况来看，国内进口电视数量近年来不断增加，单位价格长期保持增长的趋势。随着中国平板电视市场的不断拓展，特别是在三四级市场逐渐成为中国平板电视的主销市场后，在多方面因素推动下，外资品牌在中国本土化建设进一步加速，一方面通过代工制造，快速降低了产品的制造成本，另一方面在营销团队的本地化和营销服务体系的属地化方面也有重大进展，特别是三星和LG等韩国品牌借助国家家电下乡政策的实施，逐渐将触角深入到部分县镇一级市场，这使外资品牌在中国市场的竞争力和市场份额都在快速提升。 相反，对于国内产品的出口，近几年一直保持负增长，价格也不断的降低，对外贸易形势极为严峻（图3）。
长江集团多元化战略分析
长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）
tcl品牌战略分析
tcl品牌战略分析 摘要：从品牌战略的内涵与其功能意义入手,探讨了品牌战略在企业营销中的作用。在分析我国企业营销品牌战略发展状况的基础上,认为,提高品牌意识,搞好品牌定位,塑造良好品牌形象,综合运用多种竞 争手段,是企业品牌营销的必然选择。 关键词：品牌战略;企业;品牌策略;品牌定位 1.品牌战略内涵与其功能意义 , 提升产品知名度, 并以知名度来开拓市场,吸引顾客, 扩大市场占有率, 取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看, 一个品牌不仅仅是一个产品的标志, 更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵, 决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此, 发挥品牌的市场影响力,带给消费者信心, 给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明, 良好品牌往往能给人以特别印象, 在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品, 从而使成本与收益流量畅通[1] 。 , 国际竞争越来越表现为品牌的竞争, 现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司, 尤其注重品牌战略的运用, 通过品牌这种全方位的输出形态, 跨国公司逐步占领了国际市
场, 可以毫不夸张地说, 而今, 品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器, 是实现资本扩张的重要手段。 , 即为世界各国公司与企业所重视, 而它在全球工业界的实施, 普遍意义在于: 1.促进产品销售品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不及的,在发达国家市场,品牌识别业已取代产品识别,成为了市场选择的唯一要素。 1.2 监督和保证产品价值品牌是一个集合概念,它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品,需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。 1.3 实现规模经济效益品牌成长带动了企业产品价格上扬,需求增加,有利于企业扩大再生产,增加规模经济收益。 1.4 保证企业不断壮大和持续发展许多跨国公司认为,成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入,增加顾客对公司产品的需求,更在于企业出现危机时能给他们予以支持,确保企业可持续发展。 2.我国企业品牌发展概况 市场开放以来,外商、外资大量涌入,在给我国企业和市场注入了新鲜血液和活力的同时,也为我国企业带来了前所未有的竞争压力。受传统观念和落后经营方式的影响,我国企业在品牌竞争意识方面普遍不强,因此吃了不少苦头。一些企业为此丢了市场,一些企业因为品牌保护力度不够被挤出了市场,还有些企业良好知名品牌被国外企业恶性抢注,从此一蹶不振,在品牌竞争中处处处于被动地位。反观国外企业,
企业经营战略概论模拟试卷和答案
北京语言大学网络教育学院 《企业经营战略概论》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用（）。 [A] 新品中价战略[B] 新品低价战略 [C] 新品高价战略[D] 随行就市战略 2、松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是（）。 [A] 紧跟型战略[B] 模仿型战略 [C] 领先型战略[D] 配角型战略 3、相关型多种经营对应的组织结构属于（）。 [A] 职能制[B] 混合结构[C] 母子公司制[D] 事业部制 4、企业是法人实体和市场竞争主体，企业高层领导者自己确定和安排好自己的工作，要有高度的主动性，这一特点反映了企业战略决策工作的（）。 [A] 创新性[B] 自主性[C] 间歇性[D] 风险性 5、企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于（）。 [A] 内涵型投资战略[B] 外延型投资战略 [C] 设备投资战略[D] 工艺投资战略 6、对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是（）。 [A] 只包括制造成本[B] 只包括使用成本 [C] 包括制造成本和使用成本[D] 只包括销售成本 7、一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的（）。 [A] 投入期[B] 成长期[C] 成熟期[D] 衰退期 8、以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（）。 [A] 市场开发型战略[B] 市场创新型战略 [C] 多角化经营战略[D] 市场渗透型战略
企业集团多元化发展战略分析
摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力
Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略-分析公司层战略的不同类型-及我国企业在国际化过程中的问题。
分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。 联想公司采取的最重要的三个国际化战略。 1.投资战略 国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。 2.品牌战略 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。 3.营销战略 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为
多元化战略案例分析知识分享
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国
际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。
企业经营战略概论复习笔记
企业经营战略概论复习笔记 第一章企业经营战略概论 （一）企业经营战略提出背景 （1）需求结构的重大变化 （2）市场竞争日趋激烈 （3）科学技术的不断进步 （4）资源供应日益紧张 （5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多 （6）产业结构的调整 （二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。 （三）经营战略的特点 （1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性 （四）经营战略决策工作地位的重要性 （1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 （2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节 （3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 （五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代） （1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论 主要观点： A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应 稳定的环境——保守稳定型 活跃的环境——效率反应型 可预测的环境——营销先导型 可探索的环境——战略探索型 极动荡的环境——开拓创造型 C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作） （2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 主要观点： A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战略理论观点。 D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。 （3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论 主要观点： A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。 B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。
从杜邦公司看经营多元化战略
从杜邦公司看经营多元化战略 案例背景： 创建于1802 年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。经过近200 年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400 亿美元左右、拥有2000 多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10 万名员工、在世界40 多个国家中拥有200 多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16 位）。 作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8 个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200 年不断持续发展，常盛不衰。 组织创新促科学管理 直到本世纪初叶，已创建了100 多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。 从1915 年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。 要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。 在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。 第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公
企业经营战略概述2018版
企业经营战略概述 第一章（企业经营战略概述） 一、什么是企业经营战略？ 企业战略也称企业经营战略，是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓，它涉及企业所有的关键活动。所谓企业经营战略，是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划与方略。 二、企业经营战略的特征 全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。 三、企业经营战略的作用？ 1.为企业的长期发展指明方向 2.为企业顺利发展提供保障 3.为企业管理增强活力 4.为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 四、安索夫战略理论的主要观点 1.战略的制定是一个具有意识的正式计划过程 2.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式 3.企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用 五、迈克尔波特的主要观点
1.企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。（现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者） 2.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。 3.产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段内的行业，其企业的投资战略也是不同的。 4.每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。 六、普拉哈拉德和哈里默的核心能力战略理论主要观点 企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力，是企业众多能力中最根本的一部分，它不是指企业的某一两项能力。而是对上述诸多能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。 核心能力具有的特点：延展性、增值性、独特性。 七、企业经营战略管理的含义 狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。广义的经营战略管理则认为，企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理，其主要代表是美国著名战略学家安索夫。企业经营战略管理本质上是一种管理思想，它与我们平常认识的问题所不同的是，战略管理思路是一种系统的思路，强调应站在长远和全局角度去认识企业管理问题。 八、企业经营战略管理体系的构成 1.经营战略管理过程系统（战略分析阶段、战略制定与决策阶段、战略实施与反馈
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
多元化战略案例：太阳神、春都
案例12: 企业多元化战略失败案例二则（第八章案例之一） （一）太阳神的多角化战略 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。 1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA 工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 ( 二 ) 春都集团的多角化战略 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业
企业经营战略概论模拟试卷一二三答案汇编
企业经营战略概论 1、企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用[C] 新品高价战略 2、松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是[A] 紧跟型战略 3、相关型多种经营对应的组织结构属于[D] 事业部制 4、企业是法人实体和市场竞争主体，企业高层领导者自己确定和安排好自己的工作，要有高度的主动性，这一特点反映了企业战略决策工作的[B] 自主性 5、企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于[A] 内涵型投资战略 6、对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是[C] 包括制造成本和使用成本 7、一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的[D] 衰退期 8、以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于[D] 市场渗透型战略 9、深圳三九集团公司以“三九”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于[C] 无形资产投资战略 10、某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于[B] 向后一体化战略 11、企业以完全防止竞争较量的发生作为指导思想，并采取措施防止挑战者着手行动，或者使其进攻偏离到威胁较小的方向，企业实施的这种战略属于[B] 阻击式防御战略 12、企业采用大批量生产方式，按部门平均利润率确定价格，这是[A] 高产平价战略 13、企业规划今后5年内所应达到的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等目标为要求属于战略目标体系中的[C] 竞争目标 14、在战略经营领域中被称为明星SBA的，其环境引力和企业实力之间的关系是[D] 环境引力大，企业实力大 15、某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于[B] 成本优势 16、以名牌产品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于[A] 产品辐射型集团化战略 17、企业资金紧张，短期内无法缓解，暂时拿不出资金对员工进行培训。在这种情况下，为实现企业的长远发展，最适宜选择的人力资源开发战略是[D] 鼓励自学成才战略 18、企业面临生死存亡的竞争压力，处于极为艰难的经营处境。为团结全体员工，努力走出困境，适宜选择的企业文化战略是（ A ）。 [A] 企业凝聚力战略 19、在企业战略领导班子的组建中，要求各成员相互结合所产生的合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和。这一组建原则是[D] 优化组合原则 20、某汽车制造厂购买轧钢厂的钢板，并对交货期、支付条件和售后服务等条件提出了相应要求。交货期、支付条件和售后服务等这些附加条件反映了产品的[B] 期望的产品特性 1、日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是[B] 多样化发展战略 2、东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。该公司所采用的技术进步模式为[A] 开发型模式 3、某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。该企业的这一包装策略属于[D] 同类型包装策略 4、在其它条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5%，对某商品的需求量将增加10%，则该商品的需求收入弹性系数为[B] 2 5、海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。该企业所采取的物力资源战略属于[C] 培植资源战略 6、企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。企业人才职能结构优化战略指[D] 由于执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构。 7、战略经营领域（SBA）是企业生存发展的一个特定的微观环境，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中奶牛SBA的含义是[C] 环境引力小、企业实力大 8、日本三洋公司提出口号：“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于[D] 企业经营哲学 9、深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于[B] 无形资产投资战略 10、某企业生产的冰箱出口日本，这种冰箱是三门，其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求，使温度保持在-5℃至5℃之间。该厂所采取的质量标准战略为[A] 目标市场所在国的国家标准战略 11、企业最高领导者把战略制定和战略实施的范围扩大到企业高层管理集体之中，调动高层管理人员参与战略决策和战略实施的积极性，以确保战略顺利实施的一种战略实施方式属于[C] 合作型方式 12、产品序列结构指的是[C] 初级产品、中间产品和最终产品之间的比例关系。 13、以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构联合组成企业集团的集团化战略属于[A] 产品辐射型集团化战略 14、根据企业文化的含义，主要表现为企业群体行为和企业制度层次上的企业文化属于[C] 企业幔层文化 15、关于市场的含义，下列说法错误的是[C] 现实市场的大小仅仅取决于有支付能力的顾客的数量 16、企业的经营战略与企业的组织结构之间有一定的对应关系，不同的经营战略往往应该选择不同的组织结构。如果企业采取相关型多种经营战略，则适宜选择[B] 事业部制结构 17、关于买方和供方议价能力对企业竞争的影响，下列说法错误的是[D] 供方实现向前一体化的可能性越大，对行业施加的竞争压力就越小。 18、在外向型企业发展的不同阶段，外向型企业有不同的总体战略可供选择。当外向型企业国际化经营发展到较高的成熟阶段的时候，其适宜采取的战略是[B] 跨国公司战略
五粮液集团多元化战略的案例分析
我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博 摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。 关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易 一、五粮液集团多元化投资的介绍 五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。 上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择 一、定义、分类 专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。 多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。 多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。 多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。 多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。 专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。对于中小 型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于