企业的进入退出障碍
企业的进入退出障碍
朱宁
2002年6月27日
主要内容
第一部分：产业组织学简介
第二部分：企业进入与退出障碍研究
产业组织学介绍
?：产业组织学是研究市场运行的学科。
?：产业组织学是研究各产业(或行业)中企业行为的学科。
?：产业组织学的主要研究内容是市场运行过程怎样影响企业满足消费者需求的行为，以及市场什么倩况下会出现“失灵”，如何通过外部力量(如政府干预)使市场能够正常运行，以达到或接近理想的经济绩效。
完全竞争垄断
竞争
寡头
垄断
完全
垄断
微观经济学产业组织学微观经济学
不完全竞
争经济学
市场势力（market power)
概念：一种使定价高于成本，尤其是边际成本的能力。
企业角度：更多的利润和更高的企业价值
从社会福利（政策制定者）角度：
分配无效率：失去潜在顾客的损失
生产无效率：成本增长
寻租：企业为了影响政策制定者而耗费的没有用于生产的资源。
相反观点：市场势力不但存在而且还有利于社会，因为市场势力是技术发展的前提条件。——奥地利学派（代表人物熊比特）
产业组织学的中心问题
1、是否存在市场势力
芝加哥学派：只要每个行业都允许厂商自由进入，则市场势力的程度就很小。
2、企业如何获得和保持市场势力
3、公共政策是否对市场势力起作用
避免市场势力的负面作用：反拖拉斯政策
4、产业政策
加强某个企业或产业的市场位置，尤其是在与外国公司的竞争中。
产业组织学的研究方法简介
结构—行为—绩效（SCP）范式（structure-conduct-performance)
主流产业组织学家：遵循SCP框架，重视实证研究。在40和50年代，产业组织问题的研究以单个行业为主。后来主要是由于经济计量方法将别是联立方程模型的出现和普及，人们开始同时研究多个行业的结构、行为与绩效之间的综合联系和整体关系，从中得出一般性的结论。
芝加哥派——重点强调理论对研究产业组织问题的指导作用。
案例法
引入信息经济学和博弈论的研究成果
产业组织学的研究框架
企业的进入退出与产业组织政策
一、简介
二、前人对厂商进入、退出的理论研究和实证分析
三、厂商的进入和退出
一、简介
1 问题的提出
2 研究的对象
二、前人对进入、退出的理论研究和实证分析
三、进入和退出
1 问题的提出
一些产业的产品最初被商业化而引入市场时，由于现期的和潜在的市场容量非常大，高额的赢利会诱导企业（厂商）数量急剧增加。随着市场的饱和，尽管产量在持续增加而企业（厂商）的数量却在不断下降，通常这个时期比较漫长。 理论意义和现实意义
厂商的进入、退出、淘汰是什么因素决定的？是否与市场结构有联系？
企业数量的变化是否会影响企业行为和市场运行绩效？
政府实施的产业组织政策是否能够引导企业的进入、退出和淘汰过程向着资源最优配置和社会福利最优的方向
发展变化？
我国当前形式下，产业组织政策是否符合市场经济发展的内在要求？
我国政府的产业政策对我国改革开放和推进市场化进程究竟起什么作用？
2 研究对象
不完全竞争市场：寡头垄断、垄断竞争
某一产业中厂商和该产业生产的产品
分析在不完全竞争市场上生产具有相互替代关系产品的厂商的进入、退出为切入点；以产业的资源最优配置为目标，阐述为什么企业进入会过多，而进入过多之后随不能赢利为何不能顺利退出；寻求能充分发挥价格机制的实现条件，正确引导企业进入、退出，从而达到合理的产业组织和社会福利最优。
主要内容
一、简介
二、前人对进入、退出的理论研究和实证分析
1 市场结构的概念和分类
2 研究进入、退出的角度
3 对进入、退出理论研究的文献成果
4 对进入、退出实证检验的结论
三、进入和退出
1 市场结构
马歇尔《经济学原理
》（1890）在萨伊的劳动、资本和土地三种要素之外，提出了生产的第四要素“组织”，既指企业内的组织形态，也指企业之间的组织形态，还指产业之间的组织形态。还提出追求规模经济的结果是阻断价格机制的作用和垄断的发展。——“马歇尔冲突”（Marshall’s dilemma)
琼 罗宾逊（J.Robi nson)《不完全竞争
经济学》（
1933）
对关于“马歇尔冲突”的争论进行了总结。
张伯伦（Chamb erlin)《垄断竞争理
论》（1933）
以现实的具体的市场代替了理论上的抽象市场，
以垄断因素的强弱为因素，把完全竞争到独家垄
断的市场结构作了区分，使市场结构的区分和研
究更接近现实经济生活。今天市场结构的分类就
是由此逐步演化而来的。
主要市场结构类型
市场类型主要条件现实生活中的近似例子完全垄断一个厂商占100%的市场分额电力、电话、自来水
占优（主导）厂商一个厂商拥有市场分额在50%—100%
之间，没有与之相抗衡的厂商
报纸、柯达胶卷、吉列
刀片
紧密寡头前4位厂商共占有60%—100%的市场份额，他们之间很容易串谋固定价格铜、TV传播、地区性银行
松散寡头前4位厂商共占有最高40%的市场份额，他们之间串谋固定价格是不可能的家具制造业、木材业、小型机械
垄断竞争存在许多有实力的竞争对手，任一厂
商都不能占有10%以上的市场份额。
零售业、服装业
完全竞争至少存在50个以上的竞争者，任一厂
商的市场占有率都微不足道。
谷物、家禽
资料来源：Shepherd,William G., 1985. The economics of Industrial
Organization,Second Edition, Prentice –Hall, Inc.,Englewood Cliffs,
NJ 07632, p. 4
2 研究进入、退出的角度
厂商鲍莫尔、贝利、潘
扎尔和威利哥（有
时简写为BBPW）
利用“进退无障碍理论”对自然垄断的分析，是
假设一个在位垄断者与一个潜在进入者的前提下
展开的
肯尼思 贝司曼（
Baseman,1981)
论述自然垄断的可持续性与进入的不可取之间的
关系时，也采用在位者与进入者为分析对象
产品克珀莱和米勒（
Klepper and Miller,
1995)
直截了当针对某一种产品：对美国制造业中的46
种产品（如圆珠笔、洗发香波、拉链、录音磁带
、挡风玻璃刮水器等）进行了详细的分析和模型
检验。
杰罗斯和默芬（
Geroski and
Murfin,1991)
选取某一产业中的代表性产品：以1958年至
1983年英国汽车工业中轿车为例，对轿车生产
厂商的进入及产业演变进行了模型化。
3 对进入、退出理论研究的文献成
果
让!泰勒尔（Tirole, 1998)《产业组织理论》第七章假设厂商同时选择进入市场时，以模型证明了自由进入可能产生太多也可能产生太少的厂商。
第八章根据鲍默尔等人的“进退无障碍理论”，如果所有厂商都得到相同的技术，不存在沉淀成本，那么即使市场上只有一个垄断厂商存在，潜在进入者的威胁也会使垄断者的行为同竞争者一样。并用典型的动态博弈模型讨论了在位厂商如何通过生产能力投资来遏止进入。还从博弈的角度分析在位厂商具有的先动优势。
结论：“在容纳博弈中，当企业之间进行的是价格竞争时，企业不愿意使自己看上去具有攻击性；当企业之间进行的是数量竞争时，企业可能试图在将来成为一只恶狗。”与进入容纳的情况相比，在进入遏止或诱致退出的情况下，企业在价格博弈和数量博弈中所使用的战略差别较小。“重要的是要使自己看上去是强硬的。“
冯!维茨塞克（Von Weizsack er,1980)通过古诺模型对规模经济进行了详细推论，利用数学模型分析了产品差异，证明存在规模经济和产品差异的情况下，提高而不是降低对在位者的保护，使其免受进入者竞争的威胁，可以改善社会福利。所以对于存在技术壁垒的情况下，传统的通过鼓励竞争
对进入、退出理论研究的文献成果
曼奇和温斯顿（Mankiw and Whinston,19 86)之所以市场上当进入有固定成本时也存在进入过多而导致社会效率降低的可能性原因在于基本的直观的力量。在同质产品市场上，由于不完全竞争和“商业盗窃效应”的存在使进入偏离均衡，因此总是有过多进入的倾向。在异质品市场上，是否有过多进入的倾向是不清楚的，一般产品差异会减少过多进入。
铃村好太郎和清野和村（1987）考察准古诺市场上生产同质产品的寡头垄断厂商数量与经济福利的关系。假设一个强有力的政府通过对厂商数量的管制推行边际成本定价原则，由此证明在自由进入的准古诺均衡情况下，市场上会有过多的厂商存在。
米尔斯（Mills,1991)
在同质产品市场上，当进入涉及沉淀成本时，寡占行业倾向保有过多厂商，因在位者通过减少产量，容纳进入，仍比奋起抗争、遏制进入时的利益要大。但这时却不是社会最有效率点，持续的进入使过度进入的社会成本膨胀，所以需要对进入实行管制。
关于员工流失率的分析(1)
关于员工流失率的分析 现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。 现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言? 合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前各种所有制企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是员工的流失问题日益受到专家学者的高度重视。 员工流失的制度误区 (一）重视外部招聘，轻视内部提拔 中小企业在员工的使用上，有一种错误的认识，就是“外来的和尚会念经”。当公司一旦出现关键岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔，不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。中小企业，往往没有相应的人才教育、培训机制，也
缺乏激励员工自我完善的措施和方法。 实际上，外部招聘对中小企业的发展不利。首先，为关键岗位配置外部人员会冒很大的风险。如果他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合，形成共同的价值追求，会严重影响这些人才在中小企业中能力和技能的发挥，影响到企业的发展。其次，增加企业的成本。从外部招聘往往需要支付较高的工资，提供更多优惠的待遇来吸引人才的加入。最后，阻碍企业内部人才的深层次开发和使用，容易形成“招来女婿，气走儿子”的现象。因此，很多优秀企业每年花很大的力气从企业内部挑选出未来企业需要的人才，投入大量的资金对其进行培训和指导。 （二）忽视个体差异，缺少横向通道 进行科学、有效的职业生涯管理是中小企业留住员工的重要环节，但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分体现出个体之间的差异。这导致员工的潜能不可能得到最大限度的发挥。同时，大部分中小企业在员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向发展的机会。这使得员工在获得经验的同时，也会较快达到其职业通道的尽头。人们通常认为，员工的经验越丰富，在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。事实却是：员工内部工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大，增加员工的阅历和提高其市场竞争力就是员工留下来的充分理由。 （三）缺少考核标准，操作过程失真 中小企业考核标准中存在的主要问题有，考核标准大而笼统，没
企业规模越大 离职率越低
企业规模越大离职率越低 中国企业员工平均离职率8.55% 中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+年度招聘人数） 中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009年3月2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%. 离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创新意识。 制造业平均离职率最高，达到23.4% 制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业HR开足马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有老员工离职了，制造业离职率达到23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平，有的企业离职率高达40-50%. 企业规模越大，离职率越低 调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过10000人的企业，其总离职率只有1.3%，远远低于其他规模企业13.819.8%的离职率，显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿成
员工流失率该怎么计算
2012 / 5 HR 经理人 61 员工流失率究竟该怎样算 文／张四龙 传统常规的员工流失率的统计方法往往不能准确真实地反应员工流失的状况，甚至会误导企业的管理改善，必须采取 更为合理的统计方法，进行更为细化的调研分析。 员工流失，尤其是关键员工的主动流失会增加企业的成本，降低生产效率，影响组织绩效，因此，员工流失率一直是企业关注的一个重要指标。但在实际工作中，对员工流失率的计算往往模糊不清甚至存在错误，这不仅造成统计结果的失真，也使得结果难以理解，而且由于也往往没有对员工流失率进行深入分析，所以不能为企业适度控制员工流失率提供有价值的信息。本文将对员工流失率统计和分析中的几个问题予以澄清。 如何计算总的员工流失率 传统常规算法的弊端 一般来说，员工流失率指某一时期企业员工流失的百分比，通常指员工流失人数占同期员工平均人数的比例，采取的计算公式为： 报告期员工流失率＝报告期企业员工流失人数÷同期企业员工平均人数×100% 关于报告期的选择，通常可以按照月度、季度和年度来分别统计（月度一般是最小的统计周期），而这里面就涉及到一个如何计算报告期平均人数的问题。按照国家统计局的规定，当月的平均人数以月初和月末人数的平均值为准，年度员工平均人数为同年连续12个月的各月员工平均人数之和除以12，但是这样计算年均人数，可能就会出现计算出的员工流失率大于100%的情况。比如A公司2011年度员工的流动情况如表1所示，按这种算法，A公司的年度员工流失率为176%。 员工流失率超过100%，这个结果让人难以理解，难道公司的人都走光了？这显然不合理，究其原因，是因为这种统计方法本身的问题。 该方法将分母定义为报告期员工平均人数，如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞职的情况，那么，新员工辞职会体现在该公式的分子（报告期企业员工流失人数）里，却没能体现在分母里，从而导致员工离职人数有可能大于同期企业员工平均人数，造成员工流失率超过 100%?。 表1 A公司2011年度各月期初人数、离职人数、录用人数和期末人数
浅谈企业员工离职率
浅谈企业员工离职率
学年论文题目：浅谈企业员工离职率 （院）系：管理学院 专业：人力资源管理班级：1002学号：学生姓名： 导师姓名： 完成日期：2013-12-31
目录 摘要 (1) 一、企业员工离职率现状 (2) 1.不同行业离职率不一 (2) 2.不同工作类型离职率不一 (2) 3.与企业平均离职率相比，应届毕业生离职率偏高 (2) 二、企业员工离职率高的原因 (2) 1.招聘工作不细致 (3) 2.缺乏发展机会和发展空间 (3) 3.薪酬水平不高 (3) 4.培训机会少甚至没有 (3) 5.没有优秀的企业文化 (4) 6.对企业前途缺乏信心 (4) 三、应对措施 (4) 1.严格做好招聘工作 (4) 2.为员工提供充分的发展机会和空间 (5) 3.完善薪酬福利制度 (5) 4.重视员工培训 (6) 5.建设优秀的企业文化 (6) 6.使员工树立对企业前途的信心 (7)
浅谈企业员工离职率 摘要：21世纪是知识经济占主导地位的经济，人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。因此，职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题，在一定的调研的基础上，对该问题的成因进行了归纳与分析，从而提出可行的对策。 关键词：人力资源；离职率 The employee turnover rate Abstract：Economy in the 21st century is knowledge oriented and human resource becomes the most important factor among all the resouces of a company. Relatively stable talents with high loyalty are the core competitiveness in a company, which determines the company's success or falure.Therefore, the staff turnover rate is always a problem in the enterprise unit, based on the investigation of the,the causes of this problem are summarized and analyzed, thus put forward the feasible countermeasure. Keywords：Human resources ; turnover rate
进入与退出壁垒(产业经济学2个案例)
案例1 案例名称：“氖灯”小巨人的成功之道 案例适用：进入壁垒 案例来源：薛家骥：“氖灯”小巨人和市场进入壁垒——“扬州现象”透视之五， 现代经济探讨，1994年第8期，部分修改后引用。 一颗颗闪烁着红绿光的氖灯，产品虽小，却占领着一个大市场。扬州灯泡集团（原为扬州灯泡厂）的氖灯生产开始于20世纪80年代中叶，最初只用于机器设备的配套，随着家电产业的发展，从电饭锅、电烤箱、微波炉等等小家电到大家电，氖灯的需要量越来越大。1988年以后，扬州灯泡集团兴办了一系列合资企业，为氖灯的大发展铺平了道路。从1991年到1993年，产量连续三年翻番，到1993年底，氖灯的产量已达1.5亿只，产值1.2亿元，利润 1111万元。截至2003年，资本收益率已经连续10年达到100%。1993年扬州灯泡集团生产的氖灯，国内市场的覆盖面已达70%，出口也占全国的50%，成为了名副其实的中国氖灯销售的“单打冠军”。目前，扬州灯泡集团拥有引进的氖气自动化生产线39条，年产各型氖灯、荧光辉光灯4.5亿只，占全国总产量的70%。集团的产品畅销国内外，有50%以上直接出口，销往英国、意大利、西班牙、美国、东南亚等20多个国家和地区。产品广泛应用于各种电器设备、电子线路和仪器仪表中作指示用或电路元件用。 扬州灯泡集团在上个世纪80年代中期至90年代初期的短短几年时间内，氖灯生产规模从小到大，直至取得全国销售量的“单打冠军”实属不易。扬州灯泡集团的做大做强，虽说部分得益于市场容量的迅速膨胀，但更主要的是其在经营过程中所成功构筑的一道行业进入壁垒。灯泡生产在我国并不是一个新兴产业，技术成熟，工艺稳定，初始投资规模小，少量投入即可新建生产线。氖灯生产与灯泡生产类似。因此，扬州灯泡集团不仅面临着上海、盐城、镇江、日照、黄石、潮州等地原有灯泡生产厂家的强有力竞争，更重要的是它还需顶住新进入企业的步步紧逼。扬州灯泡集团很懂得一哄而起，重复生产、重复引进的厉害。在全国以往的经济发展中，棉纺、毛纺、乳胶手套、灯泡、节能灯、电风扇等等，都曾遇到这种风浪。从其它行业的发展经历和惨痛教训使得扬州灯泡集团深深体会到，低水平重复建设的浪潮会把许多优势产品、优势企业冲得七零八落。它们更加知道，在市场经济条件下，竞争是必要的，但在我国由于投融资体制改革的滞后、地方保护主义、知识产权保护的缺失等诸多主客观因素作用下，许多产业发展过程中又往往会走向过度竞争，最后导致整个行业的发展停滞，甚至于毁灭。在激烈的市场竞争中，扬州灯泡集团学到了许多保护自己的办法，一个重要的手段，就是自觉不自觉地运用了构筑市场进入壁垒这个武器。它所构筑的这一壁垒，不仅使得扬州灯泡集团在近十年内保住“单打冠军”的头衔，而且也引领着整个氖灯生产行业步入了良性发展的轨道。 产业进入壁垒是指阻止外部企业进入并与原有企业进行竞争的各种障碍因素。但这一关于进入壁垒的论述过于笼统。经济学家从不同的角度定义了进入壁垒。比较有代表性的定义有以下几个：1.贝恩认为，进入壁垒是“一个产业中原有企业相对于潜在企业的优势。这些优势体现在原有企业可以持续地使价格高于竞争水平之上而又不会吸引新的企业加入该行业”。2.斯蒂格勒认为：“进入壁垒是一种生产成本（在某些或每个产出水平上），这种成本是打算进入这一产业的新厂商必须负担，而已在该产业内厂商无须负担的”。对此，克拉克等经济学家也持相同的观点。显然，在他们看来，进入壁垒就是新厂商比原有厂商多成承担的生产成本。3.我国学者杨治认为，当新企业与原有企业竞争时与原有企业竞争时所遇到的若干不利因素阻碍了新企业进入，则这种障碍新企业进入的因素就叫做进入壁垒，即进入壁垒就是新企业所遇到的若干不利因素。 从以上的讨论可见，无论是新企业比老企业多承担的生产成本，还是更广泛地，新企业比老企业必须多承受的不利因素，都会阻碍新企业进入产业，构成进入壁垒。因此，简单地说，进入壁垒就是新企业进入特定产业所面临的一系列壁垒。根据上述定义，进入壁垒可以具体化为多种形式。一般来说，进入壁垒按其性质可以分为经济性壁垒和非经济性壁垒。 经济性壁垒通常分为绝对成本优势、规模经济、产品差异化和对特有的经济资源的占有等。 根据贝恩的观点，绝对成本优势是指在特定的产量水平上，行业内原有企业比潜在的或新的企业通常具有的低成本
分析身边熟悉的行业进入壁垒
分析身边熟悉的行业进入壁垒 -----乳制品行业进入壁垒情况分析众所周知，乳制品是人们不可或缺的营养品，其背后蕴藏着巨大的利益也吸引着众多人的目光。对于希望进入乳制品行业分一杯羹的企业来说，都需要莫大的勇气与足够的实力。毕竟，在这个领域蒙牛、伊利等企业在多年的奋斗后成为了行业巨头，市场占据的份额很大。但就目前看来，从乳制品企业的规模经济、产品差异优势和资金需求等角度来看，中国乳制品市场的进入壁垒很高。 （一）乳制品市场进入壁垒因素：规模经济 新企业在某一产业未取得一定的市场份额之前, 由于不能充分 享受规模的经济性, 相对于产业内已有的企业, 其生产成本必然较高, 这就构成了市场进入的规模经济壁垒。可以很明显的看出，像蒙牛伊利这样的乳制品行业巨头已经具备了规模经济。他们起初都是靠牛奶这一单一产品起家，但经过多年的打拼，已经发展成了有完整产业链的大企业，并且有较大的规模经济。据调查蒙牛2011年销售收入373.878亿元人民币，较2010年的销售收入302.654亿元增长23.5%。伊利的情况也大致相同，稳步中上升。，在市场份额上也占据很大一块。这样的情况对于想要进入乳制品行业的企业来说，无疑是很大的障碍。新的企业想加入，若以较大的生产规模进入，会承担现有公司的强烈反击的风险；若以较小规模进入，则要长期承担高成本劣势。这两种情况都增加了计入的难度。 （二）乳制品市场进入壁垒因素：产品差异化
消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费 巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。然而，对于乳制品而言，人们首先会想到的大多是蒙牛或者伊利等大品牌，造成这种现象的原因是企业过去做的广告，产品差异等因素。新加入者若想打开市场，必定要花很大的代价树立自己的形象，并让原有的对其他品牌忠诚的消费者转变态度，且需要很长时间才能达到目的。而其中的风险更是会让新企业不得不仔细考虑。 （三）乳制品市场进入壁垒因素：资本需求 当进入的行业需要大量的资金时，会对新进入者构成相当的障碍。新企业进入某一产业所必须投入的资本量越大, 筹资越不容易, 则新企业进入市场的难度越大, 这就是必要的资本量壁垒。在现在的市场条件下，要想进入乳制品行业并打出自己的品牌，所需要的资金必定是大量的，且极具风险性。尤其在广告和盐分等方面有去无回的投资，构成了阻碍新企业进入的巨大障碍。 （四）乳制品市场进入壁垒因素：分销渠道 新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。在这方面新进入者往往存在一定劣势，比方说他们往往很难获得经销商的信任，而必须支付更昂贵的代价；进入超级市场的货架必须以打折、促销等方式才可能获得允许等情况。这种方式也在无形中增加着成本投资。 (五)乳制品市场进入壁垒因素：与规模经济无关的成本优势 原有企业通过经验的积累，劳动力学习曲线等方式所形成的
怎么解决公司员工流失率大
首先每个企业都应该找找员工流失率大的原因，是不是因为公司的管理制度有问题，还是公司的薪资福利过低？或者为公司企业文化太差的原因。对于员工流失，公司是最大的责任。因为一般的，当员工熟悉了一个工作环境，是不喜欢去改变的，也不会去考虑换工作。虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。 其中是有许多的问题的，首先第一点：薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。
建议解决方案：建立积分制奖惩激励模式，利用aims积分制管理员工，对积分高的也就是多付出多努力的员工，进行物质或资金的奖励。以此来刺激公司混吃混喝的懒惰员工，带动工作氛围。也让努力员工的有了应有的荣誉感。 其二：缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。
解决方案：一个完善的积分制管理制度，会使公司企业文化及氛围得到提升。通过相互对积分的争取，营造了一个愉快，舒服又有激情的工作氛围。通过对积分的累积而所能获得的福利和奖励来带动员工积极性，使员工有更好的理想追求，不会产生离职的念头，因为他的积分累积不易，而下一份福利就在等着他了。
其三：选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。 解决方法：通过aims积分制管理，公司高层可以每天查看员工工作日志，可以通过报表直接看出每个月每一周积分排名。从而可以轻易发现哪些优秀i的员工，哪些在努力工作，及时得发现优秀人才，挖掘优秀人才。使一些努力付出的员工不会白白付出，从而产生失望而离去。
如何解决新员工离职率过高的问题
如何解决新员工离职率过高的问题 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。由于新员工的频频离职，造成公司招聘成本大幅上升，同时也会给原有业务骨干带来工作压力。 案例：A公司是一家以知识型员工为主的企业，主营业务为专利代理。在咨询服务过程中，老板与人力资源部经理都给我们提出人员流动率比较大，新老员工搭配不成比例，造成业务骨干工作量过大，长此以往，骨干员工颇有怨言。 针对这个问题，我们在咨询过程中给予了特别关注，通过分析员工名册发现，上一年公司流出人员34人，占当年员工总数20%以上，其中有20位是在试用期以内，占流出总数59%，再进一步分析，发现这20位在试用期期间离职的员工基本在一个部门，这个部门是专利代理业务中的一个对外部门：申请部，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，工作比较单一、枯燥、乏味，同是通过了解，这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，对下属关怀缺乏。 通过以上的初步分析，就可以知道问题主要出在两个方面： 1、在试用期内的新员工离职比例过大 2、申请部的负责人领导风格需要转变 对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决： (1)期望社会化发生在一个人加入企业之前。 通过期望社会化，一个人就形成了对公司、职位、工作条件以及人际关系方面的期望。这些期望是求职者在应聘的过程中，通过与企业的招聘人员之间形成的。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息，包括待遇、工作环境、条件等，确保员工形成适当的预期，简而言之，企业要为潜在员工提供充分的现实性工作预览。对于A企业来说，在招聘的时
中国家电行业进入和退出壁垒分析
中国家电行业进入壁垒分析 来源：全球分析网家电课题组浏览量：132日期：2012-05-18 摘要：我国的中国家电行业总的来说属于进入低门槛行业。首先家电业是我国市场化程度 较高的行业，政府对其限制不多，加之在上世纪末行业高速发展期，盈利能力强，吸引大 批投资进入；其次，中低档家电产品生产技术比较普及，国家最初对其技术标准的缺失， 导致行业进入技术门槛较低；第三，我国劳动力成本较低，中国家电行业属劳动力密集型 产业，因此吸引大批资金进入，尤其是外商投资和港澳台投资，由近五年中国家电行业企 业数量变化可以看出明显的增长趋势，近一步说明行业进入壁垒较低。 我国的中国家电行业总的来说属于进入低门槛行业。首先家电业是我国市场化程度较高的行业，政府对其限制不多，加之在上世纪末行业高速发展期，盈利能力强，吸引大批投资进入；其次，中低档家电产品生产技术比较普及，国家最初对其技术标准的缺失，导致行业进入技术门槛较低；第三，我国劳动力成本较低，中国家电行业属劳动力密集型产业，因此吸引大批资金进入，尤其是外商投资和港澳台投资，由近五年中国家电行业企业数量变化可以看出明显的增长趋势，近一步说明行业进入壁垒较低。具体数据如下图所示： 图表 1 2005年-2009年中国家电行业企业数量 但是，我国家电业准入门槛呈现上升趋势，首先，家电业竞争日益激烈，规模较小的企业难以与大企业竞争；其次，随着我国家电业与国际市场接轨，各项技术标准日益规范，间接提高了行业的准入门槛；第三，随着人民生活水平的提高，家电产品更新换代速度较快，原先的中低档家电产品逐渐饱和，企业想要生存，必须要有自主开发的能力，这又客观上提高了行业进入壁垒。就目前来看，小中国家电行业的进入门槛较低，而彩电行业进入门槛较
员工流失率现状分析及其解决方案
员工流失率现状分析及其解决方案 正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。 现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的
离职率计算公式
离职率计算公式 人力资源离职率的定义： 所谓离职率是指一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职。离职率的计算方法： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示： 1、将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。 我们以一、二月份的情况计算离职率： A、一月份离职率=35/（50+3）*100%=35/（35+18）*100%=66% B、二月份离职率=20/（18+35）*100%=20/（20+33）*100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法：以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半
年离职率=70/（50+74）*100%=70/（54+70）*100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率=离职人数/累计在册人数*100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。 离职率计算与分析的目的： 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高，要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改时呢？人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给
可口可乐公司进入印度市场的障碍
可口可乐公司进入印度市场的障碍 印度人口众多，又大部分处在热带，对水和饮料需求相对较多，可口可乐应该不会遇到这么大困扰。可实际上，印度市场却是可口可乐心中永远的痛， 最近，对于可口可乐公司来讲，有两条重要新闻，一条好新闻，一条坏消息。好新闻是可口可乐的品牌继续在全球100强品牌上名列榜首，品牌价值为670 亿美元,相当于印度10%的GDP；坏消息也与印度有关，近日印度的最高法院要求可口可乐公司向印度政府递交可口可乐的秘方。 印度最高法院提这个要求的理由是，可口可乐公司在印度罐装、销售的多种软饮料含杀虫剂成分太高，对印度消费者的健康有害。由于可口可乐公司坚决否认其饮料有害，印度最高法院便要可口可乐公司把秘方交出来，要看看可口可乐究竟都有什么成分。如此逻辑看起来非常合理，如果可口可乐没有问题，就应该不怕亮出配方里的成分。但谁都知道，要求交秘方就是给了可口可乐一个“不可完成的任务”。 显然，印度法官真正要的不是可口可乐的秘方，而是要将禁止销售可口可乐等公司的软饮料产品。由于可口可乐公司不会交出秘方，这就给印度最高法院采取进一步行动提供了借口。事实上，尽管印度最高法院本次判决气势汹汹，显得很有底气，但法律依据不够充分，因为如果可口可乐在印度销售的软饮料果真违反印度法律，就可以直接对可口可乐进行法律诉讼，包括判决罚款以及查封产品，而不是要求可口可乐提供配方了。 其次，由于印度抵触热带且国内淡水资源并不丰富，所以水资源问题一直困扰印度。而且国内百分之70的人都从事农业，水是农民的命根，是印度的命根。可口可乐在印度建厂，不仅大量占用水资源，而且还会造成大量污染。 最后，我认为最重要的还是印度市场在故意抵制可口可乐，不想大规模的被外来企业所占据，他们还是想发展适合自己国情的企业，让自己国家的企业得到长足发展，壮大自己的民族企业 这就是我的调查报告 彭鹏 1201131020
制造型企业员工流失率分析报告(完整版)
2010年员工流失率分析报告 一、调查分析的目的 1、通过对员工流失率分析，掌握年度的员工流失整体情况及规律。 2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。 3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。 二、员工离职信息分析 1、每月流失情况统计： 根据公司2010年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为239人，离职率为9.7%，基本处 于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明显的看出离职人数最多的2个月是3月（31人）和8月（27人），离职人数最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会有这样规律性的变化，我们认为主要是因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞职回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰则是因为每年半年奖都是7月发放的，所以很多原本5、6月就想要辞职的员工都会熬到7月拿到半年奖后再走，再加上7、8月份天气炎热，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在7、8月份选择辞职，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰这样的情况。 2、各部门流失率统计： 各部门员工流失率统计表显示，虽然文化部流失率最高，达到25%，但由于该部门平均人数只有4人，实际上只有1个人离职。其次是品质管理部（15.9%）、总装车间（13.5%）、设备管理部（13%）、机加车间 17 20 31 25 11 10 21 27 22 18 21 16 102030401 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 离职人数（人） 公司每月离职人数
一个公司员工的离职率越高
一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外）。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？ 我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时****一爆炸，损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看
法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。 二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心？ 四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？ 五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，
进入行业的障碍主要表现
进入行业的障碍主要表现 通常，进入行业的障碍主要表现在以下几个方面： (1)规模经济。规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。例红，当产量增加时会带来成本的降低，从而使收益增加。规模经济效益表现在多方面，如生产、供应、销售、研究与开发、人员等。它们因企业规模增大而能发挥更大的效率。对企业而言，较小规模经济，常常是不合算的。 规模经济对进入行业的企业有两个意义： ①进入行业的固定投资高，企业需要有一定的规模才能生存 ②规模经济使企业得到高效率和低成本的利益。 但规模经济也给进入行业的企业带来困难： ①追求规模经济的企业投资大，建设周期长，不易上马。 ②行业中已有的企业有可能抵制新的、具有规模经济效益的企业进入这个行业。一旦进入。行业障碍造成的投资费用超过规模经济带来的效益，企业就可能放弃进入这个行业的计划。 (2)资金。在某个行业中，动用经营的资金越多，则进入这个行业的障碍就越大，资金障寻不仅包含进入行业的固定资产投资，而且，还包含在这个行业经营所需要的流动资金。有些吁业，例如矿山、铁路、石油化工等，其资金障碍往往很大，企业需要有雄厚的资金才能生存扣发展，一般都是较难进入的行业。 (3)销售渠道c进入新行业的企业必然要求建立自己的销售网络或能够借用行业已有的销尝渠道。但是，如果行业的销售渠道被现有的企业掌握得越多或控制得越严，则进入这个行业沟障碍就越大。因为没有销售渠道，企业就无法生存，而克服销售渠道障碍，意味着新企业可能支付极高的代价。例如，降低产品价格，培训推销人员，投入巨额广告费用，提供更好的用户服务，以及建立良好的公共关系等等。
(4)技术。如果进入一个行业需要掌握很复杂的技术，或者一个行业的竞争是以技术为中心，则说明进入这个行业的技术障碍大。在许多情况下，专利技术、技术诀窍都能成为一个行业的障碍。广义上讲，只要进入一行业需要的技术超过企业现有的接受或掌握能力，就产生技术障碍。技术障碍经常体现在关键的技术人才上。例如，新的、高技术行业或知识密集型企业，如果不是由来自高等院校、科研单位的技术人员创办，几乎是不可能立足的，而国内许多由区、街、乡、镇创办的企业大多数是技术水平低的劳动密集型企业，必然要靠推销手段或对政策的运用在竞争中生存。 (5)产品差别。当一个行业的用户对产品反应强烈时，产品差别就成为进入行业的障碍n产品差别与用户的稳定性有关。许多用户之所以对某个企业的产品感兴趣，是因为其产品有独特性。构成产品差别是多方面的，如：原料配方、生产工艺、产品设计、价格、对用户服务、标准、质量等。
员工流失率计算公式
关于企业员工流失率计算公式 一、员工流失率的计算公式主要有两种： 公式一：流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数＝年初员工人数＋年末员工人数/2)； 公式二：流失的员工人数/1月份员工人数＋2月份员工人数＋.……＋12月份员工人数/12； 注： 1）、公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真。 2）、公式二的计算方法则可有效避免这一问题，但操作过程中有点繁琐。 3）、月员工流失率=流失人数除/（月初人数+月末人数）/2 (年同理). 二、关于员工流失率引咨询公司答如下： 一般公司的员工流动率以每月为计算基础，流动率计算是以当月离职总人数除以(当月月初人数+当月月底人数)的平均数再乘上百分比。外商公司在计算每季及每年员工流动率是将每月员工流动率加起来总数来衡量流动率高低。 一般而言，公司每月流动率在2 %- 4%是正常的。若是4% - 8%稍微偏高，超过8%就是较严重的状况。 三、原来在计划经济时代是以离职人员除以原来的总人数的结果，现在一般为流失人员/原来人数+新进人员。 根据企业性质而定，传统企业一般以2~4%为正常,即在一年内一百个员工中流失为2~4个。同时应考虑是主动流失还是被动流失。 四、准确的人员流失率计算公式 一般是：当月主动辞职的人员总数/（0.5*月初人数+0.5*月底人数） 可以做成部门及整个公司的，或是某一类职位的。 制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。“制度”。是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。无论是正式制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。
关于XX公司2018年度1-8月份员工离职率分析报告
关于XX公司2018 年度1-8 月份员工离职率分析报告 一、总则 （一）适用范围 公司总部及各项目部、驻外办事处。 （二）分析目的 1、通过对月度、阶段的员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发 展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现 公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各中心各月份的人员 异动报表。 2、计算方法 阶段离职率=阶段时间累计离职人数/（期初在岗人数+阶段内累计入职人数）*100% 二、离职数据分析 为更全面地反映2018 年至今员工的离职情况，本部分将从公司 1-8 月人员流动情况、各中心入离职情况、岗位层级离职情况、在职 时间离职情况、离职原因五个方面进行分析。 （一）公司1-8 月人员流动情况 1、公司1-8 月各月份离职率与净流动率
（1）月离职率与净流动率计算方法：月离职率=当月离职人数/ （月初在岗人数+月内累计入职人数）*100%；净流动率=月内累计入职人数/{ （月初在岗人数+月末在岗人数）/2} （2）数据统计： 统计数据 月份月离职率月净流动率 月初月末入职离职 人数人数人数人数 1 158 161 3 0 0.00% 1.88% 2 161 160 4 5 3.03% 2.49% 3 160 163 10 7 4.12% 6.19% 4 163 163 6 6 3.55% 3.68% 5 163 162 4 5 2.99% 2.46% 6 162 159 5 8 4.79% 3.12% 7 159 165 11 5 2.94% 6.79% 8 165 163 1 3 1.81% 0.61% 合计/ / 44 39 / / 月均/ / 5.5 4.875 2.9% 3.4% 正常情况下，离职率与净流动率越接近，企业越稳定。 （3）数据分析： 根据以上数据可以看出，公司处于月均离职率较高，但净流动率相对稳定的阶段，且未受到岁末年初跳槽季的影响。 此种情况会增加企业的用人成本与招聘压力，影响在职人员的稳定性。
行业进入壁垒
中国电信行业的进入壁垒 工商0902 李奇0906040210 一、民营资本进入电信行业的壁垒 电信行业引入民营资本可以促进投资主体多元化，盘活电信企业，有利于进一步引入竞争机制，形成有效竞争。但是电信行业作为关系我国国计民生的基础行业引入民营资本还存在着诸多壁垒，这些阻碍因素主要来自民营资本自身、电信行业和国家政策体制3个方面。 (一)民营资本自身 1.民营资本的分散性.分散性是民营资本的三大特性之一，对于国内国外的民间资本都是如此，不过不同的是，国外的民间资本起步较早，经过漫漫几百年的资本主义积累，通过兼并、并购等形式已经形成了较大的财团组织，集中度较高，而我国的民营资本起点较低，大都是具有浓厚的小农经济思想意识的小业主、个体户发展而来，资金来源有限，另外我国的民营资本发展时间短，从十一届三中全会开始提倡个体经济发展、允许私人办工厂以来，民营资本才开始有所发展，至今不过20余年的时间，再加上国家的扶持政策不到位，民营资本的发展受到诸多阻碍，规模较小，资金分散。而电信行业具有明显的资本规模效应，需要巨大投资，民营资本的分散性造成了民营资本进入电信行业的进入壁垒。 2.进入水平低.我国民营资本的持有实体大都集中在零售、服装、餐饮及简单的加工制造等行业和领域，科技含量低，并且是大都为外资品牌做OEM或ODM，长期与市场脱钩，对市场的发展趋势把握不够，而电信业是技术密集型行业，技术含量高、更新速度快，特别是最近几年，电信业务的推陈出新速度更是令人难以置信，对于意欲进入电信行业的民营资本而言，它一方面要对通信技术的发展趋势有很好的把握，另一方面要不断投入巨大资金和引入高科技人才用于技术创新和业务创新。而我国民营资本的持有实体由于历史原因大都科技含量低，高科技人才引入困难，在资金投入和技术更新方面与电信业的要求都有较大差距。 3.缺乏运营管理经验。缺乏实际的运营管理经验也是阻碍民营资本进入电信行业的壁垒之一。由于历史原因，民营资本大都集中在零售、餐饮、服装等行业领域，而我国电信行业由于其地位的重要性一直处于国家的垄断和保护之下，民营资本的持有实体缺乏电信运营经验。由于长期以来对于民营企业的歧视，在引入具有丰富运营管理经验的人才方面也将存在一定的困难。随着我国电信业的逐步放开，将会有更多具有竞争实力的外国运营商参与电信竞争，基于实践、在竞争中积累起来的运营管理经验更显重要。因此，缺乏运营管理经验将成为民营资本进入电信行业的壁垒之一。 (二)电信业方面 1.电信行业的规模效应。电信行业具有很强的规模经济效应，这种规模效应表现在两方面：资本规模效应和网络规模效应。首先，电信业具有很强的资本规模效应，投资巨大。据信息产业部统计资料显示，2003年～2005年通信行业固定资产投资分别累计2246.4亿元、2173.4亿元和2071.3亿元，这动辄几千亿元的投资对于我国规模尚小的民营资本而言是无法承担的。即使民营资本采用参股的形式进入，也仍然面临着电信行业资本规模效应的障碍。由于资本规模较小，民营资本在股权结构中所占的比重可能微乎其微，面对资本雄厚的国有股而言，也不会拥有太多话语权，在电信行业充当毫无发言权的、“默默无闻”的小股东，