波士顿咨询集团制造业重返美国

波士顿咨询集团制造业重返美国
波士顿咨询集团制造业重返美国

【波士顿咨询集团】

制造业重返美国

近十多年来,决定在何处建立制造工厂对于很多公司来说并不是什么难事,因为中国无疑是最明智的选择,那里有充足的廉价劳力,其巨大的国内市场正在蓬勃发展中,货币被人为的维持在低值水平,而且政府还通过奖励来吸引外资。

但现在,在多股经济力量的联合作用下,中国作为北美市场出口平台的成本优势正在被快速侵蚀。而与此同时,随着劳动力和企业部门适应能力的增强,在美国建立北美市场消费商品制造工厂的想法也渐渐越来越具有吸引力。波士顿咨询公司(BCG)的一份分析报告对此作出了这样的总结:到2015年左右,多数面向北美消费者的商品其在美国部分地区生产将会变得和在中国生产一样经济划算。这种转变的关键原因在于以下几点:

1、在普通的中国工厂,工人们的工资和福利正以每年15%到20%的速度增长,这将会导致中国相对于美国低成本州的劳动力成本优势由现在的55%骤减至2015年的39%,而且美国工人还拥有更高的生产效率。

2、对于很多商品而言,由于运输、关税、供应链风险、工业地产以及其他成本都被完全考虑进去了,因此,在未来五年中,相比美国的某些州,中国制造工厂的成本节约空间会变得更小。

3、生产自动化和其他能够改进生产率的措施也无法维系中国的成本优势,它甚至会削弱客户在中国建立外包业务的兴趣,因为廉价劳动力不存在了。

4、随着收入水平的提高,中国对于商品的需求量也会快速增长。跨国公司在中国的制造工厂所生产出来的产品,大部分都会供应给中国国内,因此它们会将部分制造业的工作带回美国,用于生产供应北美市场的商品。

5、某些商品的生产将从中国转移至劳动力成本更低的东南亚国家,但由于受到基础设施、工人技能、规模、国内供应网络以及政治风险的限制,导致这些国家无法吸纳更高端的制造业。

这种全球制造业的重新洗牌仍处于非常初级的阶段,而且不同产业之间的差异非常巨大。但我们相信,这种趋势在今后五年将会变得越来越显著。中国依然会是供应亚洲和欧洲市场的重要制造平台,但对于面向北美市场的商品生产者来说,美国制造的吸引力将会愈发强烈。

美国制造的衰退和复兴

关于美国制造业的衰亡,在过去四十年间一直是个老生常谈的话题。二战结束后,来自欧洲和日本的商品输入导致美国在某些工业领域的市场份额大幅下跌,这也导致了上世纪七八十

年代美国国内对工业竞争力丧失的极度忧虑。之后,亚洲四小龙的崛起又使一些劳动密集型的产业从美国大举撤离。

面对这些困难,美国经历了诸多痛苦的调整历程。但这些调整并不是以牺牲经济发展为代价,相反,美国的工业和经济以惊人的适应能力熬了过来,并以更具竞争力和生产效率的新面貌展现在世人面前。现如今,面对来自最大竞争对手中国的崛起,美国的制造业正在经历类似的过程。

在2001年进入WTO的这十年中,中国已经成为寻求较低成本的外包业务的不二选择,国内的出口大幅增加。从劳动密集型的装配业到重工业和高科技行业,中国工业得到了全面的发展。而反观美国,在过去十年间,它不仅丢掉了将近600万个制造业的就业岗位,而且还有数以万计的工厂出现倒闭,制造业频繁告急。

潮流逆转

关于美国制造业消亡的预测很可能再次被证明是错误的。按照等值美元计算,虽然就业率下降了33%,但美国制造业的产值几乎相当于1972年产值水平的2.5倍。此外,美国制造业对于全球工业增加值的贡献份额在过去三十年间仅仅出现了微降。

多重因素的结合暗示着美国制造业的再次腾飞指日可待。工资、运输成本和土地成本的增加以及人民币的不断升值,正在快速蚕食中国制造业的成本优势。而相比之下,美国制造业的成本正变得越来越低廉——工资微降或小幅上涨,美元疲软,劳动力的适应力越来越强,生产效率不断提升。

据此,我们可以得出这样的分析结论:在未来五年中,对于多数销往北美市场的商品而言,相比美国部分地区,在中国沿海城市建厂只能减少10%到15%的生产总成本,运输和存货成本减少是最主要的因素。美国的部分州,如南卡罗来纳、阿拉巴马和田纳西,将会变得越来越适合建厂。而且,已经有不少的实例可以用来证明这股潮流的逆转正在成为现实。

虽然制造业的再分配依然处于早期阶段,但我们相信这种转变将会在未来几年内不断加速。人力需求不高且产量一般的制造行业会首先被波及到,而劳动密集型的规模化制造业则会从中国转移到其他低成本国家中。这样的改变并不意味着中国制造业就一定会衰退,或预示着跨国公司一定会关闭它们在大陆的工厂,原因在于中国内地的消费市场正在变得越来越庞大,而且对于西欧市场来说,中国制造依然具有不小的吸引力。

综上所述,我们认为,在未来五年中,如果制造商的产品定位为北美市场的话,那么在美国投资建厂将会是最佳选择。

新的制造业公式

多重因素正在使制造业低成本的天平越来越倾向于美国。

1、中国的工资成本不断上涨

中国的劳动力报酬增速比生产率增速要快得多。从2005年至2010年,工人的工资水平以每年19%的速度递增,而同期美国制造业工人的全负荷成本只增加了4%。20个中国省份的最低工资标准提高了20%以上,四川省甚至超出了30%。

波士顿咨询集团的研究报告表明,过去五年中,在囊括了上海市、浙江省和江苏省在内的长江三角洲地区,工人全负荷成本的年度平均增幅为18%,相当于时薪为6.31美元。2000年,长三角地区工人的平均时薪仅有72美分,而当时美国南部工人的时薪为15.81美元。

现在看来,随着工会组织的发展壮大和劳动法律的完善,劳动力报酬的增长趋势还将会不断提速。

2、生产率不足以弥补工资增长

在过去十年间,中国工人的年平均产出增幅为10%,几乎五倍于美国生产率的增长水平。虽然我们预计在未来五年中,中国的年平均生产率依然保持了8.5%的增幅,但如此迅猛的增长势头仍然仅为工资增速的一半。

中美制造业的成本差距正在被进一步拉近。2010年,中国的平均劳动力成本已经升至美国的31%,虽然相对于其他地区,长三角地区的劳动生产率更高,但那里的工资水平也越来越接近美国工人的工资水平。

劳动力成本在制造业生产成本中所占有的比例因行业而异。当运输、仓储和其他成本以及货币升值等诸多要素都被囊括进来之后,国外公司也许会发现,在中国采购所能获得的成本收益或许根本无法弥补延长供应链所带来的风险损失。

为了诠释成本的变化情况,我们假定要为一辆在美国组装的汽车生产某个零件。可以选择的厂址是美国南方州——比如南卡罗来纳,或者中国的长江三角洲地区,这两种选择将会带来不同的成本变化。

所以说,如果将各种成本和风险都囊括进来的话,目前在中国开展外包业务并不明智。如果到2020年这一趋势继续发展,届时即便把增加的成本都考虑进来,美国的制造业成本依然会比中国低。

3、自动化限制

虽然在生产自动化领域大举投资似乎可以解决中国生产率低下的难题,事实上这种想法低估了低廉的劳动力成本对于中国制造业的重要性。自动化减少了商品的劳动份额,虽然它可以带来较高水平的生产率,但无法使得中国相对于美国的总成本优势得以显著扩大。

4、其他开支

劳动力成本仅仅是影响制造业成本费用变化的一部分因素,其他因素包括电力和工业用地成本。事实上,中国工业用地的商业价格要比美国高出许多。为了确保低廉的用地成本,制造企业需要将厂址迁至内地,但此举又必然招致更高的运输成本和丧失在主要沿海城市业已形成的工业群集优势。除此之外,远洋航运费用的增长和人民币升值也是导致中国制造业日渐萎靡的两大重要因素。

最后,我们还必须看到,对于制造企业来说,延长供应链肯定会导致库存支出、质量控制、不可预计的旅行需求以及供应中断等一系列难题。另外,中国频频出现的知识产权问题和导致惩罚性关税的贸易争端问题也会让跨国企业感到忧虑。

5、其他低成本国家

将采购机遇出口制造转移至中国以外的其他低成本国家如越南、印尼和柬埔寨这样的东南亚国家似乎是明智之举。但事实上,这些低成本国家还无法完全吸收来自中国的全部出口制造业,原因很简单,因为它们不具备中国劳动力的数量优势和生产效率优势。而且,随着劳动力市场的需求变得愈发旺盛,这些东南亚国家的工资水平也会出现骤升。

此外,与中国相比,很多低成本国家不具备一流的基础设施、人才储备、成熟的供应网络和沿海工业区的集群优势,而且中国各级政府对于引进外资的热心程度也是其他低成本国家所不能比拟的。

6、政府所扮演的激励角色

亚洲和欧洲政府常常会给本国建立高科技工厂的跨国企业提供各种激励措施,相比之下,美国政府所能提供的优惠措施则要少得多。但最近几年,联邦政府和各级州政府一直在努力缩小这方面的差距。虽然政府补贴并不是促使制造企业做出将工厂从中国迁至美国这一重大决定的关键诱因,但如果其他成本因素都在朝着有利于美国的方向发展,那政府的这一让利举动无异于在胜利的天平上又加上了一颗重重的砝码。

中国制造的未来

美国制造业的复兴并不能动摇中国全球制造业霸主的地位。但美国庞大的国内市场、资本密集工业的普及程度和巨大的人才储备会确保其成为世界制造业中的一股上升势力。跨国公司并不会完全退出中国,它们只会将更多的产品输入到中国和其他亚洲新兴经济体。

对于西欧国家而言,中国依然是一个主要的低成本进口基地。虽然工资水平差距在进一步缩小,但还未到达临界点,这意味着在未来五年中,欧洲还必须从中国进口制造业产品。

对于公司的启示

中美之间成本结构的转变意味着更多制造和采购机遇。因此,跨国公司必须对自己的全球供应网络重新审视,并将其纳入到生产总成本中。除了人力成本外,它们还必须综合考虑工人生产率、运输成本、市场变化、物流风险、能源成本和其他一系列开支。另外,灵活且平衡的供应链和贴近消费者的产品制造地选择也是跨国公司需要关注的焦点。

在当下,某些制造企业会发现,将部分产能从中国转移至美国、墨西哥或东南亚国家绝对是适时的策略之选。而面对飙升的工资水平,选择留在中国的企业如果要保持目前的利润水平,就必须得提高生产效率。

我们的分析结果表明,美国制造的吸引力正变得越来越强,良好的投资环境和适应性极强的劳动力让美国制造的复兴指日可待。

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型 Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group,BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”(见图)。8个圆圈代表8项业务,它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20%,当然还可列入较大的幅度。大于10%的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10%;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1.0为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加。 图:增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格,每格代表一类业务: 1.问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始,问题类业务要求投入大量现金,因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅 速增长的市场需要,此外,它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示,该公司经营三项问题类业务,这似乎太多了些。 2.明星类:如果在问题类业务上经营成功,就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中,公司有两个明星类业务。 3.金牛类:当市场的年增长率下降到10%以下时,如果它继续保持较大的市场份额,明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低,公司不必大量投资;同时,因为该业务是市场领导者,它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中,该公司只有一种金牛类业务,故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4.瘦狗类:狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中,公司有两个狗类业务,这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升,或者有新机会成为市场领导者)。 (二)怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后,就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多;狗类或问题类业务少。反之,则是不健康的业务组合。 根据以上分析,公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种: 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务,可以采取发展战略。 2 维持。适用于强大的金牛类业务,这样它们会继续产生大量的正现金流。 3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务,也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用,在设备到期时不更换,也不更换销售人员,减少广告费用,等等。目的在于增加短期现金收入,而不考虑长期影响。 4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。 (三)运用这个模型要注意的问题 不能仅仅注意其业务的现有的位置,还要注意它的变化变化趋势。因为,成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始,转向明星类,然后成为金牛类,最终成为狗类。 (四)波士顿咨询公司模型的局限性 1 操作不容易,费时间,费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。

波士顿矩阵咨询工具

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改,增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式,但在使用该工具的时候,必须掌握其核心步骤:

Arthur D. Little的ADL矩阵,即:生命周期组合矩阵,是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于: 业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。 竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。 例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它: 寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。 因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。 ADL矩阵的内容 ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段,另一个维度是企业的竞争地位。 ①识别行业所处的生命周期 产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定,它们包括:市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。 不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时,产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时,具有高速增长,用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定,进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低,但仍以较稳定的速度增长,技术、市场稳定,产品线宽度增加,进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长,甚至出现负增长,竞争者数目和产品品种减少等特征。 ②确定企业的竞争地位 企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类:

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益,以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额,表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率,表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定; ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品,圆圈的大小表示它们销售额的大小,圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个位置中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 (2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型公司内部编号:(GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group,BCG)又叫做“增长—份额矩阵”(见图)。8个圆圈代表8项业务,它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20%,当然还可列入较大的幅度。大于10%的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10%;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1.0为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加。 图:增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格,每格代表一类业务: 1.问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始,问题类业务要求投入大量现金,因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅速增长的市场需要,此外,它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示,该公司经营三项问题类业务,这似乎太多了些。 2.明星类:如果在问题类业务上经营成功,就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型 波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group,BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”(见图)。8个圆圈代表8项业务,它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20,,当然还可列入较大的幅度。大于10,的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0(1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10,;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1(0为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加。 图:增长—份额矩阵(growth-share matrix)

增长—份额矩阵分成四格,每格代表一类业务: 1( 问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始,问题类业务要求投入大量现金,因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅速增长的市场需要,此外,它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示,该公司经营三项问题类业务,这似乎太多了些。 2(明星类:如果在问题类业务上经营成功,就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中,公司有两个明星类业务。 3(金牛类:当市场的年增长率下降到10,以下时,如果它继续保持较大的市场份额,明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低,公司不必大量投资;同时,因为该业务是市场领导者,它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中,该公司只有一种金牛类业务,故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。

波士顿矩阵(BCGMATRIX)

波士顿矩阵(BCGMatriR) 意义 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。该方法是由波士顿咨询集团(Bost on Co nsult in gGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUS标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立 者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 具体类型 (1)问题型业务(QuestionMarks,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才 得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要 问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 (2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额)

波士顿矩阵(BCG Matrix)

MBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索https://www.360docs.net/doc/fc17228240.html, 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵

波士顿矩阵又称市场增长率、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析

【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析 波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期,美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业,多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因,波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有有率高的公司,质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司,资金利润率也低。而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说,一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的

是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。 对于企业来说,如果能同时具有问号产品,明星产品和现金牛产品这三类,就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定,形成合理的产品结构,维持资金平衡。 1.基本原理与基本步骤 (1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将座标图划分为四个象限,依次为“问号(?)”、“明星(★)”、“现金牛(¥)”、

三大跨国战略咨询公司比较

三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中,麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国,20 多年过去了,虽然在市场竞争中也出现过一些失误,但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡: 业务网络覆盖43 个国家,拥有82 家分公司,近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区,在中国的业务始于1985 年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立,麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人,中国大陆的咨询顾问超过80 人,大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司,包括国有企业、私营企业等;从1996 年到2000 年,麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目,不包括没有完全完成的项目,这是非常有挑战性的。 波士顿: 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展,波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场,并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司,目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问,在全球拥有2700 名顾问。 贝恩: Bain & Company 创立于1973 年,总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司,成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期,贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年,贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人,年营业收入4.5 亿美元,客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处,是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问,在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡:虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务”,这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律,这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律,也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿:用知识管理占据市场 1963 年,波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心,走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩:为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命,他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产

波斯顿矩阵分析

波斯顿矩阵分析 波斯顿矩阵(又称四象限分析法、产品系列结构管理法、波士顿咨询集团法等),是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。它主要的意思就是在一个企业内,通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率,把企业现有产品划分为不同的四种类型(明星,金牛,问题,瘦狗)。通过研究自己的产品,对公司内部进行规划,对产品进行策划,将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,使企业在激烈竞争中取胜。 波士斯矩阵的分析前提是了解企业的相对竞争地位(以相对市场份额指标表示)和业务增长率(以市场增长率指标表示),并分析决定企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略 下图是一个波斯顿矩阵图:

一共有四种业务类型,按照市场增长率和市场占有率来划分的,市场增长率以10%为基准点,市场占有率以1.0X为基准点。四种业务分析如下: 1、问题业务,该业务是高增长/低市场占有的,就是指增长率很快,但是市场占有率不高,得到的利润有限,这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面,新创业的市场增长率高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面,其相对份额地位低,能够生成的资金很小。因此,企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析,判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利,研究是否值得投资等问题,要是无法投资的,应该放弃该类业务了。

2、明星业务,高增长/高市场占有率,就是指增长率很快,市场占有率也很高,得到的利润较好,就像明星一样,发展前途很好,这类业务处于迅速增长的市场,具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中,“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会,但它们是企业资源的主要消费者,需要大量的投资,为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位,企业一般应对此类业务进行保护,在短期内优先供给它们所需的资源,支持它们继续发展。 3、金牛业务(也叫奶牛业务),低增长/高市场占有率,像奶牛一样,吃的是草,产出的是高质量的牛奶,这类业务处于成熟的低速增长的市场之中,市场地位有利,盈利率高,本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展,企业的任何业务都是朝着这种业务发展的。 4、瘦狗业务,低增长/低市场占有率,像瘦狗一样,要吃饭,但是自身却没有什么价值,即要拖入较大,但是利润较少,或是没有利润,甚至亏损的,这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持,则应该缩小经营范围,加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败,企业应及早采取措施,清理业务或退出经营。

波士顿咨询集团法

波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期,美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业,多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因,波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有有率高的公司,质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司,资金利润率也低。而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说,一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标—

—销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品); ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。 对于企业来说,如果能同时具有问号产品,明星产品和现金牛产品这三类,就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定,形成合理的产品结构,维持资金平衡。 1.基本原理与基本步骤 (1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将座标图划分为四个象限,依次为“问号(?)”、

波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析

波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

(2)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 (3)现金牛业务(Cash cows,指低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额。 (4)瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group,BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”(见图)。8个圆圈代表8项业务,它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。 纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20%,当然还可列入较大的幅度。大于10%的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的10%;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1.0为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加。 图:增长—份额矩阵(growth-share matrix)

增长—份额矩阵分成四格,每格代表一类业务: 1.问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始,问题类业务要求投入大量现金,因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅速增长的市场需要,此外,它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示,该公司经营三项问题类业务,这似乎太多了些。 2.明星类:如果在问题类业务上经营成功,就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中,公司有两个明星类业务。 3.金牛类:当市场的年增长率下降到10%以下时,如果它继续保持较大的市场份额,明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低,公司不必大量投资;同时,因为该业务是市场领导者,它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中,该公司只有一种金牛类业务,故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4.瘦狗类:狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中,公司有两个狗类业务,这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升,或者有新机会成为市场领导者)。 (二)怎样利用这个模型分析和制定业务和战略 公司将自己的业务在矩阵图上定位后,就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多;狗类或问题类业务少。反之,则是不健康的业务组合。 根据以上分析,公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种: 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务,可以采取发展战略。

波士顿矩阵案例及习题

波士顿矩阵案例及习题 1波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标,将企业业务分为:明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键. 它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析,以提高企业整体的财务业绩。两个指标的计算: 市场增长率=(本期的销售额-上期的销售额)÷上期的销售额(高低分界点无绝对的标准) 市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估,同最大竞争者的市场份额进行比较。 相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率(以1为高低分界点) 产品1:20%÷40%=0.5 产品2:20%÷10%=2 波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率,横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合,可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品,都可以归入这四种类型,依据其所处的地位采取不同的战略。 明星产品。(双高产品) 明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入;市场增长率高使得产品具有投资价值,短期需要资本投入超过产生的现金,以便保持它们的市场地位,但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会,但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此,必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加

各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景

各大战略咨询公司创始经历和 在中国的业务负责人背景 nativeman 在业界,对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规:"做咨询一定不要过多插手客户的内部事务";另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治"。现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 2003年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团(BostonConsulting Group,简称BCG)总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他将于2004年1月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋。 在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人;2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前,博克纳曾在德国商业银行(Co mmerzbank AG)的企业融资与国际银团贷款部门工作。 作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henderson,1915-1992)之后的第四任CEO,同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人,博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布,其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。 管理咨询业:发展与挑战 从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey,1889-1937)留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法;一战后,他决定运用其所有的经验和学说,实践于一家控制严格的机构--麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物--他从不错过任何一个与他人沟通的机会;哈佛MBA、来自众达国际律师事务所(Jones Day)的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界"专业服务"的理念

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

BOSTON咨询 多元化企业成功之道 好

多元化企业成功之道 关于业务高度多元化企业(Conglomerates )价值的讨论,大多侧重从理论层面去分析多元化发展、风险、投资者的投资组合等问题。有些分析师根据多元化企业和专业化企业之间市价盈利率(P/E ratio )的差距,提出“多元化企业折让”(Conglomerate discount )的说法。也有一些分析师试图估算多元化企业每个单一业务理论上的价值,借此说明如果每项业务都能单独上市,其价值总和将会超过原来单一多元化企业的整体价值。 然而,假如上述讨论加入客观世界所观察得到的事实,这些讲法就会变得毫无意义,或者难以证实。因为市盈率只能说明某一时间点上企业的价值,不能反映在一段时间内企业增值的能力。同时,个别业务分拆后的估值波动也很大。由于缺乏真正的交易作参考,不可能确实知道某家公司分拆后的实际价值。从实际经验中取得的数据显示,接近一半将业务分拆的公司,事实上是在毁灭价值,而非创造价值。根据图一,17家进行业务 分拆的公司,分拆前股东总回报率较市场平均水平差的有10家,好的有7家。分拆后,当中原来表现较差的 有分析师认为多元 化企业的价值存在“折 让”。 有关“折让”的说 法毫无意义或难以证 实。 接近一半企业分拆 业务是在毁灭价值。

有7家有所改善,但原来表现较好的反而有6家出现退步。(图一) 为了寻找一个更实用、并以企业实践的角度分析多元化企业表现这个课题,波士顿咨询公司对1988-1997年十年间,多元化企业的业绩进行研究。研究样本是被纳入标普500(S&P 500)指数的500家美国大型上市公司。研究集中分析最能反映长期增值能力的指标——股东总回报率(Total Shareholder Return, TSR )。同时,研究人员还会深入研究样本中各多元化企业之间存在的业绩差异。研究结果有四个方面的发现: 1. 多元化企业的表现大体上与股票市场平均水平相若。在1988年至1997年间,多元化企业甚至好过平均水平,期内标普500平均每年的股东总回报率为17.6%,而价值线指数(Value Line index ,涵盖美国1700多家上市公司的股票价格指数)内多元化企业的股东总回报率是18.6%。 2. 是不是专业化公司与股东总回报率并无关系。专业化企业和多元化企业的业绩表现,与市场平均水平的 变化幅度并无不同。图二所指的企业所进入的行业多元化的程度,是以指定企业所经营的业务占标准行业分类 图一 分拆前后的价值创造 1989-1996 多元化企业的表现 与股市平均水平相若; 专业化程度与股东 总回报率无关;

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