QC轮岗管理方案
QC轮岗管理方案
关于QC轮岗可行性和实施方案的研究
现状分析
当前，圣泰的QC工作运行模式是典型的分段式管理：IQC专司进料，IPQC负责制程，OQC关注出货。以人员数量来看，IPQC是整个QC系统中规模最大的单位。
F IGURE 1QC系统组织图
伴随着国际国内经济增长，公司的生产规模和营业额都在不断增加，来自客户的要求和自身发展的现实需要，使得质量部门在公司系统中越来越受到重视。而质量管理中最为基础也最为重要的组成部分就是QC，改进QC工作方式和管理方式是管理者需要探讨的话题。
社会经济水平的提高，也伴随着人群自我意识的加强。在可以预见的五年内，90后将成为QC主体中的新生力量和主要组成，参与到公司的一线质量管理活动中来。
从世界范围来看，经济水平越发达的地区，员工的自我意识越强，管理的形态越趋于人性化和差异化。部分企业和管理人员对于90后的“难管、不听话”等负面评价，其根源在于社会意识形态的改变。QC管理方式的改革探索，对质量部乃至公司的发展具有现实意义。
轮岗思路的由来
当前，我们的QC人员长时间负责某一段、某一产品的检验工作。这种模式可以增强QC 人员对产品和工艺的熟悉度，减少培训压力，是很多企业质量部门采用的经典模式。但另一方面，这种模式也有着许多先天的不足，而且这种不足已经越来越多的被业界认识到：
1.失去热情。人都会有“喜新厌旧”的潜意识，长期在一个地方，检验一种产品，跟熟
悉的三五个人打交道，久之，厌倦情绪便会超过积极情绪，滋生懈怠，对工作没有热
情和积极性，少了建议，多了怨言。
2.因循守旧。管理必有变革，改变才有改善。一个长期稳定、安逸的人，接受变革的能
力远不如一个经常改变工作环境的人。一个萝卜一个坑，坑坑都是粗壮根，这种情况
下要改革，不使出大力气拔不动，力气大了又会带起一堆土。
3.组织僵化。偶然让QC检验原本不属于自己负责的产品，却发现根本干不了，勉强上
马也是频频出错。这样，似乎是应该保持QC工作范围的稳定。而碰到QC请假、辞
职，这种情况就更难应付。人员难以调动，工作不够灵活，编制虽然庞大但指挥效率
低下，管理者掌控全局的能力削弱，出现组织僵化的局面。
作为代工企业，富士康税后净利润率一般只有2%～3%，为了快速满足客户订单，富士康常将闲置事业群的产线员工临时抽调到业务繁忙的事业群，这被称为“铁木真模式”。
“铁木真模式”能够大大提高组织灵活性，但是因为其让员工保持高负荷工作，激化了企业与员工的矛盾，成为典型的管理悖论。但质量管理与生产管理有不同之处，在QC工作中，
总的工作量是不变的，我们可以对“铁木真模式”取长补短，吸收其灵活调动的特点，而不增
加QC总检验量。
尝试让QC轮岗工作，熟悉其它的产品和工艺，熟悉其它的车间和人员，是一种有益探索。业界也在一定范围内进行了QC轮岗的尝试，大企业如富士康、广达、仁宝、可成等，小企业
更如雨后春笋。尝试的结果，有很多成功的案例，也不乏失败的教训。时至今日，轮岗模式的
利弊之争从未停止，但整体的趋势是越来越多的企业开始采用或试验这一模式。
F IGURE 2质量管理领域对QC轮岗的探讨
轮岗的意义
轮岗制度的定义，是指企业根据岗位的特点来确定一个大体的岗位调换周期，并有计划地
在部分岗位范围内让员工轮换担任若干不同的工作的做法，以达到考查和开发员工的多种能力、进行在职训练、优化组织管理的目的。
没有尝试，也就没有成功。我们的规模还不是非常大，我们的人数还不是非常多，从长远看，轮岗的利处大于弊端。
1.以老带新，培养复合型人才，提高工作效率。
2.降低了部分岗位人员流失对检验工作的影响。
3.增强检验员间的沟通协调，有助于检验水平的整体提高。
4.增强工作适应能力，增强竞争意识。
5.提高组织指挥和调度能力。
轮岗的步骤
任何管理方案在设计之初，就要考虑到风险和失败，降低风险和失败几率的有效方法，是按照发展规律有步骤地推进。结合当前质量部的实际情况，应先试行IPQC轮岗，以后再考虑是否实行跨功能轮岗。IPQC轮岗可按照下面的步骤实施：
F IGURE 3IPQC轮岗步骤
线束车间试行方案
考虑到人员数量、产品复杂程度，线束车间适合作为试行的样本车间。
实行轮岗管理，有五个方面需要把握：确定轮岗目标、调查现实环境、轮岗任务分析、制定轮岗计划、提供岗前培训。
确定轮岗目标
线束车间试行轮岗，用以作为轮岗方案的研究样本，目标是每个检验员都能胜任整个车间全部线束产品的检验工作、全部生产工艺的监督检查工作。
调查现实环境
线束类产品虽有多家客户、多种规格，但生产工艺、验收要求的相似程度高。线束车间的QC人数是目前所有车间最多的，且新老构成完整。线束车间的总检验量大，容易暴露方案设计的问题。因此，现实环境允许，实施QC轮岗具有可操作性。
轮岗任务分析
产品检验和制程监督的工作轮岗。
制定轮岗计划
原则上，检验员的工作范围按照客户进行区分，通过检验记录衡量其工作量和工作品质。每种产品安排一个负责QC和一个支援QC，每两周轮岗一次。每个车间由组长指派一人作为轮岗期间的总负责人，负责内部协调、报表录入等工作。
下表是检验员轮岗计划样表，具体执行时由QC组长根据当前具体情况，提前一周公布。
9月16日-9月29日
9月30日-10月13日
10月14日-10月21日
提供岗前培训
采用一帮一、老带新的方式开展培训。每次轮岗前一周，检验员需确认下一周自己所负责的产品，利用工作间隙主动学习。车间负责人作为机动支援，兼职培训任务。
集体形式的培训，由QC组长负责组织实施。
中高层管理者轮岗管理办法
中高层管理者轮岗管理办法 1目的 1.1 增进中高层管理者对公司业务的熟悉与了解，加深对经营的理解；同时拓展视野、提升 流程优化、统筹规划能力； 1.2 促进职能本部、经营本部、地区之间的总体融合与交流。 2适用范围 2.1 本方案的中高层管理者仅指总监级、高级经理级管理人员； 轮岗人员原则上只考虑上一考核周期考核等级在1或2的中高层管理者，其中储备高管优先考虑。 3定义 中高层管理者轮岗是指通过在职能本部、经营本部、地区之间中高层管理人员相互调换岗位，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4轮岗期限 4.1 轮岗期限在半年至一年之间； 4.2 具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 一般来讲，轮岗只在本职能线内进行； 5.1.2 对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。 5.2 人事关系与任免权 5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的组织，完全行使其所轮岗岗位工作职责； 5.2.2 在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、福利待遇保持不变；
5.3.2 按照《管理人员调动后发放住房补贴制度》给予轮岗人员相应异地调动住房补贴； 5.3.3 轮岗物价补助津贴 5.3.3.1由生活指数较低的城市轮岗到生活指数较高的城市，中层管理人员可在轮岗期间享受轮岗物价补助津贴。轮岗结束后，当月不再享受轮岗物价补助津贴。轮岗物价补助津贴计算公式如下： 轮岗物价补助津贴＝轮岗前的岗位薪酬×（轮岗后工作所在地城市系数－轮岗前工作所在地城市系数） 备注：其中城市系数请参照公司薪资等级表中的城市系数。 5.3.3.2由生活指数较高的城市轮岗到生活指数较低的城市，中层管理人员不再享受轮岗物价补助津贴； 5.3.3.3高层管理人员不享受轮岗物价补助津贴； 5.3.4 中层管理人员轮岗期限内可享有半年1次1人国内双飞探亲机票报销；高管按原相关探亲假制度执行； 5.3.5 轮岗人员去轮岗地就职而产生的差旅费用由轮岗目的地单位负责报销，轮岗完成后返回原工作地而产生的差旅费原工作单位负责报销；在轮岗期间，因工作需要出差而产生的差旅费由轮岗后的本部、地区负责报销。 5.4 考核与奖金 5.4.1 高级经理的考核与奖金 5.4.1.1 轮岗人员去轮岗地就职后按照所轮岗的岗位绩效考核方案进行考核； 5.4.1.2 如果考核期涉及到轮岗前、轮岗后两个组织，由轮岗目的地单位了解其轮岗前岗位的工作表现，并给出最终的考核结果，考核结果应用于其当期的奖金计算； 5.4.1.3 其奖金按轮岗前的岗位薪酬基数计算，由轮岗前的本部或地区发放。 5.4.2 总监层级的考核与奖金按公司的相关规定执行。 5.5 轮岗结束后人员安排 约定的轮岗期结束后，原则上轮岗人员需到轮岗前工作岗位报到，接受原本部人事安排。
中高层管理人员轮岗制度
中高层管理人员轮岗制度 为了培养中高层管理人员管理技能，开发其潜能，提高综合素质，以适应我系统各管理层对人才的需要，更好地达到能位匹配，特制订本轮岗制度。 第一条轮岗的原则与范围 1、公司内部轮岗与外部轮岗相结合。 2、同级轮岗与非同级轮岗相结合。 3、轮岗范围为中高层管理人员。 第二条轮岗的审批 1、各司于每年11月下旬向人力资源部报年度中层轮岗计划，原则择优轮岗；人力资源部负责审核各司中层轮岗计划并拟订年度高层轮岗计划。 2、人力资源部于11月底将系统内年度中高层管理人员轮岗计 划提交总部委员会讨论通过，报董事长批准后实施。 3、无正当理由，拒不执行轮岗决定的，并视情况给予处罚。 第三条轮岗工资待遇 1、轮岗期间工资及福利待遇不变。 2、如公司间轮岗，人事关系不调转，由任职单位提供考核意见，原单位支付工资。 第四条轮岗周期和时间 各类轮岗人员轮岗周期均为6个月，原则上每年1月初轮岗， 年中结束。 第五条轮岗的考核 1、轮岗人员轮岗前、轮岗后（轮岗满三个月、轮岗期满）填 写《轮岗人员工作总结表》，各级领导逐级阅后报人力资源部。 2、轮岗到期后先回原岗位工作，待人力资源部做出轮岗评价，就现岗留用、其他同级岗位任职、提职使用及工资待遇等做出安排，报总部领导批准后，进行职务调整。 第六条附则 1、中高层管理人员提职或降职变更岗位不属轮岗，区别轮岗或一般工作岗位变动以审批手续为准。 2、本制度由人力资源部负责解释。
轮岗人员工作总结表（轮岗前） 填表日期：年月日（适用于中高层）
3
轮岗人员工作总结表(轮岗后) 填表日期：年月日总结期：□满三个月□六个月期满(适用于中高
轮岗工作方案()
岗位轮换工作实施方案 为进一步加强公司的人力资源管理，优化人员配置，增强活力，转变工作作风，提高办事效率，全面培养和锻炼员工队伍，建立干部和骨干员工交流和轮岗的长效机制，结合公司的实际，制定本方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质干部队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于干部的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面，优化干部队伍结构，努力做到配置合理、人岗相适、各得其所，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 通过轮岗，建立起公司的管理人才库，为公司选择、提拔管理干部提供依据。 二、范围对象 轮岗对象：各经营单位、职能部门的管理人员。 三、基本原则 （一）坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展出发，服从大局。 （二）人员岗位相适的原则 要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理，活力更强，效能进一步提高。 （三）整体功能优化的原则
要扩大干部横向交流力度，增强干部统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。 四、轮岗方式和条件 （一）轮岗方式 本次轮岗是公司范围内管理岗位的轮换，采取个人报名、部门推荐和组织安排相结合的方式进行。 （二）轮岗条件 1、参加工作满5年、在公司工作满3年的副职以下员工可以轮岗； 2、在同一部门担任同一领导职务满4年的应当轮岗； 3、在同一部门连续担任正副职领导职务满7年的应当轮岗。 （以上时间计算截止到2012年5月1日） 五、组织实施 （一）成立组织机构 成立公司轮岗工作领导小组（以下简称“轮岗领导小组”），名单如下： 组长： 副组长： 组员：各部门负责人 “轮岗领导小组”负责审定工作实施方案，协调组织实施。由行政部承担具体工作。 （二）动员部署 做好轮岗前的前期工作，形成工作方案报“轮岗领导小组”
干部轮岗方案
党政职能部门中层干部换届轮岗工作安排根据学院《党政干部任用规定》和《中层干部管理工作暂行办法》，结合学院中层干部任期考核、换届轮岗工作实际，现就换届轮岗工作作如下安排。 一、组织领导 本次中层干部换届轮岗工作在学院党委的统一领导下进行。为了规范有序开展工作，成立中层干部换届轮岗工作领导小组，领导小组由下列人员组成： 中层干部换届轮岗工作领导小组下设办公室，领导小组办公室设在党委组织部，负责换届轮岗的具体工作。 二、任职条件和资格 （一）任职条件 1、具有履行职责所需要的政策理论水平，能用马克思主义的基本立场、观点、方法分析和解决实际问题。 2、坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，忠诚党的教育事业，工作实绩突出。 3、有胜任领导工作的组织管理协调能力、宏观决策能力和业务知识，有一定的实践经验，有较强的语言、文字表达能力，掌握高职教育规律并有一定研究。 4、能正确行使职权，做到清正廉洁，坚持党的群众路线，密切联系群众，在教职工中有较高威信。
5、坚持和维护党的民主集中制原则，作风民主，能够做到民主管理和科学管理。 （二）任职资格 1、担任中层领导职务人员的年龄原则上应能任满一届（一届为三年，以满57周岁转任非领导职务计算）。确因工作需要，至少应能任满一个任期的三分之二及其以上时间。 2、由中层副职提任中层正职的，一般应在副职（主持工作）岗位工作2年以上；由副科级提任中层副职的，一般应在副科级岗位工作2年以上。 3、担任党内领导职务者，除应具备以上规定资格外，一般还须具有3年以上党龄。 4、目前在中层正职岗位者可申报正职岗位；目前在中层副职（主持工作）岗位的人员可以申报中层正职岗位，党委将依据任期考核、考察结果讨论决定其是否晋升中层正职；目前在中层副职岗位的人员可以申报中层副职（主持工作）岗位。 5、身体健康。 三、工作进程 （一）公布岗位：2011年5月17日公布党政职能部门、直属单位岗位。 （二）填报志愿：2011年5月17日召开党政职能部门、
(完整版)员工轮岗管理制度
员工岗位轮换管理制度 第一章总则 一、目的 为加强员工岗位轮换工作的科学管理，进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程，使岗位轮换有制度可依，更好的指导员工岗位轮换管理工作，特制订本制度。 二、意义 加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。 三、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 第二章轮岗组织机构 成立公司岗位轮换领导工作小组，由公司总经理及各部门主要负责人组成,主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 第三章轮岗对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围，由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。
1、特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等，具体岗位由工作领导小组审议确定。 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。 根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报轮岗领导小组批准后执行。 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上。 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。 第四章轮岗的原则 1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 第五章轮岗时间 1、部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见，做出缩短或延长
员工轮岗管理制度
员工轮岗管理制度 第一章总则 第一条目的 激励员工、创造职业发展空间：通过轮岗，全面激励员工充分发挥和提高员工知识、技能、经验和能力，进一步拓宽员工职业发展空间，实现人力资源的合理有效利用，达到人适其岗、岗得其人； 多岗锻炼，培养多面复合人才：通过轮岗，开拓员工视野，培养员工多面能力、积累多方经验，为企业培养复合型人才奠定基础； 合理配置，规避企业用人风险：通过轮岗，有助于培育员工遵纪守规、清正廉洁的职业操守，防范管理风险或道德、法律风险。 制定本制度的根本目的是为了锻造一支合格的职业经理人队伍。 第二条轮岗原则 常规性轮岗与惩罚性轮岗相结合；定期轮岗与适时轮岗相结合；法人公司内部轮岗与集团内部轮岗相结合；培育与监督相结合；原则上同级岗位、同类工作之间进行轮岗。岗位轮换管理工作遵循计划性、组织性、可行性和科学性原则。 第三条适用范围 本制度适用于集团范围内管理岗位员工，试用期和在本岗位工作不足半年者原则上不参加轮岗。集团操作层生产工人或勤杂人员另行规定。 第二章工作职责 第四条成立集团轮岗工作领导小组，集团董事长兼总裁为组长，集团轮岗工作领导小组成员原则上由集团七部一室负责人、各法人公司执行总监和总经理、各法人公司人事系统负责人组成。全面负责组织全集团岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作。各法人公司对照本制度可成立本法人公司轮岗工作领导小组，集团各法人公司须在集团轮岗工作领导小组的统一领导和规划下开展员工岗位轮换工作。集
团各法人公司员工岗位轮换工作方案和执行计划，须经所在公司轮岗工作领导小组审议通过，报所在公司总经理、执行总监审定，提交集团七部一室审查，集团总裁批准方可执行。 第五条集团人事监察部负责具体制定和落实集团员工轮岗工作计划和实施方案，全面配合集团董事长、总裁工作。监督、检查集团各法公司员工岗位轮换工作计划、实施方案的执行落实情况，及时反馈和评估轮岗工作中存在的问题，及时提出改进意见。 第六条集团七部一室负责人密切配合集团董事长、总裁、集团人事监察部做好本部、室及本系统员工岗位轮换工作计划和实施方案的执行、检查与监督等工作。 第七条集团各法人公司总经理负责组织成立本公司员工岗位轮换工作领导小组，全面科学制定和执行本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则。集团各法人公司执行总监负责全面监督本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则的落实执行情况，并为本公司员工轮岗工作提供参谋和指导。各法人公司轮岗工作领导小组原则上由各法人公司经理办公会成员组成。 第八条各法人公司人事部负责具体制定本公司员工轮岗工作方案和实施细则，并跟踪检查、监督轮岗工作方案、实施细则的落实情况，及时做好反馈和评估工作。 第九条各法人公司各部门（各项目部）负责制定本部门（本项目部）员工轮岗工作计划、实施细则（包括可轮岗的人员、轮换的工作内容、轮换的时间，以及准备轮岗所需的技能培训、作业指导书、工作任务书等资料）。集团全体员工需按所属公司、部门（项目部）制定的轮岗计划和要求认真完成个人轮岗工作。 第三章轮岗范围及时间 第十条集团范围内所有管理岗位员工均属于轮岗对象，由集团制定总体工作方案，各法人公司制定具体实施细则，统筹安排，合理配置，分步实施轮岗计划。
管理人员轮岗方案.doc
管理人员轮岗方案4 2018年管理人员轮岗方案 1、目的 1.1 多岗锻炼、培养人才：通过内部的岗位轮换，开拓人才培养机制，尽快培养员工成长为 认同企业文化，适合企业发展的一专多能的复合型人才； 1.2、激励员工，提高工作能力：使员工在轮岗中开拓视野，锻造多方面的能力与经验，避 免在同一岗位工作时间过长产生“懒政”。 1.3、规避风险，防止腐败：通过定期轮岗制度防范管理风险、道德风险、法律风险，以及 形成腐败。 2、适用范围 2.1 本方案的管理人员包含公司主管级及以上人员； 3、定义 3.1管理人员轮岗是指通过在职能部门、项目内部、项目之间中高层管理人员相互调换岗位，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4、轮岗期限
4.1轮岗期限3个月及以上； 4.2具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5、轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 项目主管考核末尾轮岗制； 5.1.2片区内同岗位管理人员轮岗； 5.1.3职能部门轮岗。 5.2 人事关系与任免权 5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的组织，完全行使其所轮岗岗位工作职责； 5.2.2 在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 原则上轮岗人员的薪酬、社保缴费基数、福利待遇等保持不变；具体薪酬与福利请参照岗位轮岗操作说明。 5.3.2 轮岗补助津贴：如轮岗岗位涉及驻外，按《员工驻外津贴管理规定》执行。 5.4 考核 5.4.1.1 原则上轮岗人员就职后按照所轮岗的岗位绩效考核方案进行考核；
轮岗管理制度
轮岗管理制度 1.目的： 为培养复合型管理人才以及多技能员工，挖掘一个人真正的才能，促进部门沟通、提高办事效率，在本公司通过个人意愿申请和高层指定的方式，在公司内实施轮岗；通过多岗位锻炼培养人员，形成换位思考，增加协作精神；同时也激励员工，留住和培养公司需要的人才。 2.范围： 2.1本办法适用于在本公司各部门内及部门间的轮岗工作管理。 3.权责： 3.1此制度由人力资源部门制定、修改、发行并最终解释。 3.2 副科长及以上干部的轮岗，由总经理最终批准。 3.3 科室内员工自愿或由领导指定轮岗，由部门经理审核，总监批准。 3.4 员工由本科室申请轮岗到其他部门，最终由总经理批准。 3.5 副经理级以上干部的轮岗由总监以上人员提出，并由总经理最终批准。 4.名词定义： 轮岗：从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位。 5.作业内容： 5.1 各部门安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则： A、符合公司的发展战略以及人力资源开发培养计划； B、有利于发掘员工能力，提高综合水平，做到真正量才适用； C、管理层的岗位轮换遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养综合管理能 力。 5.2 符合以下条件的两类员工可以参加轮岗工作： A、第一类工作满三年掌握一门熟练技能的员工，可以申请在部门其他岗位轮岗工 作。但每年每个部门申请轮岗的员工人数不得超过5%，以免影响部门工作。 B、第二类大专以上学历，累计从事三年以上管理岗位工作，有一定的专业技术知 识，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的副科长、科长及经理人员。 C、对于五年以上在同一岗位工作，没有学习其他技能的员工，在岗满五年后由公 司指定必须参加轮岗工作，以提高个人综合技能。 5.3 员工及各级管理人员个人自愿提出岗位轮换时，由本人填写《轮岗审批表》提
中高层管理者轮岗管理制度
中高层管理者轮岗管理制度 （ISO9001-2015） 1.0目的 1.1 增进中高层管理者对公司业务的熟悉与了解，加深对经营的理解；同时拓展视野、提升流程优化、统筹规划能力； 1.2 促进职能本部、经营本部、地区之间的总体融合与交流。 2.0适用范围 2.1 本方案的中高层管理者仅指总监级、高级经理级管理人员； 轮岗人员原则上只考虑上一考核周期考核等级在1或2的中高层管理者，其中储备高管优先考虑。 3.0定义 中高层管理者轮岗是指通过在职能本部、经营本部、地区之间中高层管理人员相互调换岗位，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4.0轮岗期限 4.1轮岗期限在半年至一年之间； 4.2具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5.0轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 一般来讲，轮岗只在本职能线内进行； 5.1.2 对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。 5.2 人事关系与任免权
5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的组织，完全行使其所轮岗岗位工作职责； 5.2.2 在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、福利待遇保持不变； 5.3.2 按照《管理人员调动后发放住房补贴制度》给予轮岗人员相应异地调动住房补贴； 5.3.3 轮岗物价补助津贴 5.3.3.1由生活指数较低的城市轮岗到生活指数较高的城市，中层管理人员可在轮岗期间享受轮岗物价补助津贴。轮岗结束后，当月不再享受轮岗物价补助津贴。轮岗物价补助津贴计算公式如下： 轮岗物价补助津贴＝轮岗前的岗位薪酬×（轮岗后工作所在地城市系数－轮岗前工作所在地城市系数） 备注：其中城市系数请参照公司薪资等级表中的城市系数。 5.3.3.2由生活指数较高的城市轮岗到生活指数较低的城市，中层管理人员不再享受轮岗物价补助津贴； 5.3.3.3高层管理人员不享受轮岗物价补助津贴； 5.3.4 中层管理人员轮岗期限内可享有半年1次1人国内双飞探亲机票报销；高管按原相关探亲假制度执行； 5.3.5 轮岗人员去轮岗地就职而产生的差旅费用由轮岗目的地单位负责报销，
员工轮岗交流管理办法
XXX公司员工轮岗管理办法 第一章总则 第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台， 最大限度的发挥员工潜能，通过内部岗位轮换，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才，提高员工的综合素质和能力，进一步优化人力资源配置，体现“人岗相宜，人尽其才”的人才理念，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。 第二条实施员工轮岗的原则：员工轮岗必须符合公司 发展战略和人力资源发展规划，确保不影响轮岗相关部门工作正常开展，有利于提升参与轮岗人员的综合素质和工作能力。 第三条轮岗时限根据相关岗位实际情况确定。 第四条本办法适用于XXX公司及下属子公司在岗员工。 第二章轮岗岗位选定 第五条由人力资源部定期与各部门沟通，并根据公司 发展战略和人力资源发展规划，选定出可以进行轮岗的岗位，经公司审批后，列入轮岗计划。
第六条轮岗岗位分为建议轮岗类（岗位风险防范及员工岗位锻炼，培养“多面手”员工需要）和个人意愿轮岗类（根据个人意愿及公司轮岗计划，统筹安排）。 第七条岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。具体轮岗要求如下： （1）部门内轮岗：原则上同一岗位任职5年以上的员工，部门负责人可根据岗位工作安排及员工综合绩效表现（计划轮岗前12个月绩效考核结果均在C（含）以上）安排员工内部轮岗。 （2）新进员工轮岗：新进员工试用期结束后，根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗，了解内部业务运作流程。每个岗位轮岗时间不少于一周，具体由所在部门负责人安排。职能部门新进员工轮岗试用期结束后，除了安排部内轮岗外，由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗，了解公司经营业务状况及熟悉业务流程。每个部门轮岗时间不少于两周，轮岗部门及轮岗时间安排由人力资源部协商用人部门及轮岗部门后实施。 （3）职能部门与业务部门间轮岗：加强机关与基层业务交流，由各部门向人力资源部提出轮岗需求，人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。
(完整word版)员工轮岗管理实施细则
员工轮岗管理实施细则 ?目的 提高人岗适配度，优化公司人力资源的配置，促进员工适人适岗，提升业务的能力，开发员工多能多技。 ?范围 部门各岗位员工 ?定义 人岗适配度：员工工作能力和资质与从事岗位的任职能力和资格要求相吻合的程度。 多能工：一员多技多能或一岗多技多能的员工。 轮岗管理：指公司和员工为了提高人岗适配度和开发员工多技能的需要而共同参与轮岗计划制订、轮岗前辅导和实施、轮岗效果评估的管理过程。 轮岗计划：轮岗双方（指公司和员工，下同）在充分沟通的基础上就轮岗工作的整体安排达成一致，对轮岗过程以计划排程的方式进行管控、达成轮岗目标，以实现公司和员工发展需要。 轮岗领导小组：公司轮岗领导小组由总经理、人力资源部经理及各部门负责人组成。 ?职责 4.1 总经理 通盘管控公司轮岗管理的方向、运行。 主导公司轮岗管理政策和制度的制订，并督导公司轮岗管理运行。4.2 人力资源部 建立与改善公司轮岗管理制度和程序。 全程控制公司轮岗管理的运行，督导各部门轮岗计划落实到位。 督导各部门做好轮岗沟通、工作交接、培训及考核工作。
4.3 各部门负责人 根据个人培养方向及公司的发展需要，汇总部门轮岗需求，制定部门轮岗计划，以为年度轮岗计划的编制提供依据。 负责员工轮岗期间沟通、培训、考核工作。 ?管理规定 5.1 轮岗的对象 公司总部、分公司各部门所有人员均属于轮岗范围，由总部轮岗领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 （1）本制度针对的轮岗对象为主管级（不含）以下所有员工，经领导小组审议通过的特殊情况除外。 （2）个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作满1年且上年度考核在80分以上。 （3）公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报轮岗领导小组批准后执行。 5.2 轮岗类型 （1）根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下类型： 部门内轮岗：原属部门内不同职位间的轮岗 部门间轮岗：不同部门相同或不同职位间的轮岗，不同部门包括总部与分公司、总部之间、分公司之间不同部门。 （2）根据轮换岗位级别的不同，可以把轮岗分为以下类型： 同级轮岗：相同级别的职位之间的轮换。 升级轮岗：较低职位级别与较高职位级别之间的轮换。 降级轮岗：较高职位级别与较低职位级别之间的轮换。 5.3 轮岗期限 所有轮岗的岗位轮岗期限不得少于1个月不得超过1年。工人级轮岗期限为1个月至1年；文员级为3个月至1年；专员级和工程师级为6个月至1年。 5.4 轮岗薪资 （1）同级轮岗：薪酬标准维持原标准，按新岗位工作绩效进行考核;
管理人员轮岗方案
2018年管理人员轮岗方案 1、目的 1.1 多岗锻炼、培养人才：通过内部的岗位轮换，开拓人才培养机制，尽快培养员工成长为 认同企业文化，适合企业发展的一专多能的复合型人才； 1.2、激励员工，提高工作能力：使员工在轮岗中开拓视野，锻造多方面的能力与经验，避 免在同一岗位工作时间过长产生“懒政”。 1.3、规避风险，防止腐败：通过定期轮岗制度防范管理风险、道德风险、法律风险，以及 形成腐败。 2、适用范围 2.1 本方案的管理人员包含公司主管级及以上人员； 3、定义 3.1管理人员轮岗是指通过在职能部门、项目内部、项目之间中高层管理人员相互调换岗位，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4、轮岗期限 4.1轮岗期限3个月及以上； 4.2具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5、轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 项目主管考核末尾轮岗制； 5.1.2片区内同岗位管理人员轮岗； 5.1.3职能部门轮岗。 5.2 人事关系与任免权 5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的组织，完全行使其所轮岗岗位工作职责； 5.2.2 在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 原则上轮岗人员的薪酬、社保缴费基数、福利待遇等保持不变；具体薪酬与福利请参照岗位轮岗操作说明。
5.3.2 轮岗补助津贴：如轮岗岗位涉及驻外，按《员工驻外津贴管理规定》执行。 5.4 考核 5.4.1.1 原则上轮岗人员就职后按照所轮岗的岗位绩效考核方案进行考核；具体按轮岗岗位操作说明执行。 5.4.1.2 轮岗结束，经考核合格后返回原岗位，考核不合格者降职降薪。具体考核方式按各岗位操作说明执行。 6、轮岗操作说明 6.1 安保事务部、客服部、工程部、保洁绿化均实行轮岗，2018年以安保事务部为试点。
干部交流轮岗方案计划
干部交流轮岗制度的主要内容： 一、交流轮岗的对象 二、交流轮岗的方式 三、交流轮岗的程序 四、交流轮岗的其他相关事项 政府机关领导干部交流制度总结 一、交流轮岗的对象和条件 1、对工作年限的限制 例： 1）在同一职位满5~8年的人员。 2、对工作岗位的限制 例： 1）在同一单位的执纪执法、干部人事、财务审计、项目审批、资金管理、工程建设管理等岗位任职满5年的。 2）在卫生执法部门的审批、主办岗位工作满6年。 3、对职级的限制 例： 1）在同一处室连续任正副职满5~10年的人员。 2）在职能部门任正职或副职累计满10年的人员。
4、其他 例： 1）副科级后备干部缺乏两个以上单位工作经验的。/ 具有发展潜力，需多岗位锻炼的 2）在同一单位工作满5年，本人自愿交流，并经本单位党委同意的。
二、交流轮岗的方式 1、跨部门交流 1）含义 即在同一单位不同部门或同类性质部门之间交流。 2）对象 在同一单位任职满8年或在同一单位的执纪执法、干部人事、财务审计等岗位任职满5年的 直属各单位人事、财务部门负责人主要在本单位不同岗位交流必要时可以在直属单位同类性质部门之间交流。 2、跨区域交流 1）含义 即不同单位的中层干部之间交流。 2）对象 处级以上干部或直属单位领导。 副科级后备干部缺乏两个以上单位工作经历的人员。 3、内部交流 1）含义 即在本部门不同岗位间轮岗交流。 2）对象 在同一单位的同一岗位任职满5年的人员。
三、交流轮岗的程序 1、排查任职情况 由人事部对各单位中层干部的任职情况进行调查摸底，登记造册。 2、产生预备交流人选 采取个人申请（获组织批准）、单位推荐、人事部门根据工作需要直接确定人选三种方式，产生预备交流人选。 3、确定预备交流岗位 在用人单位申报预备交流职位的基础上，组织人事部门将申报单位空缺的职位、预备交流人选所对应的职位统一调剂，确定预备交流职位。 4、制定方案 根据要求，结合实际，在充分沟通酝酿、广泛征求意见的基础上，制定轮岗交流工作方案，经党委研究同意后，报有关部门审核批准实施。 5、确定交流人选和岗位 5.1、双方确定交流人选和岗位： 1）组织填报志愿 根据确定的预备交流职位，书面征求预备交流人选的择岗志愿。 2）双向选择确定交流人选的岗位 结合个人意愿和用人单位意见，确定交流人选对应岗位。对双方意愿不一致的预备交流人选，组织人事部门个别征求意见，调剂安排。
物业公司中层管理人员轮岗方案实操借鉴范本
物业公司中层管理人员轮岗方案 实操借鉴范本 年月日
目录 物业公司中层管理人员轮岗方案 (3) 一、目的 (3) 1. 多岗锻炼、培养人才： (3) 2. 激励员工，提高工作能力： (3) 3. 规避风险，防止腐败： (3) 二、适用范围 (3) 三、定义与原则 (3) ? 定义 (3) ? 原则 (3) 四、轮岗期限 (4) 五、轮岗实施前期相关工作 (4) 六．第一批轮岗实施具体相关工作 (5) 1. 相关人员轮岗建议表（8月22日由事业部负责人共同讨论） (5) 2 轮岗实施工作操作流程 (6) 3 轮岗操作中的困难及针对性措施 (6) 附表： (7) 本物业公司员工轮岗审批表 (7)
物业公司中层管理人员轮岗方案 一、目的 1. 多岗锻炼、培养人才： 通过本物业公司内部的岗位轮换，开拓人才培养机制，尽快培养员工成长为认同赛夫企业文化，适合公司发展的一专多能的复合型人才； 2.激励员工，提高工作能力： 通过轮岗，开拓视野，锻造多方面的能力与经验，避免在同一岗位工作时间过长产生“懒政”。 3.规避风险，防止腐败： 通过定期轮岗制度防范本物业公司管理风险、道德风险、法律风险，以及杜绝形成腐败效应。 二、适用范围 本物业公司各分公司、事业部、各项目经理； 三、定义与原则 ?定义 ?本物业公司中层管理人员轮岗是指通过在本物业公司、分公司、各项目负责人相互调换岗位，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 ?项目负责人轮岗分阶段、分批次进行，首批项目轮岗工作成功实施后，在本物业公司整体事业部内逐步全面推广。 ?原则 ?坚持个人服从组织的原则，个人要从公司的整体发展为出发点，服从大局 ?人员与岗位相适应的原则，要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理，活力更强，效能进一步提高。 ?整体功能更趋优化原则，要扩大干部横向交流力度，增强干部统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识
员工轮岗管理制度
蒙纯乳业员工岗位轮换管理制度 1、目的 1.1多岗锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，开拓人才培养机制，尽快培养员工成长为企业的多面手、全能工、骨干、以及一专多能的复合型人才； 1.2激励员工，提高积极性：使员工在轮岗中开拓视野，锻造多方面的能力与经验，避免在同一岗位工作时间过长产生“惰性疲劳”。 1.3为加强员工岗位轮换工作的科学管理，进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程，使岗位轮换有制度可依，更好的指导员工岗位轮换管理工作，特制订本制度。 2、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 3、轮岗对象 3.1 公司范围内所有人员均属于轮岗范围，由公司总经理、部门主任、综合管理部进行统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗制度。 3.2 特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括二线部门等，具体岗位由公司领导小组审议确定。 3.3 公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。 根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门报送《员工轮岗申请表》附件，报领导小组批准后执行。 3.4个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作半年以上且表现优秀者。
4.轮岗的原则 4.1 不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 4.2 有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 5、轮岗时间 5.1部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗人员，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见，做出缩短或延长岗位轮换时间，报总经理批准，原则上应不少于俩个月。 5.2跨部门轮岗 轮岗相关部门负责人根据需轮岗岗位工作内容、复杂度及需轮岗人员的知识、经验、能力确定轮岗人员数量，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书、工作定额要求以及需轮岗人员的以往的绩效考核成绩提出审核意见，做出缩短或延长岗位轮换时间，报总经理批准，原则上应不少于三个月。 6、轮岗注意事项 6.1做好工作交接工作 部门负责人对轮岗人员的工作交接审核确认，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象，保证工作顺利进行。 6.2追踪轮岗结果 综合管理部对所有参与轮岗的人员进行全过程的跟进，轮岗结束后轮岗人员需写出工作总结，由轮入部门进行评价。轮岗过程中表现优秀的人员，公司将会作出适当奖励，考核结果作为工资调级和个人晋升的依据。 7、轮岗期间薪资及绩效考核规定
岗位轮换工作方案
岗位轮换工作方案 篇一:轮岗工作方案 岗位轮换工作实施方案 为进一步加强公司的人力资源管理，优化人员配置，增强活力，转变工作作风，提高管理人员综合素质及办事效率，建立管理人员交流和轮岗的长效机制，结合公司的实际，制定本方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质管理人员队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面，优化管理人员队伍结构，努力做到配置合理、人岗匹配，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 二、范围对象 轮岗对象:管理人员(人、财、物、产、供、销) 三、基本原则 1 (一)坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展出发，无条件服从大局。 (二)人岗匹配的原则 要使年龄、文化结构、专业知识，趋于合理。 (三)整体功能优化的原则 要扩大管理人员横向交流力度，增强管理人员统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。 四、轮岗方式和条件
(一)轮岗方式 本次轮岗是公司范围内关键管理岗位的轮换， (二)轮岗条件 1、原在本公司管理岗位工作满5年的员工; 2、在同一部门担任同一领导职务满4年的应当轮岗; 3、在同一部门连续担任正副职领导职务满7年的应当轮岗。 五、组织实施 (一)成立组织机构 成立公司轮岗工作领导小组(以下简称“轮岗领导小组”)，名单如下: 组长: 副组长: 组员:各部门负责人 2 “轮岗领导小组”负责审定工作实施方案，协调组织实施。由行政部承担具体工作。 (二)动员部署 做好轮岗前的前期工作，形成工作方案报“轮岗领导小组”确定、审批;收集、整理轮换岗位信息，报“轮岗领导小组”研究批准;组织召开轮岗动员会，公布具体的轮岗岗位名称，部署相关轮岗工作。 (三)报名 在规定的时间内通过个人自主报名、部门推荐的形式收集报名信息，经整理后呈“轮岗领导小组”审批。 (四)研究决定
轮岗交流管理制度
重点岗位干部职工轮岗交流管理制度 第一条、为了推进干部人事制度改革，优化人力资源配置，不断提升干部职工的综合素质，建设一支高效、勤政、廉洁的干部职工队伍，根据公司纪委关于重点岗位轮岗交流的 有关精神，结合我厂实际，制定本制度。 第二条、本制度所称的重点岗位干部职工是指厂属从事基建、油建、物资供应、后勤服务、动力装备、办公室等岗位上的科级、工段级和职工； 第三条、中层领导干部轮岗交流必须符合拟任职务所要求的任职条件；各二级单位进行内部轮岗交流时，要坚持有 利于锻炼培养后备干部、有利于优化队伍结构、有利于工作需求的目标要求，循序渐进，稳步推进；轮岗交流人员要坚持 个人服从组织的原则。 第四条、重点岗位轮岗交流办法： （一）现职重点岗位科级干部有下列情形之一的，应当进 行岗位交流： 1、在同一单位同一岗位（有严格任职要求或专业技术性较强的除外）任职连续满三年以上的，必须跨单位交流； 2、单位科级领导班子的年龄层次、知识结构、专业水平等不够合理，需优化结构的； 3、按任职回避制度规定需要回避的； 4、其他需要进行岗位交流的；
(二)现职重点岗位职工有下列情形之一的，应跨单位或 在本单位跨岗位交流（专业技术性较强的除外）： 1、职工在单位同一岗位工作满三年的； 2、班组长在本岗位工作满五年的； 3、专业技术人员因工作需要轮岗的，但应保持专业的连续性； 4、其他需要进行岗位轮岗的； 第五条、非重点岗位科级领导干部在同一岗位任职满五年的，应有计划地进行轮岗交流；满八年的必须轮岗交流；特殊岗位需延长轮岗交流年限的，应报厂轮岗交流领导小组批准。 第六条、厂级领导班子成员副职分管一项工作满三年的；各二级单位领导班子成员副职分管一项业务工作满五年的，原则上要在班子成员内部进行分工调整。 第七条、跨单位轮岗交流由组织人事部门组织实施；单位内部轮岗由本单位组织实施。 第八条、单位内部轮岗工作本着公平、公正、公开的原则，与竞争上岗工作相结合，由单位制定轮岗工作实施办法，讨论确定轮岗岗位及轮岗人员，面向单位职工自由报名（需 轮岗职工不得参与原岗位竞争），进行民主测评、业务知识笔试、组织讨论等形式，择优上岗。 第九条、单位人数较少难以开展轮岗或本单位所设岗位
管理层及后备干部轮岗方案
管理层及后备干部轮岗方案 为锻炼各中高层管理者及后备干部综合管理能力，储备和培养后备人才梯队，打造具有持续活力和综合管理能力的经营管理团队，特制订本管理办法。 一、目的： 1、规避公司生产经营过程中的人事风险； 2、为激活团队活力，促进各层级管理者的管理能力提升； 3、保障长期外派管理者的稳定性、解决此类管理者的家庭需求； 4、培养后备人才，提升管理实践经验； 二、适用范围： 1、具有较大人事风险的管理岗位，主要包括以下岗位： （1）、各产业公司主管财务的副总经理、财务主管及控股部门财务经理、主管轮岗； （2）、各产业公司主管销售的副总经理、销售主管、大区经理轮岗；（3）、各产业公司储运、保卫、质检负责人轮岗； （4）、部分控股部门经理之间进行轮换； 2、长期驻外的中、高层管理干部； 龙口粮油公司的各级管理者与公司本部相关管理者进行轮岗 3、公司管理层考察确定的储备干部； 管理、经营、技术类的中层后备干部轮岗 三、轮岗方式： 轮岗方式分为固定轮岗、不固定轮岗及后备干部轮岗三种方式，具体
如下：
1、固定轮岗 针对各产业公司财务、销售、储运、保卫、质检等管理岗位可采取不同产业公司间同一管理层级的同一岗位之间按照固定期限及顺序进行轮岗或公司内部同一管理层级的不同管理岗位间按照固定期限进行轮岗。 （1）、轮岗周期 （2）、轮岗原则： 原则上固定轮岗为强制性轮岗，在岗人员必须按照规定进行轮岗，因公司管理需要或其他特殊的家庭原因并且得到总经理特批的情况除外； （3）、轮岗岗位 各产业公司储运、保卫、质检经理、科长、主管岗位； 2、不固定轮岗 主要针对控股公司中、高层管理者，可根据公司实际生产经营运行情况采取不同事业部、产业公司间总经理、副总经理层级人员的轮岗，主要针对主管财务、销售的副总经理及各产业公司总经理，控股部门经理。 （1）、不定期轮岗周期
管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度
管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度 一、轮岗的目的 1、通过定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险； 2、通过内部的岗位轮换，缓解晋升岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才； 3、轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。第二条轮岗的组织机构成立公司员工岗位轮换领导小组以及岗位轮换工作小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。第三条轮岗的对象1、本制度适用的轮岗的对象包括本公司的管理人员，关键岗位员工，以及公司员工轮岗领导小组批准的关键岗位后备培养人员。2、管理人员是指工段长、及工段长以上的车间管理人员和科室人员。3、关键岗位员工是指员工所在岗位在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，应当进行重点管理和监督的工作岗位。关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。 4、特定岗位实行定期（两
年一轮）轮岗。特定岗位包括采购、财务、招聘、等，具体岗位由领导小组审议确定；2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据公司人才培养需要，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报公司员工轮岗领导小组批准后执行；3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上；4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。第四条轮岗的类型根据轮换岗位的范围，轮岗分为以下两种类型：轮岗类型释义异动方式薪质与考核轮岗时间部门内轮岗同一部门进行不同职能领域的轮换薪酬标准维持原标准，按新岗位工作绩效进行考核原则上3-6个月，特殊情况上可延长或缩短轮岗时间。不同部门轮岗在不同部门之间进行轮岗调动同级轮岗：薪酬标准维持原标准，按新岗位工作绩效进行考核;升级轮岗：可按原标准维持1-3个月适应期，适应期过后经考核合格按照新岗位进行薪酬管理；降级管理：短期轮换执行原标准，长期降级按照新岗位进行薪酬管理第五条轮岗的程序轮岗需求的产生每年底各部门参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本单位岗位轮换计划，报公司员
交流轮岗 挂职锻炼实施方案
交流轮岗、挂职锻炼实施方案 为进一步加强公司人才队伍建设，优化人员配置，提高办事效率，全面培养和锻炼员工队伍，结合公司的实际，依据《公司管理人员交流轮岗、挂职锻炼暂行办法》有关规定，制定本年度实施方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质人才队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔优秀人才进入公司各级管理干部层面，优化管理人员队伍结构，努力做到配置合理、人岗相适、各得其所，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 通过交流轮岗、挂职锻炼，建立起公司管理人才库，为公司选择、提拔管理干部提供依据。 二、基本原则 （一）坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展需要，顾全大局，服从安排。 （二）人员岗位相适的原则
要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理，活力更强，工作效能进一步提高。 （三）整体功能优化的原则 要扩大管理人员横向交流范围，增强管理人员综合管理能力培养的意识、树立胸怀全局、团结协作的观念。 三、交流轮岗、挂职锻炼岗位 （一）总部机关本次交流轮岗培训学习的岗位有：工程造价管理岗位、工程技术管理岗位、安全管理岗位、会计核算岗位、人力资源管理岗位。 （二）本次挂职锻炼的岗位有公司总部办公室副主任一职，机关各部门、各分公司和项目部可推荐人选挂职锻炼。 四、交流轮岗、挂职锻炼方式和条件 （一）交流轮岗、挂职锻炼方式 本次交流轮岗、挂职锻炼的岗位是根据本年度公司总部机关定员定编定岗进行岗位设置而确定的职能部门业务管理岗位，采取各单位推荐和组织安排相结合的方式进行，各分公司、项目部针对每个岗位最多可推荐一名人选。 （二）交流轮岗、挂职锻炼条件 1、品德端正，遵纪守法，无违反国家法律法规和公司规章制度；