TCL集团的采购管理策略

如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。

在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。

众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。

结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。即把握好采购计划与预算子系统，供应商开发管理子系统，采购管理制度，工作标准，动作程序与作用流程子系统，采购策略规划子系统。从而采购积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变为主动，化劣势为优势，从而使企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

采购管理体系规划方案V1.0

*****有限公司采购管理体系规划方案方案制定：方案审核：方案批准：版本号： V 1.0 ****有限公司 2017年7月

目录 1.采购整体业务蓝图 (2) 1.1.整体业务蓝图 (2) 1.2.整体流程说明 (3) 1.3.重点业务优化整体优化说明 (4) 2.采购核心问题改进方案 (4) 2.1.采购计划管理 (4) 2.1.1.现状描述 (4) 2.1.2.改进方案 (5) 2.1.3.较现有模式的优势 (6) 2.1.4.要求与风险 (6) 2.2.供应商考评管理 (6) 2.2.1.现状描述 (6) 2.2.2.改进方案 (6) 2.2.3.较现有模式的优势 (7) 2.2.4.要求与风险 (8) 2.3.不良回用扣款管理 (8) 2.3.1.现状描述 (8) 2.3.2.改进方案 (8) 2.3.3.较现有模式的优势 (9) 2.3.4.要求与风险 (9)

1.采购整体业务蓝图 1.1.整体业务蓝图供应商开发供应商考核供应商档案管理价格管理生产计划主排程物料计划需求采购招投标收料通知单检验单采购入库单采购发票费用发票退料处理两周内 Y N 采购交货计划采购预测计划两周后供应商备料采购订单设备/零星物资采购申请

1.2.整体流程说明 1)供应商档案维护管理：采购员接收业务部门提出的供应商开发需求，根据技术中心提供的图纸找目标供应商，进行现场确认，采购部组织技术中心、质量部、财务部等进行评审，合格后由信息中心在ERP系统对供应商进行维护。 2)价格管理：采购部成本主管根据业务部门提出的报价需求，通知财务部成本中心制定目标价格，采购成本主管根据目标价格找多家供应商进行询比价，确认最终供应商价格审核通过后由财务成本中心在ERP系统录入采购价目表。 3)供应商考核：采购部根据多系统导出供应商评审数据，供应商的绩效评价主要从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，整理系统导出数据进行分析后，按照分析结果分等级供应商，要求排名落后供应商按照整改方案进行整改，供应商整改完成后通知采购员进行验厂。 4)采购招投标管理：需求部门根据公司要求将零星物资申请金额超过五万元或者设备申请金额超过三十万元的物资进行招投标，制作招标申请书，由财务成本中心内部先发出招标通知，引荐目标供应商，由财务部成本中心成立招标办公室并整理招标文件邀请供应商进行现场投标，招标办公室对现场招标进行汇总评审，确认供应商，董事长进行确认后由财务成本中心在系统录入投标结果。 5)采购订单：生产性物料，根据主生产计划在系统运算后生成物料需求计划，每周六APS 运算出一份物料计划总表，通过系统设定，两周以内的物料自动生成一份物料采购计划，自动传递给ERP生成一张采购订单，物流中心经理审核后，通过SRM自动传递给供应商；两周以外的系统自动生成一份采购预测计划，由物流中心审核后以邮件或者其他方式传给供应商进行备料。 6)供应商送货：供应商按照采购订单在SRM系统录入交货通知单，通过WMS打印贴标，按照采购订单交期进行送货。 7)来料检验：质量部针对供应商送来的非免检产品进行检验，检验合格入库；检验不合格由采购部根据检验结果判定是否需要组织回用评审，评审不通过拒收，评审通过入库。 8)采购入库：供应商送来的免检产品或者检验合格后的产品由仓管员核对数量后进行入库。

战略计划采购管理

战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略计划采购管理一、培训目标在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。二、培训时间：2天三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。四、培训内容第一部分战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析第二部分战略采购分析一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析

销售管理手册

销售管理手册目录一、区域销售管理制度二、合同管理制度三、发货管理制度四、发票管理制度五、应收帐款管理制度六、业务人员建帐、对帐管理制度七、换、退货管理制度八、客户档案管理制度九、客户服务制度十、价格体系政策十二、宣传品、礼品、赠品使用制度十三、报告制度十四、例会交流制度十五、考核管理制度十六、业务交接管理制度一、区域销售管理制度 1．严格执行公司关于在规定区域内开展销售的规定，严禁与非经销

区域的经销单位发生任何形式的业务往来。 2.公司发货实行批号管理，物流管理部门在产品外包装箱上加盖产品编码，以示区别。 3.严格按公司规定的销售价格供货，不得以任何方式变相压价销售。一经发现，将给予当事人及直接主管以销售差价5倍以上的罚款。 4.加强对客户的监控，原则上要求其不得跨区域销售，对正常辐射的客户不予控制，但必须提供商品流向单。否则将停止发货。对恶意串货和低价串货者将终止协议的执行，取消产品经销资格。 5.做好市场防范工作，发现恶意冲货或低价冲货问题，摸清事实，获取证据，及时举报。对发现并证实有恶意冲货行为的，公司将根据具体情节对予以处罚。二、合同管理制度为保障公司产品销售业务的正常运行，销售部门按公司有关产品价格、结算政策、交易方式等规定向经销商提出要约，促使代理商承诺并签定《代理合同》，并促进合同的执行过程符合规范要求。 1）．在与客户开展销售业务活动中，每笔业务都必须按规定详细填写公司统一印制的《代理合同》，以此作为公司销售计划、发货、回款、折让的依据。协议单位除签订全年购销协议外，每笔业务同样要签订《购销合同》。 2）.回款期限折让以整笔合同执行完毕为准,对分品种回款的客户应每品种签订一个合同,以防止部分结款时无法兑现折让。 3）、与客户签订合同必须严格按照公司制定的价格政策、资信限额、交货方式、结算政策执行。 4）、与客户签订合同时，须详细填写产品品名、单位价格、交货时间、购货方全称及开户行、帐号、税号、交货地点、结算方式和期限等，内容完

TCL集团的经营管理

TCL今日中国雄狮一个产品最终实现在市场上，它的所有权归属集中体现于产品的品牌。一个民族拥有了自己的品牌。就拥有了自己的市场和文化，拥有了自己的物质财富和精神财富。 ——TCL集团总裁李东生 TCL电器销售有限公司副总经理杜健君 “黑马效应”——发生在冬天里的神话 1995年国庆节之际，以生产优质按键电话机和TCL王牌大屏幕彩电而著名的广东惠州TCL 集团公司，在北京人民大会堂隆重举行该公司获得ISO9001国际质量认证的庆祝及新闻发布活动，与此同时，TCL人的户外广告红遍十里长街。 1995年12月18日，TCL人二进人民大会堂，隆重举行“TCL—郎平中国女排专项基金”的签字仪式。TCL拿出450万元的巨额资金，支持中国女排再创辉煌的义举，一时成为从中央到地方的新闻媒体争相报道的新闻热点。入冬后，彩电进入旺销期，由中国当代著名影视明星刘晓庆为TCL王牌大屏幕彩电做广告模特的巨型广告片，在中央电视台第一套黄金时间轮番播出，形成一阵阵冲击波。短短数日，几乎使大江南北的老百姓家喻户晓。北京、郑州彩电零售市场，TCL王牌彩电“淡季不

淡，旺季旺销”，其中28’、29’彩电的市场占有率，在国内外众多竞争激烈的品牌中，一直名列前茅。还是这一年，从10月起，TCL公司彩电销售回笼资金突破亿元大关后，并逐日攀升，春节前已实现每月销售回款2亿元。TCL王牌彩电产销量由上年的全国彩电销售排名第9位上升到第6位，其中大屏幕彩电一跃成为国产大屏幕彩电销售之冠，并成为同行中一匹杀出的“黑马”! TCL，这个洋名字，但却又是实实在在的民族工业品牌，在大批洋货进军中国市场、抢滩登陆之际的冬季，在竞争激烈的国内家电市场上空，为中华民族创立名牌企业、名牌产品的未来，投下了一缕光明和希望。市场情结——TTK就是“天天开” 位于珠江三角洲东南角的东江岸边，有一个山清水秀、美丽可人的城市—惠州。这个150年前曾下辖香港、15年前曾管着深圳的古老而新生的城市，总以它特有的魅力创造着神奇的故事。80年代初，当中国改革开放刚刚开始时，这里的工业基础异常薄弱，除了惟一一家制糖厂稍具规模之外，其它工业几乎一片空白，尤其是电子工业基本是零。此时，有几个从来不知道电子工业是什么玩艺的原惠阳地区工业局的惠州人，他们甩掉铁饭碗，依靠支持他们的原惠阳地区政府提供的50O0元人民币起家，开始了艰苦执著的创业。 1981年，在惠州诞生了一家属于全国最早的十二家中外合资企业之一的TTK家庭电器有限公司，该企业主要生产已是西方国家夕阳工业产品的录音磁带。当时创办者为了祝愿公司能使大家天天有活干，不致于一下子倒下去，就起了一个洋名字“TTK”，用谐音喻示着工厂能“天天开下去”。事实上，这家由惠州市政府和港商合资的小小磁带厂，所生产的红色

采购计划书怎么写

采购计划书怎么写导读：本文采购计划书怎么写，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。采购计划书怎么写物资采购计划书是采用文字描述的形式对采购计划工作的总体安排，包括在采购前期对潜在供应商的调查、评价和选择、合格供应商的再评价；对供应商如何进行控制和管理；有关产品质量、交付、售后服务等方面的策划和实施等等。在采购计划书编写完成后，对具体的采购物资可以用表格的形式（物资采购计划表），物资采购计划表大体上包括以下内容： 1、如果采购的物资比较多，可以对其进行一个分类：如A（重要物资）、B（一般物资）或C（原辅材料）； 2、所采购的物资名称； 3、物资的型号、规格； 4、采购的数量； 5、所采购物资的质量标准、验收标准； 6、采购物资的到货日期； 7、供应商名称、联系人、联系电话等。采购计划书（一） 20xx年采购部工作主要围绕以下项度开展。一、降低采购成本

1、20xx年我们要协调好各供应商之间的关系，谈判延迟付款，缓解公司资金压力 2、20xx年针对公司常用规格板材、原料物料辅料，要多家走访，市场询价，不单一采购，力争每次所采购的价格在市场上都比较有成本优势。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量” 3、目前请购部门分散(请购人员太多，请购部门太多)，后期公司是否可对这方面进行整合，所有请购信息由请购人先提交到仓库，由仓库根据现有库存情况再统一制作请购单，这样有利于集中归口请购，减少不必要的采购，减少重复采购，起到有效监督采购物资的机制。同时货品到公司，统一交到仓库，集中由仓库收货入库，没必要去找各部门助理收货，减少很多不必要的时间，大大提高工作效率，同时又能使物资进入仓库进行有效的入库和出库的数据管理;提前采购计划性：针对目前采购频繁、每月采购稳定的物资(同时是稳定的客户的产品)，因目前客户的量在增加，从客户到业务，业务到生管，生管到采购，考虑提高安全库存量，建立更合适的备货数量，提前采购，计划集中采购，目标是能做到一月采购一次或者提前两月三月采购一次的计划性更强的采购，充分的确保了公司生产上的有序，更能满足客户的需求，同时批量采购，计划采购更有利益采购对供应商价格谈判的优势，合理降低采购成本; 4、多寻找直接供应商，减少贸易和中间商的周转;减少上门提货的情况，多让供应商直接送货到公司，合理降低采购成本;20xx年度降价谈判，按照供应商年度供货情况，合理要求供应商做有比例的降

【推荐下载】【深度】揭示美的收购库卡的内幕

【深度】揭示美的收购库卡的内幕作为全球工业机器人四大家族之一，库卡（KUKA）机器人有限公司于1995年由Johann Josef Keller和Jakob Knappich建立于德国巴伐利亚州的奥格斯堡，最初主要专注于室内及城市照明。但与此不久公司就涉足至其它领域（焊接工具及设备，大型容器），1966年公司成为欧洲市政车辆的市场领导者。1973年公司研发了其名为FAMULUS第一台工业机器人。当时库卡公司属Quandt集团旗下，而Quandt家族则于1980年退出。公司成为一个上市公司。1995年库卡机器人技术脱离库卡焊接及机器人有限公司独立成立有限公司，与库卡焊接设备有限公司（即后来的库卡系统有限公司），同属属于库卡股分公司（前身IWKA集团）。现今库卡专注于向工业生产过程提供先进的自动化解决方案。作为世界领先的工业机器人制造商之一。库卡机器人公司在全球拥有20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，其中包括：美国、墨西哥、巴西、日本、韩国、我国台湾、印度和绝大多数欧洲国家。而库卡机器人可用于物料搬运、加工、堆垛、点焊和弧焊，涉及到自动化、金属加工、食品和塑料等行业。库卡工业机器人的用户包括：通用汽车、克莱斯勒、福特、保时捷、宝马、奥迪、奔驰、大众、法拉利、哈雷戴维森、一汽－大众、波音、西门子、宜家、施华洛世奇、沃尔玛、百威啤酒、BSN Medical、可口可乐等。进入我国市场 1986年正式进入我国市场以来，我国就是一直是其战略布局中的磐石，而库卡与我国市场之间也有着很深的渊源。1986年，库卡将一台机器人产品赠送给了一汽卡车公司作为试用品，这台机器人也成为了我国汽车工业应用的第一台工业机器人。 1994年后，库卡机器人开始大批量进入我国市场。当时我国国内的汽车龙头企业东风

采购管理的策略

采购的策略 1）质量：质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格确实是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，治理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件： ●质量合格证 ●商检合格证采购人员应向供应商取得以上的资料，以利以后的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推举性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的： ●市场上商品的等级 ●品牌 ●商业上常用的标准 ●物理或化学的规格 ●性能的规格 ●工程图

●样品（卖方或买方） ●以上的组合采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以幸免后的纠纷或甚至法律诉讼。关于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。（2）包装：包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来爱护、陈列、或讲明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的爱护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演特不重要的角色。外包装若不够牢固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并阻碍利润。外包装若太牢固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应讲服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。（3）价格：除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象确实是“高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都推断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。在采购价格时，最重要的确实是要能列举供应商产品经超市销售的好处。

集团管控手册

集团管控手册 Hanlion汉略咨询项目组

目录第一部分、集团组织结构图 (3) 第二部分、部门岗位设置及岗位职责 (4) 一、运营管理部 (4) 1．1 基本定位与核心功能 (4) 1.2 部门职责说明 (4) 1.3部门架构设置 (6) 1.4 岗位说明书 (6) 二、投资发展部 (15) 2.1 基本定位与核心功能 (15) 2.2部门职责说明 (15) 2.3部门架构设置 (16) 2.4岗位说明书 (16) 三、财务管理部 (23) 1．1 基本定位与核心功能 (23) 3.2 部门职责说明 (23) 3.3 部门架构设置 (25) 3.4 岗位说明书 (25) 四、技术管理部 (34) 4.1 基本定位与核心功能 (34) 4.2部门职责说明 (34) 4.3部门架构设置 (36) 4.4 岗位说明书 (36) 五、人力资源部 (45) 5.1 基本定位与核心功能 (45) 5.2 部门职责说明 (45) 5.3 部门架构设置 (47) 5.4 岗位说明书 (47) 六、集团办公室 (54) 6.1 基本定位与核心功能 (54) 6.2 部门职责说明 (54) 6.3部门架构设置 (55) 6.4 岗位说明书 (55)

第一部分、集团组织结构图

第二部分、部门岗位设置及岗位职责一、运营管理部 1．1 基本定位与核心功能基本定位核心功能战略管理集团战略发展研究集团3-5年发展规划计划管理集团年度经营计划编制与下发集团年度项目开发计划编制与下发各项目开发计划的编制与跟进各部门、各专业端口年度、季度、月度工作计划的统筹与落实跟进绩效管理集团绩效管理体系的建立集团总部及各项目公司的绩效考核知识管理集团制度流程体系的建设与落实法律事务管理信息化建设与实施集团级会议的组织与管理集团审计与内控管理 1.2 部门职责说明 1.2.1 战略管理 1、负责集团发展的战略研究，制定集团的战略目标、战略发展规划。 2、在战略规划的指导下，负责编制集团3-5年发展规划和策略，并由此系统提出集团在土地储备、人才储备、资本运营等方面的整体发展策略。 3、负责督导相关部门、专业端口的工作，使其经营、管理工作与集团战略目标、发展规划达成一致。 1.2.2 计划管理 1、负责编制集团年度土地发展计划、年度经营计划，报集团管理层审批后，负责下发到相关部门和公司。 2、负责编制集团年度项目开发总体计划、项目销售计划，报集团管理层审批后，负责下发

TCL集团整体上市

TCL集团整体上市【内容提要】 2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。TCL 集团吸收合并其旗下的A股上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市，TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25．1 3亿元，这给公司带来产业扩张的新契机。这是企业集团资本运营的一个里程碑，集团整体上市将给集团以更大的运作平台。而TCL集团目前所面临的退市风险，更为企业在整体上市后在这个大平台上的战略谋划提供了警示。企业面对全球化竞争，要做大做强，需要资金的支撑，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以更加有效地通过资本市场的融资而得以发展。TCL集团开创了大企业集团，特别是国有控股的大企业集团整体上市的先河，对国有控股的企业集团通过股权收购实现更有效的扩张和利用资本市场极具借鉴意义。【并购双方背景介绍】收购方：TCL集团股份有限公司（TCL集团） TCL集团始创于l981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。TCL集团是由其前身TCL集团有限公司以整体变更方式设立的国

有控股股份有限公司，它是由惠州市投资控股有限公司等49家股东作为发起人，于2002年4月19日注册设立的，成立时注册资本为人民币1，59l，935，200元，总股本为l，591，935，200元，全部为发起人股份。作为一家国内领先的消费电子及通讯产品的综合制造商，TCL 集团业务主要涉及多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和零部件六大产业群，2002年实现合并销售收入为211．2亿元，在信息产业部2002年度电子信息百强企业中名列第四，同年实现净利润42，464 万元c截至2002年12月31日，TCL集团总资产为1，451．，702 万元，所有者权益(不含少数股东权益)为189，967万元，净资产收益率为22．35％，每股收益为0．267元。 TCL集团在股份有限公司变更前引入了五大战略投资者：日本的东芝(2％)、日本住友(0．3 8％)、飞利浦(通过其香港子公司penteld科技参股4％)、南太科技(加拿大注册的纳斯达克上市公司，参股6％)、金山公司(香港上市，参股6％)。经过股份有限公司的变更，TCL集团的股权结构变更为：惠州市政府40．97％，管理层25％(其中李东生持股9．08％)，非管理层的其他人持股15．65％，五家国际战略投资者共计持有18．38％。被收购方：TCL通讯设备股份有限公司(TCL通讯)

采购工作思路与计划

采购工作思路与计划(一)：采购部新年度工作计划采购是企业生产的关键一环，在新的2015年度，采购部将紧紧围绕公司全年总体目标，根据以往的工作经验及教训，按照“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作要求，在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实，积极落实采购工作要点和制定的工作计划。现将主要工作计划如下：一、全年工作总体思路和工作目标依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则，为了确保各现场物资供应,采购部本年度将把计划放在首位,首先根据市场部制定的产品预计销售额,然后再依据生产部门提供的产品所需材料编数据制定年度的物资需求计划,并依据各项目的月度实施计划编制当月的物资采购计划,确保物资材料与设备的到位,不影响公司产品的生产销售。具体工作目标： 1、加强物资采购的计划性，与市场部、物资、设备厂家密切配合，充分发挥集中采购的优势，加大物资与设备的催交力度，确保各重要物资，设备供应。 2、合理计划采购物资，在保证物资质量的前提下努力节约成本。质量第一是我公司的宗旨，在本年度，采购部将在切实贯彻公司宗旨的前提下合理安排物资采购，降低成本。 3、与供应商建立一种和谐的关系，促进供求双方交易的顺利完成。

二、工作措施一是完善制度，做到透明采购。通过组织学习公司iso9000质量管理体系文件，完善更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。做到制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定基础。严格按照公开透明的采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，既确保工作的透明，同时保证工作进度。实施公开透明的采购策略后，根据市场的变动，及时采购和更换供应商，为企业提供及时的成本最合理的采购。二是加强成本控制，提高采购效益。采购部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原价位的基础上下浮3－5个百分点。同时调整部份工作程序，增加采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,做到货比三家,保证购买的材料质优价廉,减少工程成本,提高采购效益，提高企业利润。三是加强采购管理，搞好与供应商的协调。进一步加强对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训

15 采购风险控制 16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。采购职能的变化与战略作用职能战略

出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。

采购管理工作计划及安排-工作计划.doc

采购管理工作计划及安排-工作计划汇报人：xxx

本人自接手采购部工作以来，一直以服务生产需要，控制采购成本，提供高性价比物资材料为已任。经过不断的学习和实践，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现对xxx年的工作做出如下计划：一、供应商的选择。首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。二、账务的清理。采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，214本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。三、品质保证。

本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，收集数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录四、成本控制。 xxx年，本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公物品的使用，电脑的使用管理，物资运输费的控制等方面。五、采购效率。 xxx年，我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。六、异常情况的处理。因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，我部将第一时间知会相关领导并积极应对。同时将对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案；如有必要，将进行法律程序进行公司利益的维护工作。七、部门之间的协调独木不成林，采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，提高生

企业并购的财务风险及其防范研究-以美的和库卡并购案为例

企业并购的财务风险及其防范研究 ——以美的和库卡并购案为例 Financial risk assessement in merger and acquisition - based on merger between Meidi and Kuca 摘要现在全球经济一体化进程持续深入，不同国家公司为了完成全球化目标，逐渐注意到参加国际竞争的关键意义。与发达国家的企业相比，中国公司参加国际竞争比较迟，但是近些年伴随经济国际化进程的持续深入，中国公司顺应公司境外并购的浪潮，迈入参加全球竞争、业务国际化的战略轨道。伴随中国经济不断增长与中国国内公司在国际领域的影响力持续提升，跨国并购已变成国内公司迈出国门，进入全球市场的关键途径。利用并购外资公司，国内公司能够掌握外国最新的技术，拓展在国际市场上的占比，强化国际竞争实力。社会主义市场经济给国内公司创造了优良的境外并购环境。本文选取美的和库卡并购案作为实力，针对其并购所面临的财务风险展开深度剖析，并提出了企业并购财务风险的防范对策。关键词：中国公司；跨国并购；财务风险；防范对策

At present, the trend of economic globalization is unstoppable. In order to achieve the goal of spreading business worldwide, enterprises of various countries have become more and more aware of the importance and necessity of participating in global competition. Compared with enterprises in other developed countries, the time of Chinese enterprises spent participating in the global competition is short. However, in recent years, with the deepening of economic integration, Chinese enterprises have joined the strategic development path of international competition and globalization in the tide of merger and acquisition of businesses abroad. With the continuous development of China's economy and the increasing international influence of Chinese enterprises, transnational mergers and acquisitions have become an important tool for Chinese enterprises to spread their influences worldwide. By acquiring foreign enterprises, Chinese enterprises can absorb advanced technology from abroad, expand global market share and enhance international competitiveness. The socialist market economy in China provides Chinese enterprises with ample opportunities for overseas mergers and acquisitions. Taking the Meidi and KUKA merger as an example, this paper analyzes the financial risk of mergers and acquisitions,s and suggests countermeasures to prevent it. Key words: Chinese company; Enterprise acquisition and merger; Financial risk; Countermeasures

采购管理策略：解读和运用战略采购

采购管理策略：解读和运用战略采购据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。一、解读战略采购战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、

销售管理手册文件

Sales Management 761 Jim Stoddard AN OVERVIEW OF CONTEMPORARY SALES MANAGEMENT 5 1. PLANNING: 5 2. IMPLEMENTATION: 7 3. EVALUATION AND CONTROL: 8 AN OVERVIEW OF PERSONAL SELLIN 9 1. ALTERNATIVE SELLING TECHNIQUES 10 2. PROSPECTING 12 3. THE

PREAPPROACH 14 4. Q UALIFYING THE PROSPECT: 15 5. THE APPROACH 16 6. THE PRESENTATION 17 7. MEETING OBJECTIONS 19 8. CLOSE 20 9. F OLLOW-UP CAREER STAGES 21 CORPORATE, BUSINESS, AND MARKETING STRATEGIES 24 1. PORTER'S TYPOLOGY OF COMPETITIVE STRATEGIES 27 2. MILES AND SNOW COMPETITIVE STRATEGY TYPOLOGY 28 ACCOUNT MANAGEMENT AND ACCOUNT COVERAGE STRATEGIES 32 1.

COMMUNICATION TASKS APPROPRIATE FOR PERSONAL SELLING 36 2. PARTICIPANTS IN THE ORGANIZATIONAL BUYING PROCESS 39 ORGANIZING THE ACTIVITIES OF SALES MANAGERS AND SALES PEOPLE 40 1. ECONOMIC METHOD OF DETERMINING IF OUTSIDE AGENTS ARE APPROPRIATE 42 2. CONTROL AND STRATEGIC CRITERIA FOR DETERMINING IF A COMPANY SALES FORCE SHOULD BE USED 44 3. HORIZONTAL ORGANIZATIONAL STRUCTURES 45 ALLOCATING SELLING EFFORT AND DESIGNING SALES TERRITORIES 52 STAFFING THE SALES FORCE: RECRUITMENT AND SELECTION 57 1. CONTENT OF THE JOB DESCRIPTION 58 2.

TCL集团公司价值评估

目录 1 企业情况介绍 1.1 公司简介 1.2 TCL外部环境分析一、宏观环境分析（PEST模型）二、基于五力模型的行业竞争分析三、TCL市场需求分析四、TCL集团SWOT分析 2 企业基本面分析 2.1 盈利能力分析 2.2 偿债能力分析 2.3 营运能力分析 2.4 成长能力分析 3 企业价值评估——自由现金流量折现估值法 3.1 评估方法的选择 3.2 未来绩效预测 3.3 营业收入、净利润的预测 3.4 累计折旧与摊销的预测 3.5 资本性支出 3.6 利息费用

3.7 营运资本 3.8 折现率的确定 3.9 TCL集团未来五年企业自由现金流 4、企业价值评估——市盈率法 4.1 选择可比公司 4.2 估算目标企业的价格比率值 4.3 计算评估企业价值

1、企业情况介绍 1.1公司简介 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展， TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012年成为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 1.2TCL外部环境分析一、宏观环境分析（PEST模型） 1、政治和法律环境 a家电节能补贴政策已于今年5月31日正式完结，对于近年来一直倚靠政策扶植取得不俗成绩的彩电产业而言无疑是缺失了一剂强有力的助推剂。 b为鼓励出口，国家一直对家电产品实行出口退税政策。受全球金融危机的影响，家电行业的出口压力不断增大，受到巨大冲击。为缓解国内家电企业的出口压力，财政部已连续三次上调部分家用电器产品增值税出口退税率，补贴力度不断加大，有助于家用电器产品的海外需求增加，对家电企业培育发展海外市场具有长远意义。 c随着我国经济的发展，我国法律对经济的保护也越来越完善。尤其在专利技术保护方面，各国也普遍有保护专利技术的法律，这对各企业的研发成果进行了肯定，也有利于研发人员开发更好的技术和产品。 2、经济环境 a国民经济继续保持平稳较快发展