推进国有企业公司治理体系的思考与建议

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推进国有企业公司治理体系的思考与建议

作者：周炜桢

来源：《经营者》2019年第11期

摘要构建现代化企业管理制度，是当前我国国有企业改革的一个重要方向，其核心是最终实现国有企业公司治理结构的科学性与先进性。随着国有企业改革的不断深化，国有企业公司治理体系日益完善，企业核心竞争力与发展活力得到较大提升。但由于信息、交易以及代理成本居高不下等问题，在一定程度上阻碍了国有企业公司治理体系的打造与完善。对此，需要建立起高效、科学的协调机制，将企业内部治理体系建设放在首要位置，持续深入实践，不断改进与完善体制机制，大力推动国有企业现代化管理工作的开展。

关键词国有企业公司治理体系原则策略

一、公司治理的概念

公司治理也称为公司法人治理结构。在公司制国有企业中，当发展规模及员工数量快速扩张后，为了有效地提高企业运作效率、降低成本，就有必要选择一位具有优秀管理运营经验的人来代表企业行使企业管理权力。因此也产生了一种委托代理的關系，实现了企业经营权与所有权的分离。同时，为规避企业经营者与所有者之间的矛盾，就要构架一套针对性的制度，该制度就是公司治理。一般来说，公司治理可以分为治理机制建设与治理机构设置两个部分。其中，治理机构由股东会、董事会、监事会以及经理层四个方面组成;而治理机制就是针对以上四个组成部分权责有所划分，起到相互之间平衡与制约作用的一系列规则。

我国当前经济形势下，对经济体制的深度改革是全面深化改革的核心要点。其中，将政府与市场之间的关系处理好，让资源配置过程中市场起到决定性作用，充分发挥政府的促进、引导职能，是改革的重中之重。尤其是在我国经济进入新常态后，政府有关部门为了最大限度地降低经济新形势对我国经济的冲击，开始发掘内部需求，并通过改革供给侧等措施来维持经济的持续增长。在此过程中，国有企业不可避免地挤占了民营经济下的私企的生存与发展空间。这就需要国有企业立足于市场资源配置，构建相应的、有针对性的组织制度，保证自身可持续健康发展，以健全、科学的公司法人治理结构为工具，切实实现现代化的国有企业管理。

二、构建现代化国有企业公司治理体系的必要性

国有企业是大力推动现代化建设、为民众共同利益提供完善保障的中坚力量。基于此，国有企业核心竞争力的打造与提升势在必行。我国在确立社会主义市场经济体制后，国有企业也相应建立起公司制度，总体来说也是与市场经济的深度融合。随着国际化、法制化与市场化改革的不断深入，公司法人治理结构也被广泛应用。国有企业肩负了更加沉重的社会责任，在行业市场竞争中不断优化与自我更替，打造独有的核心竞争力。但与此同时，尽管国有企业纷纷建立起了董事会、股东会、监事会等组织，但在实际运作上却难以充分发挥其应有的职能，使

国有企业公司治理结构的几点思考

内容摘要：公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。随着我国国有企业改革进入攻坚阶段，企业制度创新势在必行，其中一个很重要的问题是建立和完善公司治理结构。本文对建立和完善国有企业公司治理结构的进程进行考察，就其理论和实践的几点探索求教于同行。一、初始状态、约束条件和变迁方式中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。因而，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响至关重要。二、所有者到位的制度安排公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以

国有企业公司治理结构特点资料

国有企业公司治理结构特点

国有企业公司治理结构特点：一、初始状态、约束条件和变迁方式中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。二、所有者到位的制度安排公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未

能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。三、股权单一化及解决的途径中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因：

中国公司治理改革：以国有企业为例

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/fd12840968.html, 中国公司治理改革：以国有企业为例作者：张钰晨来源：《商场现代化》2014年第20期摘要：公司治理结构对于企业在竞争激烈的竞争环境下生存和持续稳定地发展具有重要意义。而国有企业作为发展历程特殊、具有特殊性质的企业，作为我国经济发展的中流砥柱，起到了维护社会稳定以及促进经济发展的作用。本文主要对中国国有企业的现状以及如何完善公司治理做出探讨。关键词：国有企业；公司治理；股权结构；激励机制；经营者市场随着国有企业改制的深入，国有企业已经建立了现代企业制度，但是其治理效率仍未得到有效提升，对我国国民经济健康发展带来了不利影响，在这样的背景下，中国国有企业治理改革成为了关注的焦点。一、我国国有企业现状及存在的问题尽管经过了十几年的改革尝试，我国国有企业的公司治理结构仍然存在经营效率低下的问题。由于国企的发展历程较之其他类型企业特殊，其结构中存在的先天问题改善时较为困难，导致如今国有企业依旧存在“内部人控制” 。 1.股权结构严重不合理，形成“大股东控制”局面。股权结构作为公司治理结构的基础，对公司的绩效与价值起到显著的影响作用。但是我国国有企业的股权结构严重不合理，股权过度集中，产权约束机制又难以发挥作用，中小股东的权利往往被牺牲。我国尽管也做过股权分置改革，但改革之后上市公司依然难以贯彻同股同权等原则，难以形成有效的产权约束机制。在国有企业的股份比例中，国有股和国有法人股占据了绝大部分的股权，流通股数量少而分散，因而国家是最大的控股股东，股权高度集中。因此，大股东的主观意志基本可以完全代表企业的意志，大股东一股独大，中小股东的话语权无法得到保障，股东之间缺乏制衡。如果大股东对于企业经营管理缺乏判断力，由于中小股东没有机会对企业决策产生影响，将出现严重的决策失误，影响公司的经营业绩。 2.委托代理关系导致制约关系失衡。现代公司治理要求现代企业制度所有权和经营权分离，而我国的国有企业监管格局，尽管从形式上来看是“国有资产监督管理委员会—国有资产控股公司—国有企业”的形式，但是其实质还是委托代理关系，无论是监事会还是公司的董事会，都非真正意义上的股东，管理层和董事会之间仅仅是互相牵制的关系。在国有企业的多重委托的情况下，代理人之间往往追求相似的目标，这为委托人和代理人串通合谋提供了契机，造成“内部人控制”现象严重，致使董事会和监事会形同虚设，制约的力量进一步被削弱。而政府监管部门的官员和企业的经营管理者

改善公司治理的建议

改善公司治理的建议最近美国公司治理的失败以及其他国家着重说明上市公司要负有更多的受托责任所需采取的快速的、决定性行动的事件大量公布。内部审计师、董事会、高层管理者以及外部审计师是建立有效的公司治理的基石。响应内部审计职业的主要意见，全世界拥有75000多名成员的内部审计师协会，强烈相信他们能为与改善公司治理、风险管理和控制过程有关的问题提供独到的见解。由于内部审计师的独特地位，也是关键的，作为公司治理的参与方，审计是治理过程的独立的观察者，IIA为改善治理提出了以下建议： 1.纽约股票交易所、美国股票交易所以及全国证券经销商协会（NASD）应联合地为上市公司签发一致的公司治理的诸项原则。而且，应要求上市公司的董事会在他们的年度报告中披露他们遵循这些原则的程度。 2.所有上市公司的董事会应被要求公开披露组织内内部控制有效性的评估。这类披露应针对总体的内部控制，而不是限制于记录和报告财务信息的会计控制。 3.所有的上市公司应建立和保持独立的、具有充分资源的、配备胜任的人员的内部审计职能，为管理层和审计委员会提供组织的风险管理过程以及相应的内部控制系统的不断的评估。如果没有内部审计职能，应要求董事会在公司的年度报告中披露这个职能不适当的理由。以下的陈述内容支持协协会每项建议。公司治理原则纽约证券交易所、美国证券交易所和全国证券经销商协会（NASD）应联合为上市公司签发一致的公司治理的诸项原则。而且，上市公司应在他们的年度报告中披露他们遵循上述原则的程度。内部审计师协会相信为公司治理公布一个健康的、一致的规则，并要求董事会报告他们遵循这些规则的程度，是在加强公司治理、提高透明度、以及恢复投资者的信心方面迈出的重要一步。公认的治理原则作为一个测评和报告所有当事人在治理过程中的受托责任的基准措施，具有重大的价值。一个一致的公司治理规范也将有助于上市公司的诚信达到期望的水平。公司法人全国协会已建议证券和交易委员会要求上市公司披露列入表中的交易委员会制定的已认同标准的遵循程度。英国、加拿大、南非和其他的国家已要求披露遵循确定的治理实务的建议。针对于报告的全面有效性的标准措施正在经受评估，将需要几年时间。然而，英国已对抽样的公司治理报告作了分析，许多组织尽管都没有完全遵循联合规范（Combined Code）的各项要求，但这些组织至少向公众解释了没有完全遵循的原因。在解释有问题的地方，公司要面对不利的宣传和制度的压力，以及投资者和其他股东的进一步询问。在美国，治理政策和实践在各州和各公司之间都不一样。1999年, COSO对过去10年间证券和交易委员会的200项强制行为进行了分析。尽管多数引用的组织相对较小，但是与董事会和审计委员会的组成和活动、内部控制系统、对管理层的压力等有关的发现是有教育意义的。协会相信坚持好的治理原则将会在突出董事会和投资者的某些地位。协会进一步相信，如果在全美范围内有一个一致性的公司治理指南，投资者、分析师和其他

国有企业公司治理问题研究

国有企业公司治理问题研究摘要】我国国有企业经过多年的改革，公司治理结构的组织形式与构架已基本完备，但许多改制后的国企公司治理依然存在许多的问题和弊病，例如，股东控制权残缺、董事会职责不清以及监事会机制不健全等。本文从公司治理结构的角度对这些问题和弊病进行深入地分析，并提出完善国有企业公司治理结构的相关对策。关键词】国有企业；企业改革；公司治理结构国有企业是中国经济的中坚力量，占据着国民经济的主体地位。国有企业经过改制，现已在国有企业内部建立起现代企业制度，然而，现代企业制度的建立并未给国有企业带来治理效率的提升，其公司的治理问题依然存在，例如，股东控制权残缺、董事会职责不清以及监事会机制不健全等。随着《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》在党的十八届四中全会中的通过，国有企业制度的深化改革及公司治理问题的解决有了明确的方向，即不断地健全和完善公司治理机制和治理结构。、公司治理结构的建立意义建立有效的公司治理结构的意义在于以下三点： 1.公司治理结构的有效性关乎国有企业改革的成与败

完善的公司治理结构可使投资者的权益得到保障。这是经营权与所有权可分离的制度基础。而政府股东因为退出存在的障碍，就会处于进退两难的地步：一方面，如果不进行方面，如果用强化行政干预的方式维护企业的所有权，那企业就退回到原始的状态，即经营权和所有权不分、政企不分，改革也将遭致失败。 2. 公司治理水平影响经济的增长经济持续稳定的增长的一个重要条件就是机构投资与个人资金通过资本市场持续不断地流入企业，从而转化为生产和发展的资金，公司治理结构在处于这一转化的核心位置，起着相当关键作用。 3. 公司的治理是企业竞争中最重要的基础软件对于一个富有前景的企业来说，公司的有效治理以及对股东的诚信是获得投资者信赖的基石，也是走向资本市场的通行证，更加是企业竞争力的基本要素。二、国有企业公司治理存在的主要问题 1. 股权的多元化仍未实现国有企业股权的多元化大多数还只停留于形式。国有股的“一股独大” 造成不同治理主体之间的相互制衡机制失效，企业领导层的任免权仍掌握在政府的手里，董事会及监事会等治理机构，大多数都是形式而已。因此，公司的治理效率干预，就会坐看国有资产的流失，未尽到自己的责任；另

改善公司的建议

个人对公司的建议再次拜读您写的《责任和权利》和《学习和发展》，都不敢下笔了，您的文字洗练、语言真诚，逻辑清晰、字字珠玑，和您相比小巫见大巫。我只能拿起初生牛犊不怕虎的胆量来写下面的文章。一、改善公司的管理问题初见公司的战略目标时，很振奋，很为您的远见喝彩。这样的目标也就如同给我们指定了一个目的地，人员再不断的壮大，为了更快的到达目的地，又不让很多人掉队，我认为有以下几点：首先，增强企业文化把企业文化贯彻到每个员工的心中，形成制度文化，让公司的员工更有向心力和凝聚力，相信五个手指头紧凑时总比散开的力度大。同时也要选择合适的工具前进，小汽车灵活性速度都很强，但承载有限；我认为更合适的火车，作为火车头的您们，在前进过程中也要停下来等等我们，让我们知道有人在前面等，而好快速的加快步伐，以便愧对前面等待者的心；如果火车头走的太快，不但着急了您们等待的心情，也惶恐了我们前进的心。林肯都说：我走的很慢，但从不后退；我觉得我们也应如此，永远都是在前进，涓涓细流终会汇成大海。我认为严谨的制度和固定的企业文化对公司很有必要的。如果每个人都有“盛装端热油”般的用心、警醒，那么就没有什么做不了的事。我认为领导聆听下属心声也是一种文化的体现，上周李总来工厂聆听下属心声，并尽量满足下属的愿望，使每个人都能表达自己的情绪，有了沟通，才能通畅，通则不痛，痛则不通。还有，如同您在《责任和权利》里说：“多检讨自身的缺漏，少指责和抱怨下属员工的不足；多宏观地思考，少细节的追究；”这也是我们要学习的一种态度。其次，多统计，多总结现在公司的人员流动性比较大，由于人员的紧缺，导致新来的员工来到就上岗，蛮干。或许有些岗位也不需要有多强的能力，但我觉得在入职之前要进行培训，明确公司的理念、信念，同时，对于离开的那些人，要统计一下原因，然后对统计的数据进行分析，才知道怎么来改善。还有客户投诉，我把今年的客户投诉都整理的一下，本觉得都是质量问题而导致的。统计完成之后，就发现更多的是没能更全面的了解客户需求而导致的，如果我们主动的了解更多的客户需求，应该会减少很多客户抱怨。对于那些新客户或新产品使用的客户，发货后，我们应及时主动的了解客户使用的情况，无论好坏，都要把情况记录下来，反馈给其他相关部门，这样才能更快更好的改善问题，防微杜渐。然后，先“理”后“管” 前段时间让每个主管都写的其岗位的说明书，就是一个很好的“理”，只有我们自己理清了自己的思路，才能知道自己要做什么？二、提高公司的利润水平我认为提高利润水平唯一途径就是“开源节流”。如何让钱挣的多，也是销售一直在努力的事情。至于节流，我认为是：采购合格的产品，生产合格的产品，这样效率才最高，利润才最大。

10条对公司改善建议

我作为***品牌的一员时刻关注着公司的命运因为“公司兴则个人强”！通过半年多时间的观察和自己作为员工有些感触: 1、公司并非像外界媒介上宣传的那样有强烈的磁场保守而不像品牌应有的激进作为品牌公司一定要有强烈的号召力和感染力这是从上而下传达出去的； 2、企业没有长远规划和近期目标、年度目标部门没有明确的、实操的目标个人有的或许只是一腔热诚时间长了变得迷茫.而市场竞争更加激烈时间是不等人的； 3、作为公司高层以及各部门领导没有传达给我们员工一种信心和信念大家私下只会猜测动摇军心可以说上下级之间严重缺乏对话； 4、缺乏团结、拼搏、创新、激情的奋斗精神大家每天只是按部就班各司其职部门之间联系不紧密各自为盈； 5、员工待遇在同行业中处于中低水平没有任何激励考核制度或者有制度不能很好的执行下去； 6、没有认真坚持推行培训、培养制度人才重视程度不高老员工已是老油条、新员工没有人帮带人才流失频率异常； 7、企业文化流于表面没有深入人心、没有形成自发的企业精神没人敢说真话、提谏言有好的建议或意见要么就是保留、要么就是得不到认可及时推行公司不能让大家有归宿感； 8、员工不懂自己公司的产品没有产品培训及新品内部推介.最先接触到产品的一定是公司的员工员工都不了解和接受自己的产品想说服消费者有些困难. 当然了一股脑儿说的那么条感受似乎都是消极的一面但是的确是个人所看到的问题.那么我认为公司目前的重点不是抢抓市场也不是建立足够多的终端网络而是先笼络住员工的心公司上下拧成一股绳子、凝结成强烈的向心力我想肯定是指到哪里打到哪里！建议如下: 1）、改善员工工作、生活条件人首先是为了一张嘴而活着、为了一张床而生存为了改善现有生活条件而努力奋斗实现个人和社会价值.我们公司有自己的员工食堂和小区宿舍应该来说大家的生活是不存问题.还可以更好改善食堂膳食营养是大家干事业不可缺少的基本要素.宿舍可以安装宽带丰富大家的业余生活当然也会有员工利用条件“充电”拓展自己的专业知识更好的投入到工作上； 2）、丰富企业文娱活动不定期的办公室聚会可以增强凝聚力同时反过来也有助于增强团队精神而这样做最终会对工作环境产生好的影响营造一个积极向上的工作氛围.如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光.同时最好再将这些活动通过图片展示、dv 摄制等手段保留下来放在公司或团队的网站或网页上让这些美好的回忆成为永恒时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励. 3）、提高工资水平（略高于同行业）、建立激励性的薪酬体系让员工感觉自己就是老板全身心投入工作.对于设计部等非营销部门加班给予加班工资补偿让大家心甘情愿干.对于奖励要公开让大家有知情权同事间的较劲更具有动力.奖励要来点狠的现如今物价这么高、房价这么高对于表现优秀、工作满多少年、为公司创造杰出价值的优秀员工给予房子、轿车奖励重赏之下必有勇夫不相信没有人不拼命的！ 4）、树立目标公司制订整体目标各部门分解目标实行月度考核、季度中考、年中汇总拿出改善方法.年末公司全年大总结对来年提出新的挑战.这一点需要高层牵头、全体员工配合；

员工对公司的简短建议范文(15篇)

员工对公司的简短建议范文（15篇）：工作管理个人管理沟通管理客户执行员工对公司的简短建议范文第一篇：改善公司环境 1、办公环境：对于公司员工来说，拥有一个良好的办公环境十分重要，不仅仅能够带来好的工作心境并且还能够提高工作效率，从而展现良好的企业形象。由于我公司业务人员较多，没有固定的办公场所，每日都挤在一齐工作，噪音很大，严重影响到他人接待客户，造成客户对公司的负面影响。提议：将会议室西侧的三间房子打通，分成隔断办公，给员工们创造一个良好的工作环境，也会避免员工们之间扎堆闲聊、闲喷的现象，从而提高工作效率和员工对公司的归属感。 2、卫生环境：目前公司的厕所卫生脏乱现象尤其严重，整个接待大厅里弥漫厕所的臭味，严重影响到工作人员及客户的心境状况，造成客户对公司的负面影响，提议公司应当找专职的保洁人员，进行不间断地打扫及清理。员工对公司的简短建议范文第二篇：为了加强员工归属感，体现人文关怀，进一步推动企业文化建设，构成良好的企业向心力和凝聚力，起到激励员工的进取性，从而提高企业竞争力，接合公司现阶段的实际情景，特提议： 1、体检：公司能够每年为员工组织一次健康体检，在公司指定的医院进行。 2、节日津贴：按照我国的民族传统习惯，每年的端午节、中秋节、春节、三八节公司在节日为员工发放节费，并构成制度按必须的执行。 3、降温、取暖费：在每年冬(3个月)、夏(3个月)间每月给员工发放固定的降温、取暖津贴。并构成制度按必须的标准执行。 4、法定强制性福利，如按国家劳动法律法规规定，企业必须为员工购买退休养老保险、医疗保险、失业保险等。这是国家强制性福利，不应对员工有业绩上的限制。员工对公司的简短建议范文第三篇：：编号：提议人姓名：xxx 所在部门：营运部

国有公司股权结构与公司治理机制分析

国有公司股权结构与公司治理机制分析 2000-12-25 武汉大学杨波，张从华；广东工业在学经济管理学院段飞摘要：本文从分析我国国有公司的股权结构出发．指出我国公司治理方面存在的诸多问题都与股权结构不合理有着直接关系。只有实现公司股权结构多元化，才能推动有效率的公司治理机制的形成，促进国企进行规范的公司制改革。一、我国国有公司股权结构的特征及现状在我国，股份公司股本按产权主体可分为：国家股、法人股、个人股等。（1）国家股，是指有权代表国家投资部门或机构以国有资产向股份公司投资形成的股份。国家股的股东是国家，股东权利由国有资产管理机构中有关授权单位、部门行使。（2）法人股，是企业法人以其依法可支配的财产向股份公司投资形成的股份、法人股按来源可分为境内法人股和境外法人股；按性质又可分为国有法人股和非国有法人股。国有法人股是指具有法人资格的国有企业、事业或社会团体以依法占有的法人财产向独立于自己的股份公司出资形成的或依法定程序取得的股份。国有法人股在法人股中占主导地位。国家股和国有法人股统称为国有股。（3）个人股，是指股份公司在发行股票时．由社会或企业内部职工个人认购的股份，可分为社会公众股和内部职工股。社会公众股是由社会公众投资者以其合法所得投入公司所形成的股份。内部职工股是指公司内部职工以其个人合法所得投入公司所形成的股份。此外，部分上市公司还有另一类股本——转配股，所谓转配股是指在增资配股时，国家股股东或法人股股东放弃配股权，按一定比例将配股权有偿转让给社会公众股股东进行配股而形成的股份。可见我国目前股份公司的股权结构相当复杂。虽然以上几种股票都属于普通股，但在这些普通股中，只有个人股中的社会公众股可以流通，平均只占总股本的30%左右，其余部分包括国家股、法入股、内部职工股、转配股等约占60%以上都不能流通。表11997年我国上市公司的股权构成单位：亿股

国有企业公司治理结构特点

管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处臵、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。三、股权单一化及解决的途径中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市场控制。从组织控制讲，

大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造

摘要国有集团公司特别是大型国有集团公司其治理结构与治理机制的特殊性，决定了其评价标准的特殊性，本文试图从经济学中关于效率定义的本源出发，重新探讨有关公司治理效率的评价问题，我们认为公司治理效率应该包括公司治理收益与公司治理成本两方面内容，即公司治理效率的“好”与“差”应该体现于公司治理收益与公司治理成本之差，基于此，本文选取了两大类9种指标作为衡量大型国有集团公司治理效率的指标体系。关键词：国有集团公司；治理收益；治理成本；治理效率

目录 1 公司治理效率核心内容的演变及其含义 (1) 1.1公司治理效率内涵的演变 (1) 1.2公司治理效率的含义 (2) 2 中国大型国有集团的治理效率指标选择 (3) 2.1公司治理评价指标体系的筛选方程 (3) 2.2中国大型国有集团公司的治理效率指标选择 (4) 2.3数据的采集与处理 (5) 3 中国大型国有集团公司的特殊性对公司治理效率评价的影响 (5) 4 中国国有大型集团公司治理效率指标体系的构造 (6) 4.1大型国有集团公司治理结构指标 (6) 4.2大型国有集团公司的治理机制指标 (7) 5 结论 (8) 参考文献 (9) 致谢 (10)

1 公司治理效率核心内容的演变及其含义以往对大型国有企业集团公司治理问题的考核通常以《中华人民共和国公司法》和国家对公司内部具体组织机构的特别规定为依据，采用上市公司的考核办法或者对该办法进行一定的调整之后来对大型国有集团公司进行考核。这就产生两个问题：一是方法本身的局限性限制了其在考核大型国有集团公司治理时的应用，这主要是因为它们考察企业所依据的理论与法律基础均是建立在西方较为完善的成文法与现代企业理论所形成的适合于私有制前提下的西方企业，其理论与方法经过直接或者改良后都将产生部分失效的现象；二是大型国有集团公司与其他类型大型集团公司具有不同的本质特征，从根本上决定了大型国有集团公司的治理问题在很大程度上将不同于其他类型的企业集团，利用上述方法所筛选的指标对大型国有集团公司进行考核时，可能导致无法产生较为准确的结果。因此，考虑到大型国有集团公司的特殊性有必要制定或者设计一套适合于大型国有集团公司治理效率的考核指标体系。 1.1 公司治理效率内涵的演变早期对公司治理的研究认为解决两权分离所出现的公司治理问题的有效措施是如何能更加有效地降低代理成本，这构成了最初的公司治理效率的核心内容。这一代理成本主要来自于两方面：外部股东与经理之间的代理成本和经营者与债权人之间的代理成本（Jensen and Meckling，1976），建立最优所有权结构的标准就是如何尽可能地实现股权与债券总代理成本的最小化。进入20世纪90年代Hart(1995)、Shleifer & Vishny (1997)、Pagano & Roell（1998）等人提出了更为广泛的公司治理内涵。Hart认为公司治理问题存在的两个条件是企业内部存在代理关系，并且面临一个交易费用为正的世界，因此，有效的公司治理结构应该能够较大程度地降低公司内部的交易成本与代理成本，从而把公司治理的效率问题由考虑“一元”的代理成本转化成了“二元”的交易成本与代理成本，而Shleifer & Vishny、Pagano & Roell则跳出了所有者与管理之间分析框架，从另外一个角度即控制性投资者与其他分散投资者之间的关系1，提出了所谓的“第二类代理问题”，解决这类问题的关键是如何能够将损害分散投资者利益的“隧道行为”将至最小程度，而由于其存在而增加的成本被称为第二类代理成本。随着对公司治理问题关注程度的不断加深，到21世纪初经济学家们已经将公司治理问题由公司的内部拓展到了外部，提出了包括市场治理成本和政府治理成本在内的外部治理成本，外部治理成本的提出增添了公司治理机制的新内容，即由内部治理机制扩展为内部和外部双向治理机制。

公司现存在问题与改进意见

公司现存在问题及改进建议自本月21日入职以来一周的时间，通过几天日常工作及培训期间情况的认真观察及了解，个人认为，公司现在需要改善在于三大方面：1、公司文化、规章制度的建设,提高员工的执行力。2、明确岗位职责，工作的流程化和标准化。3、提升公司的凝聚力，团队建设。其中周五下午、周六上午培训工作中发现了个别部门负责人及员工工作松懈、部分员工对公司制度缺乏必要的认识，忽略了它的重要性，有意无意违反着公司制度，例如：考勤、请假、会议纪律、工作态度及计划等现象。公司制度的不完善、员工无视公司制度的存在，在于公司文化的建设和员工执行力的提高；部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、工作效率不高，在于工作岗位职责的明确，工作的标准化、流程化；` 工作积极性与责任心在于公司凝聚力的打造。以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的公司文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。首先，我就看到的几个方面说出自己的看法。一、公司文化、规章制度，工作流程是什么？其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？这些问题员工间可能会回答上来，也会懂得之间的道理，但实际执行确很差。公司的“制度”和“执行力”的关系，如同是战场上“战术”和“战斗力”的关系。有好的战术，没有战斗力，那是纸上谈兵，毫无意义；有好的战斗力，没有好的战术，必然头破血流，一败涂地。我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，员工工作不积极，说一点做一点，多一事不如少一事的工作心态，执行力差。

【公司治理】改善国有企业公司治理的关键何在

改善国有企业公司治理的关键何在？ ――读《OECD国有企业公司治理指引》张春霖 2005年5月19日，经济合作和发展组织（OECD）正式出版了其《OECD国有企业公司治理指引》（以下简称《指引》）。整个文件共分两个部分。第一部分正文，是若干条文字简练的原则，共分六章；第二部分释义，是对这些原则的比较详细的解释和论证。和几年前的《OECD公司治理原则》以及许多其他公司治理行为规范一样，《指引》也是一份不具约束力的文件。其目的是就改善国企公司治理问题给其成员国和其他国家的政府提出建议。但它基本上反映了国际上对健全的国企公司治理的一些共识，也集中体现了发达市场经济国家的政府在管理国企方面的成功经验以及对现存挑战的应对之策。因此，《指引》对我们考虑如何改善中国国有企业的公司治理具有重要的参考意义。以它提出的一系列原则为参照系，我们可以比较容易地看到，为进一步改善国企公司治理，需要朝哪个方向努力，关键何在。应该说，《指引》的出台本身代表着一种共识，就是国企的公司治理是可以改善的。但是，与其他企业相比，改善国企的公司治理的确是一个更具挑战性的任务。这是因为，改善国企的公司治理很大程度上也就是改善政府的公共治理。以《指引》所倡导的原则为参照系来看我国国企改革在公司治理方面的挑战，这一点非常清楚。《指引》第一章是关于建立有效的法律和监管框架的六条原则，其核心是保证建立一个国企与其他企业平等竞争的环境。其中第一条和第三条值得我们特别注意。第一条强调的是政府的所有者职能和其他职能分开，这是一个我们非常熟悉的原则。不过，在这些“其他职能”当中，《指引》特别强调了三个方面，一是市场监管，二是产业政策，三是政府采购。在我国，设立国资委的一个重要目的是实现政府的所有者职能和社会管理职能的分开，但如果从市场监管、产业政策和政府采购这三个角度看，仅仅成立国资委显然还远不足以实现这种分开，也不足以保障国企与其他企业处于平等竞争的地位。对垄断性国企的监管是其中最突出的例子。这一章的第六条涉及的是国企所承担的公共服务义务。其要点是，当国企承担的公共服务义务超过大家公认的正常程度之后，政府应该保证（1）要求国企承担这些义务要有法律和法规的依据；（2）向公众披露相关情况；（3）通过公共财政预算以透明的方式实现成本补偿。这三点加在一起，实际上是要求政府和自己的“亲儿子”锱铢必究，把账算在明处。应该说，这个方面的努力对政府改革的意义至少不亚于对国企改革的意义。对国企施加的各种名目的收费和摊派，小到宴请官员，大到赞助工程，实际上是政府官员绕开预算制度和人大监督，随意调用公共财政资源的一条很重要的旁门左道。《指引》第二章的主题是国家如何做一个合格的所有者。其中提到了政府不要干预企业日常经营活动这一条我们已经比较熟悉的原则，也倡导建立“集中化”的所有权代表机构。此外，《指引》还提出了另外两个值得我们重视的建议。一是国家要有明确的、对社会公开的“所有权政策”，明确界定其作为所有者所要追求的目标，以及实现这些目标的手段；二是所有权代表机构要接受议会的监督。在这

2020员工对公司的意见及建议三篇

2020员工对公司的意见及建议 2020员工公司的意见及建议（1）改善公司环境 1、办公环境：对于公司员工来说，拥有一个良好的办公环境十分重要，不仅仅能够带来好的工作情绪而且还能够提高工作效率，从而展现良好的企业形象。由于我公司业务人员较多，没有固定的办公场所，每日都挤在一齐工作，噪音很大，严重影响到他人接待客户，造成客户对公司的负面影响。推荐：将会议室西侧的三间房子打通，分成隔断办公，给员工们创造一个良好的工作环境，也会避免员工们之间扎堆闲聊、闲喷的现象，从而提高工作效率和员工对公司的归属感。 2、卫生环境：目前公司的厕所卫生脏乱现象尤其严重，整个接待大厅里弥漫厕所的臭味，严重影响到工作人员及客户的情绪状况，造成客户对公司的负面影响，推荐公司就应找专职的保洁人员，进行不间断地打扫及清理。 2020员工公司的意见及建议（2）作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快;

对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全; 部门之间协助与监管有序，有章可循，且能到达制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，到达企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要到达这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一齐努力来实施。就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，能够带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他

公司改善提案范文

公司改善提案范文似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，今天WTT小编在这里为大家分享公司改善提案范文，希望能够帮到大家。公司改善提案范文篇1 下面是某世界500强企业某制造部门成功实施的改善提案制度的案例。它的成功实施，为企业带来革命性的变化，不管是在管理制度、行政体系、工作效率还是在生产变革等方面都起到了举足轻重的作用。 1.目的激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。 2.适用范围适用于本部门的全体员工。 3.规定 3.1改善提案的定义改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围 ·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。

·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。 3.2.2不受理之范围非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。 3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构 3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能 ·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能 ·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作; ·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参加改善提案的相关会议; ·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能

关于我国国有企业公司治理结构的若干思考

关于我国国有企业公司治理结构的若干思考一、公司治理结构的基本涵义公司治理结构（corporate governance，又译为法人治理结构和公司治理）是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利配置，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理问题，是近几十年来经济学家和法学家热衷于讨论的问题。事实上，公司治理问题引起极大关注的深刻背景是，公司治理的有效性已经成为影响一个国家经济竞争力的重要因素。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托——代理关系。公司治理的标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。公司治理结构有狭义与广义之分。狭义是指投资者和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构，股东的权利等方面的制度安排；广义是指关于公司控制权和剩余索取权，即企业组织方式、控制机制和利益分配的所有机构、制度、流程和文化的安排。它所界定的不仅是所有者与企业的关系，还包括相关利益集团之间的关系。一般所讲的公司治理结构都是指广义的公司治理结构。公司治理结构主要包括三个方面的内容：一是治理主体，即谁参与治理，现代治理结构理论认为，企业治理主体就是利益相关者；二是治理客体或治理对象，治理结构着重解决的是利益相关者之间的责权关系，尤其是索取权和控制权的分配；三是治理手段，对法人治理结构来说，要达到合理索取权和控制权，必须具备一定的程序和机制，常见的有表决程序、利益分配程序、人事任免程序和股东大会、董事会、监事会和经理层等机构。公司治理结构要解决两个涉及公司成败的基本问题。一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系；二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。二、现代公司治理结构的主要模式亚洲的家庭式治理模式：在东南亚国家、台湾和香港等地区，许多大型公众公司都是由家族控制的，表现为家族占有公司的相当股份并控制董事会，家族成为公司治理系统中的主要影响力量。在这种治理模式下，主要股东的意志能得到直接体现，这种模式也可称为股东决定直接主导型模式。但其缺点是，企业发展过程中需要的大量资金从家族那里是难以得到满足的。在保持家族控制的情况下，资金必然大量来自借款，从而使企业受债务市场的影响很大，1997年的东南亚金融危机便反映出该模式的弊病。日本和德国的内部治理模式：在日本和德国，虽有发达的股票市场，但企业从中筹资的数量有限，企业的负债率较高，股权相对集中且主要由产业法人股东持有(企业间交叉持股现象普遍)，银行也是企业的股东。这些国家的公众公司主要由少数几家大股东控制着企业。在这些企业里，银行、供应商、客户、职工都积极通过公司的董事会、监事会等参与公司治理事务，发挥监督作用。这些银行和主要的法人股东所组成的力量被称为“内部人集团”。英国和美国的外部治理模式：英国和美国等国家企业的特点是股份相对分散，个别股东发挥的作用相当有限。银行不能持有公司股份，也不允许代理小股东行使股东权利。机构投资者虽然在一些公司占有较大股份，但由于其持股的投机性和短期性，一般没有积极参与公司内部监控的动机。这样，公众公司的控制权就掌握在管理者手中，即在这样的情况下，外部监控机制发挥着主要的监控作用，资本市场和经理市场自然相当发达。这种治理模式被称为“外部治理模式”，也被称为“外部人系统”。就我国情况而言，私营企业的股份公司较多采取家族式的治理模式，但对占我国上市公

对公司的合理化建议最新版

1. 人才严重短缺，吸引人才和培养人才。可以通过两种方式来改善：①外部采取招聘吸引顶尖人才；②内部采用有效的激励机制保留和发展人才。通过加强学习和培训工作，增长见识，开拓思维，提高效率，少走弯路。 2. 团队意识不强，部门之间的配合很差。应当积极的培养全员的团队合作意识： ①沟通与协调，包括部门内部的和部门之间的。有效的沟通与协调能及时消除管理层与员工之间、各部门之间、员工与员工之间的分歧、误会和成见。②建立和谐的人际关系，可以定期组织活动，如运动会，歌咏比赛等等，增进互相的了解，创造一个充满关爱、信任、友好的人际交往氛围，让员工的关系更加融合。③相互信任，团队是一个相互协作的群体，它需要团队成员之间相互信任的关系。信任是合作的基石，没有信任，就没有合作。信任是一种激励，信任更是一种力量。 ④集中力量解决重大难题。 3. 分工不明，职责不清。应当优势互补，责任细化。 4. 有的制度无法有效的推行。培养员工的认识水平和自觉意识，然后相关部门应当加强监管，持之以恒。 5. 对人才重视不够，员工稳定难，核心员工积极性受挫。应当提高工资待遇和福利，让员工更加有安全感，以及让员工感觉到自身价值的体现。 6. 电脑不足，影响工作效率。 7. 建议公司组织员工去大企业参观，广泛学习先进的管理模式为企业的发展拓宽思路。公司应当多多提供学习机会，员工也应当不断的学习和思考，提高自己，造福公司，达到双赢的效果。 8. 公司应当认真的对待每一个员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。公司应当让所有员工有主人翁的感觉，以主人翁的态度参加到公司的发展和管理中去，员工这样才会更加积极主动的提出一些对公司及个人发展有利的好建议。 9. 关爱员工让员工感觉到家的温暖，提高工作热情。 10. 一些实验操作方法可以制作成视频或者把操作规程做成牌子挂在相应的仪器或设备旁边。有利新员工的培训及老员工养成规范性操作的习惯。