中建某公司工程项目成本管理工作介绍_secret

中建某公司工程项目成本管理工作介绍

按照总公司工作会的总体部署，全局上下认真践行科学发展观，奋力开拓，锐意进取，扎实工作，大力发展主营业务，努力调整产业结构，主要经济指标继续保持高位快速增长。今年截至8月份，全局宴现合同签约额260亿元，营业收入185.51亿元，利润总额3.29亿元，为实现总公司下达的年度目标打下坚实的基础。工程项目管理是企业管理的核心，为了实现企业规模的快速扩张，我局大力推进项目精细化管理，丰富和完善了项目管理模式，强力推行项目管理策划和商务策划，加大工程款催收清欠力度、盘活抵债资产，尽快回笼资金，把项目成本管理工作推向了一个新台阶。

一、工程项目成本管理

(一)企业成本管理的责任体系

1．组织机构

我局目前实行的是以项目目标责任成本管理为中心的项目成本管理体系。企业是项目成本管理的决策中心，决定项目管理模式和资源配置；项目经理部是成本的执行中心，按照项目责任成本目标控制项目成本。目前全局建立了局、公司、分公司、项目四级成本管理机构，局项目成本管理工作由主管生产的副总经理牵头，市场商务部负责项目承接阶段、二、三次经营和结算阶段的成本管理工作，工程管理部负责项目的分包、材料、设备、劳务的归口管理。各公司、分公司的职能部门设置和部门职责有所不同，但项目成本管理的主要环节，如：项目目标责任成本测算与责任书签订、生产资料集中招标采购、过程成本控制、工程预结算管理、项目审计兑现等都有专门的部门进行归口管理。在项目经理部，项目经理是项目成本管理的主要责任人，负责牵头组织项目成本计划的编制，分解并落实成本管理责任。在合同额5000万元以上项目推行项目商务经理制度，项目商务经理负责组织商务和成本策划，并落实策划的实施；负责组织项目日常成本核算与分析。

2．职责划分

我局自2002年底编制并颁布了《中建某局项目管理手册》，明确划分了企业和项目两个层次的成本管理职责和权限，企业的主要职责有：①决定项目管理模式和项目经理部组织机构；②按照“标价分离”的啄则进行项目目标责任成本

测算并与项目签订目标管理责任书；③各种生产资源的集中招标与采购；④自有大型机械设备和各种周转材料的调配；⑤指导、检查和监督项目各项成本管理工作；⑥对项目成本管理工作进行考核和兑现。项目经理部的主要职责有：①参与目标责任成本测箅；②签订并执行项目目标管理责任书；③参与生产资源招标采购；④编制并实施项目成本管理计划；⑤合理使用并有效管理现场各种生产资源；

⑥定期进行成本核算与分析；⑦按照责任书完成情况享受兑现或接受处罚。

3．制度建设

我局自2002年起编制了“中建某局项目全额承包管理办法》、《中建某局项目成本管理办法》、《中建某局项目成本实施细则》、《中建某局劳务招投标管理办法》、《中建某局材料管理办法》、《中建某局项目审计办法》等一系列项目成本管理相关文件，并整合成《中建某局项目管理手册》，作为我局项目及项目成本管理的强制性文件，全面推广并执行。

此后，随着单个项目成本管理工作的不断规范与成熟，我局逐步加强了企业层面的项目成本管理工作，于2006年建立了局级项目成本预警报表体系，按季度对项目收支、当期和累计利润情况进行统计，对过程中出现重大亏损的项目进行跟踪。2007年又颁布了《项目亏损预警销项管理规定》，对过程中出现亏损的项目进行分级预警、对竣工结算项目进行兮级销项管理，按照“四不放过”的原则加强了对项目亏损的监控管理。2008年上半年，我们在原有的项目成本报表的基础上，重新编发了《中建某局项目管理情况统计报表》，统一和规范了全局项目成本管理报表的编报格式、上报时问和分级汇总方式。该套报表分别对项目成本管理目标的确定、过程成本核算、项目兑现、竣工项目经济技术统计等几个重要的成本管理过程进行数据统计和分析，一定程度上起到了对督促和加强各单位项目成本管理的作用。2008年下半年，我局全局范围内召开了项目成本管理研讨会，就各单位近年来在项目成本管理中所作的有益尝试进行广泛交流，并对存在的突出问题与矛盾，展开深入讨论，在此基础上，编制了新的《项目成本管理办法》，新办法就项目成本测算、过程核算、兑现与考核、工期成本管理、生产资源供应链建设、技术增效等目前存在突出矛盾或尚未充分重视的问题给予了更加明确和符合实际的规定。

(二)成本管理主要流程和具体措施

1．项目承接阶段的成本管理

①加强标前成本测算

近年来，我局项目成本管理工作已前移到项目承接阶段，要求所有项目在承接阶段必须进行成本测算，并根据招标文件和合同特点进行投标报价的策划。各公司项目成本管理主管部门为投标报价的参与部门。

②重视合同谈判和评审

项目中标后，各单位并不盲目地急于签订合同，而是就合同中的风险条款与发包方进行反复谈判，不轻易承诺一些风险较大的合同条款。通过谈判达成初步意见后的合同，要按照分级评审的原则，由各级职能部门进行逐级评审，下级单位评审意见必须作为合同评审的附件报送上级单位。同时，下级单位还应就上级单位反馈的评审意见进一步与发包方进行磋商，尽力消除不利合同条款。为使项目经理部及早了解项目情况，有条件的单位要求项目经理和项目商务经理参与合同谈判，并对关键性条款共同把关，确保一次经营质量。

2．项目实施阶段的成本管理

①进行项目商务策划

项目成本管理，一定程度上就是对风险的管理。为加强项目风险管理，我局加强了项目商务策划管理，要求所有项目在承接后必须在合同交底的基础上进行商务策划，项目商务策划由企业相关责任部门牵头组织，项目经理部参与。项目商务策划的主要目的是通过对招标文件、合同条件和投标报价的分析，找出项目的盈利和亏损项，以及各种风险点，并提出针对性的解决措施和方案，落实责任人。项目商务策划的成果为《项目商务策划书》，既是指导项目商务工作的纲领性文件，也是《项目管理策划书》的重要组成部分。

②落实项目目标成本责任

自2002年起，我局一直坚持对项目实行目标责任成本管理，要求新开工的项目必须进行目标责任成本测算，签订项目目标管理责任书，缴纳风险抵押金。目前，项目目标责任成本管理工作已得到普遍共识，全局新开工具备条件的项目均按照要求进行了目标责任成本测算，并签订了项目目标管理责任书，多数项目按照规定缴纳的风险抵押金。项目经理部签订了责任书后，必须对责任成本目标进行分解和落实，与项目相关成本责任岗位签订岗位责任状。