多项目开发的管理模式

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也

不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮

乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城

系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的

什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源

中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎项目类型；

◎产品模式；

◎经营模式（特别是外包模式）；

◎资源状况（特别是人力资源状况）；

◎企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项

目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

㈠项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

㈡项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

㈢项目资金与财务管理；

㈣项目计划与目标管理；

㈤项目投资决策管理；

㈥项目研发与设计管理；

㈦采购与招标管理；

㈧项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

㈨项目营销管理；

㈩项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这

种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处

◆有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆有利于规避法律风险；

◆有利于财务核算；

◆有利于税务筹划。

“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）

具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。

“项目管理主体实体化”的益处

◆有利于控制项目开发成本和管理费用；

◆有利于实施有效的考核；

◆有利于项目投资目标的实现。

“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

房地产公司多项目开发最有效的管理模式分析

房地产公司多项目开发最有效的管理模式分析 [日期：2007-04-11] 喜欢中国地产商,请向您的朋友推荐,谢谢[字体：大中小] 2007房地产策划方案大全--《房地产策划方案1000例》在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 “多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关

工程项目管理模式的研究

工程项目管理模式的研究摘要:项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。本文主要讲了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较,选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。关键字: 工程项目管理管理模式工程一、项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段:从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2. 现代项目管理阶段: 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：

建设工程项目管理模式探讨李绍良

建设工程项目管理模式探讨李绍良发表时间：2019-02-27T14:49:17.127Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第32期作者：李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。李绍良身份证号码：44190019920824XXXX 摘要：随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。关键词：建设工程，项目管理，模式我国经济的快速发展，各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势，那么在这些建设工程当中，就需要有关人员进一步完善工程管理模式，只有长效且合理的管理模式才能够科学管理，并推动我国工程项目顺利开展，从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式管理建筑工程项目，通常而言是建筑业主委托项目施工企业，按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围，不但要参与到施工的决策，同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收，只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款，那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中，想要使服务质量得到进一步的提升，就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容，将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式也可将其称之为EPC。该模式非常方面，只用企业按照业主以及合同的要求，将工程发送至管理部门，全面的施工就可以了。 1.2DBB模式从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式，那么在操作中，设计人员要在前期研究工程的可行性，且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地，从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式此模式不同于DBB模式，它一般在施工后期应用，具有运营、建设及项目移交的职能，建设个人投资项目，从而让工程在资金充足的环境中，使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式因施工单位科学的规划了整个施工过程，那么在施工过程中，能够按照设计要求合理地调整工程不足之处，从而能够有效地提升整个管理过程，并给建筑项目的安全性带来了一定保障。这些模式基本上是按照管理职能来划分，在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状通过分析建设工程管理现状，利用有效的管理模式展开工程，从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足政府管理工作来说，其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来，进而推动建设工程行业健康且稳定的发展，那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范，且要管理与约束建设施工项目的主体部门，如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行，且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作，且要具有专业的人员管理专业机构的资质，全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看，我国的有关法律法规仍不够健全，虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例，但与实际情况结合也有一定的不足存在，处于起步的阶段，且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展，特别是在工程验收管理与施工验收规范方面，需要不断的健全，否则造成建筑质量出现问题就难以控制，那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性，若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题管理工作中十分重要的一点就是设计工作，该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施，设计工作需要基于工程的使用要求，且最大程度地了解并分析工程，从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固，导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在，无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足，一般体现在有关技术人才不足，且不够了解施工中的各种技术，另外有些人员不能很好地操作有关设备，进而使得许多设备出现闲置的现象，产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低，在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术，对管理部门而言，更需要使部门之间的工作能力增强，而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段任何一个工程的管理模式都可以不一样，虽说有着各自的标准要求，但都应该与实际情况相联系，针对性地制定出适合本工程的管理策略，根据规范的管理模式，且按照实际的情况，采取科学有序的管理模式，对特殊岗位而言，需要管理工作中更下功夫，必要时开展培训工作，从而能够有效地完成任务，健全管理模式，并将责任落实到每个人以及每个工作中，标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善，包括有奖励以及约束机制。项目管理中，需要将责任分配进行明确，防治出现工程承包责任等问题，明确管理工作，

软件开发管理模式

软件开发管理新模式传统的软件开发模式是以技术为主、以管理为辅，项目经理多数来自于技术开发人员，既要负责整个项目的推进，又要负责技术研发工作。尽管他是项目组中的技术权威，但他的管理能力不一定行，这样往往会使项目在管理方面陷入泥潭。在实践了多个软件开发项目后，我们采用了一种新的软件项目开发管理模式—在项目组同时设立了项目经理和技术经理。项目经理负责总控，管理项目日常事务，包括客户需求调研、项目组内部（公司部门之间）的组织与协调、人员管理、项目计划、风险管理、文档管理及评审等。技术经理（也有的称之为构架设计师）则专职负责技术研发的管理和指导，包括需求分析、设计、编码和测试等工作。采用这种模式，软件项目组按照既定的规范进行开发，不仅确保了产品的技术质量，还保证了项目组文档的完整性。本篇文章将展示一个软件开发的部分流程，并通过这一流程，说明项目经理和技术经理如何在项目开发过程中相互配合。该流程是一个比较通用和规范的开发流程。一个基本的软件开发流程，通常包括项目立项、计划、需求获取与分系、概要设计、详细设计、编码、测试、软件发布和软件维护阶段，如图所示。在实际开发过程中，许多活动是并行或迭代的，在某一个时间段可能同时进行多项活动，或者是某一活动可能会要求返回到上一个阶段再次进行（精化）。基于以上流程，项目经理和技术经理在各个开发阶段的具体活动（本过程覆盖大多数而非全部的软件生命周期，且不包括维护阶段）的职责各有不同，需要相互协调和相互补充。 1、项目立项

此阶段工作以项目经理为主，技术经理为辅。项目经理：全面规划项目工作的内容，确定目标市场、技术指标和应用要求，划定项目工作范围和交付成果，明确项目实现的总体设想和实施方案；明确项目需要用到的各种资源，与技术经理共同预估项目的工作量和成本；提交《项目任务书》，报公司上级领导审批，进行立项评审。技术经理：负责确定项目中的新技术的可行性；协助项目经理明确项目需要用到的各种资源，协助预估项目的工作量和成本。 2、项目计划立项通过的项目才能进入正式的开发工作，此阶段工作同样以项目经理为主，技术经理为辅。项目经理：召集关键技术人员（可以是其他项目组的成员），详细估算项目的工作量和成本；明确各阶段的活动内容，以及各阶段需要完成的软件工作产品，制定《工作拆分表（WBS）》，作为项目开展工作和详细计划的基础；对项目进行一系列的风险评估，进行详细进度计划安排，落实时间进度、资源（人员、设备）、技术、资金等，完成《软件开发计划》及进度表；组织项目组成员和高层对此阶段完成的文档进行评审。技术经理：参与详细估算项目的工作量和成本；协助项目经理完成《软件开发计划》及《进度表》；参与评审本阶段提交的文档。 3、需求获取与分析从这一阶段开始，项目开发管理的重心开始转移，一直到测试任务完成以前，项目开发的工作都是以技术经理为主导，项目经理只是辅助监督技术经理按照流程的标准和要求完成任务。需求的获取是一个不断反复、不断深化的过程，可能需要多次，并一直到软件开发活动结束为止。为使需求调研更有效果、针对性更强，此阶段开始前，建议由项目经理和技术经理共同准备一份《需求调研问卷》，将需要调研的问题详细罗列在问卷中，并根据问卷展开调研。问卷中的问题最初以客户的高层需求为主，随着设计与开发的深入，问题逐渐细化为系统实现的技术细节。技术经理：与项目经理共同准备《需求调研问卷》，审核问卷中的问题；参与需求调研；调研结束后，根据项目需求报告界定的工作范围和应用方案的设计思路，进一步深入细化应用方案，描述将要开发的系统中包含的业务流程、约定、数据源、报表格式等，整理成《软件需求规格说明书》或《软件用例说明书》；指导测试组完成《系统测试用例》；参与评审本阶段提交的需求文档。项目经理：参与准备《需求调研问卷》，审核问卷中的问题；参与需求调研；协助技术经理整理《软件需求规格说明书》；指导测试组完成《软件测试计划》；组织项目组成员对完

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵：（1）工程项目计划管理和综合协调（2）工程项目各阶段任务划分和目标确定（3）工程项目进度管理和目标控制（4）投资控制及费用管理（5）质量管理（6）人力资源管理（7）沟通信息（8）采购管理（9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式：（1）项目管理服务（PM）（2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析（1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。（2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理（4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。（1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。图1 PMC合同结构框图鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

阿里巴巴集团管理模式

阿里巴巴企业文化 1、远景目标成为一家持续发展102年的企业成为全球十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命让天下没有难做的生意！ 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。

阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在IT行业都有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。" 团队结构马云当CEO当得不简单。他创业5年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。马云还说风凉话："同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他

研发项目管理常见问题及解决方案

研发项目管理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在

的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理 * 重视产品开发，但是忽视研发平台构造 2. 流程管理 * 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱 * 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止 3. 项目组织模式

阿里巴巴运营模式

阿里巴巴等B2B的盈利基本上都是以下几种：（一）会员费企业通过第三电子商务平台参与电子商务交易，必须注册为B2B网站的会员，每年要交纳一定的会员费，才能享受网站提供的各种服务，目前会员费已成为我国B2B网站最主要的收入来源。（二）广告费网络广告是门户网站的主要盈利来源，同时也是B2B电子商务网站的主要收入来源。（三）竞价排名企业为了促进产品的销售，都希望在B2B网站的信息搜索中将自己的排名靠前，而网站在确保信息准确的基础上，根据会员交费的不同对排名顺序作相应的调整。（四）增值服务 B2B网站通常除了为企业提供贸易供求信息以外，还会提供一些独特的增值服务，包括企业认证，独立域名，提供行业数据分析报告，搜索引擎优化等。（五）线下服务主要包括展会，期刊，研讨会等。通过展会，供应商和采购商面对面地交流，一般的中小企业还是比较青睐这个方式。期刊主要是关于行业资讯等信息，期刊里也可以植入广告。（六）商务合作包括广告联盟，政府，行业协会合作，传统媒体的合作等。广告联盟通常是网络广告联盟，亚马逊通过这个方式已经取得了不错的成效，但在我国，联盟营销还处于萌芽阶段，大部分网站对于联盟营销还比较陌生。（七）按询盘付费区别于传统的会员包年付费模式，按询盘付费模式是指从事国际贸易的企业不是按照时间来付费，而是按照海外推广带来的实际效果，也就是海外买家实际的有效询盘来付费。其中询盘是否有效，主动权在消费者手中，由消费者自行判断，来决定是否消费。尽管B2B市场发展势头良好，但B2B市场还是存在发育不成熟的一面。这种不成熟表现在B2B 交易的许多先天性交易优势，比如在线价格协商和在线协作等还没有充分发挥出来。因此传统的按年收费模式，越来越受到以ECVV为代表的按询盘付费平台的冲击。“按询盘付费”有4大特点：零首付、零风险；主动权、消费权；免费推、针对广；及时付、便利大。广大企业不用冒着“投入几万元、十几万，一年都收不回成本”的风险，零投入就可享受免费全球

施工总承包项目的分包管理模式探讨

施工总承包项目的分包管理模式探讨王小东、王宗建 (江苏省苏中建设集团股份有限公司第二工程公司) [摘要]：本文从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。 [关键词]：总承包项目分包管理模式 1引言无论是顺应市场需求，还是国家政策法规的资质划分导向，施工企业逐步划分成了劳务分包、专业分包、施工总承包三个层次。为增强核心竞争力，总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专注于降低成本，提高利润率、生产率的需求；专注于提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，这将导致施工项目的分包成为必然。本文将从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。 2施工总承包项目分包管理模式的来源施工企业劳务分包、专业分包、施工总包三种类型的划分使得我国建筑企业逐步形成了以施工总承包企业为龙头，专业分包和劳务分包为依托，总包和分包分工协作、互为补充的施工行业结构[5]。施工总承包指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。总承包单位又可以将其中的专业工程分包给具有相应资质的专业分包商或将其中的劳务部分分包给劳务分包商。根据《建筑法》规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。

由施工总承包的定义以及施工企业的承发包方式如图1所示，可以得到目前施工企业项目管理存在的模式：联营模式、专业分包模式、劳务分包模式。图1. 施工企业承、分包方式在施工项目中，资金需求比重大，施工总承包企业为了转移垫资风险，在实际操作中又存在将总包项目中除主体工程以外的全部工程分包出去，继而形成了另外一种项目管理模式，总包模式。 3施工总承包项目分包管理模式概述 3.1项目总承包项目分包管理模式的定义劳务分包模式指施工总承包方或者专业分包商（均可作为劳务作业的发包人）将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。专业分包模式是指施工承包企业将其承揽工程中的劳务作业和不能形成实体工程的部分消耗材料、周转材料等发包给具有相应资质的劳务企业进行劳务作业，并履行一定管理权能，接受施工承包企业的管理与监督，在按要求完成一定工程量后，由施工承包企业给付相应报酬的行为[5]。总包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，在这种模式下，总承包商将整个结构工程，包括材料（除几种规定必须由总包方提供的主要材料如钢筋，木材和混凝土之外的材料）和人工整体承包给分包商，合同的模式一般为总价加变更合同，分包商根据总包商提供的图纸报价，分包商价格中含有所有除总包商提供的主要材料以外的各种费用。

工程项目管理模式及其创新

工程项目管理模式及其创新本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 1 引言工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性，有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。当前来看，国内的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用范围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以及效果。

2 工程项目管理模式创新方向的分析探究在进行项目的建设管理过程中，项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱使，最终在利益的诱惑之下，在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”，造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中，最终的结果必然会造成工程项目无法按照预期的目的和预期的计划进行。因此

建筑工程项目管理模式研究

建筑工程项目管理模式研究摘要：本文首先阐述了建筑工程项目管理的特点，并提出了现阶段建筑工程项目管理模式存在的问题，同时分析了优化建筑工程项目管理模式的具体策略，为提高建筑工程项目管理的质量与效率提供参考。关键词：建筑工程；项目管理；管理模式前言随着经济的发展，建筑工程行业在迎来发展机遇的同时，也面临着一系列的挑战，人们对建筑工程质量的要求逐渐提，。为了满足现代社会发展对工程质量的要求，需要优化项目管理模式，以提高项目管理的效率，进而确保建筑工程在预期确定的工期内高质量的完成建设任务。一、建筑工程项目管理的特点（一）一次性管理针对于建筑工程的项目管理具有一次性的特点，如果在管理过程中出现错误会影响项目投资方的经济利益。并且出现错误后，一般很难及时纠正，需要采取返工修复的措施，不仅会影响建筑工程的施工工期与施工成本，而且会给项目投资方带来一定的经济损失。因此，要聘用专业素质高的管理人员完成工程项目管理工作。（二）全过程管理建筑工程涉及到的内容众多、人员较为繁杂，因此针对建筑工程的项目管理工作还具有综合性、全过程的特点。各个施工环节及管理内容并不是独立存在的，每项施工环节的质量影响着整个工程的质量，因此项目管理制度要结合实际的施工情况进行及时的调整与优化，进而提高项目管理的可行性与科学性。同时，还需要对施工全过程做好严格的监理工作。并且工程项目管理的内容不仅仅包含质量管理，还有对施工安全、施工进度以及施工成本的管理。（三）项目管理具有约束性为了建筑工程实现经济效益最大化的目标，需要在项目管理工作中控制施工进度、施工成本以及提高资金资源利用率。而实现该目标需要制定具有约束性的管理制度，在制度中明确规定各个施工部门的施工内容及施工质量要求。二、现阶段建筑工程项目管理模式存在的问题（一）缺乏对人员的管理建筑工程中的人员管理主要分为两方面内容，一方面是针对施工人员的管理。现阶段建筑工程中施工人员的综合素质水平较低，自身的专业技能水平无法满足工程施工的要求，影响了建筑工程的施工质量，并且缺乏安全意识导致在实际的施工过程中经常发生安全事故，增加了建筑工程的施工成本。另一方面，是技术人员以及管理人员的管理。当前建筑工程项目管理中也缺乏专业复合型的技术人才，工程技术人员无法全面结合实际情况与施工要求制定出科学、合理的施工方案，或者在施工过程中出现突发性事故时，很难及时采用准确的措施加以解决，影响了施工进度，出现了浪费施工材料的问题。此外缺乏高素质的管理团队也无法有效管理各个施工环节的施工质量，导致建筑工程不能在既定的工期内完成。（二）技术管理有待完善随着信息技术与科学技术的快速发展，建筑工程为了适应现代社会对建筑工

工程项目管理模式

工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.360docs.net/doc/fd5661426.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。二、DBM模式即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而

且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。三、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。四、BOT模式即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或