《跨文化管理》课程期末考试复习题及答案
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跨文化管理》课程期末考试复习题及答案
一、不定项选择题
1. 跨文化团队的类型包括？ A 、 象征性文化团队 B 、 双文化团队 C 、 多文化团队 D 单文化团队 ABC )
2. 采用全球中心法的主要原因有？ A 、 有才华的管理人员集中在总部；
B 、 跨国经历是高管人员成功的重要条件；
C 、 具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备;
D 通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力。 BCD )
3. 下面不能算是全球化经理人面对的矛盾是？ A 、 东道主的矛盾 B 、 边缘化矛盾 C 、 中间人的矛盾 D 个人身份价值观矛盾 A )
4. 文化具有的特点是？ A 、 文化是一个群体共享的东西。
B 、 这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。
C 、
客观显性的文化对生活在该群体中的人产生各方面的影响，而主观隐性的文化却
做 不到。 D 文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。 ABD )
5. 中美谈判者的差异在信息交流方面的表现在？ A 、 中国人只有有限的权威 B 、 美国人直截了当 C 、 中国人拐弯抹角 D 美国人先给出解释 ABC )
6. 为了打造优秀的象征性文化团队，其中的多数成员应该做到： A 、 理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为； B 、 给象征性成员提供一些与多数成员一起工作的机会；
C 、 强迫象征性成员之间必须交往，他们来自同一文化，有完全相同的价值观;
D 敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；
ABD )
7. 下面哪一项不属于成功的跨文化谈判技巧？ A 、 良好充分的准备
B 、 与谈判对方建立良好的关系
C 、 回避分享交流信息
D 创造/发明适合于双方文化的双赢解决方案 8. 口头语言沟通的跨文化差异表现在？ A 、 直接与婉转 B 、 插嘴与沉默 C 、 高语境与低语境 D 具体与抽象
9. 造成全球化经理人的脱轨的原因很多，其中属于个人的缺点有？ A 、 不能学习或适应变化 B 、 和关键人物关系搞砸 C 、 表现出强烈的民族优越感 D 视野狭窄
10. 下面哪一项不能算是跨国公司向海外委派合适人员的目的？ A 、 如果是传递文化，那么就应该派对当地文化最了解的经理 B 、 如果是传授技术，那就应该选技能最强的人才
C 、 如果是控制当地的运营情况，那就应该委派善于使用权力的人。
D 如果是培养全球化经理人，那就应该注重跨文化能力、对异国文化的适应能力、外 语能力、与人交往沟通的能力等 11. 使用地域中心法的主要动机不包括？
A 、 能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办 昂贵的文化意识培训课程；
B 、 区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流，公司总部与区域总部的管理人 员也可有较好的交流；
C 、 体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任；
D 该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。 12. 下面不属于造成脱轨的三大因素是？ A 、 个人的缺点
B 、 当地环境因素过于复杂
C 、 组织所犯的错误
D 公司期望太低
13. 关于中美文化的主要区别，下面正确的说法有？ A 、 美国人更强调参与，中国人更倾向命令： B 、 美国人强调个人成功，中国人更看重集体；
C 、 美国人希望得到明确指令，中国人则更容忍不确定性；
C )
ABC )
ABCD )
A )
BCD )
D )
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D 美国人更注重短期的工作任务，中国人则更关注长期的人员关系。 14. 中国人在谈判时潜在的原则有？ A 、 利用关系 B 、 注重社会等级 C 、 讲排场 D 吃苦耐劳 15. 成功的跨文化谈判技巧不包括？ A 、 良好充分的准备 B 、 与谈判对方建立良好的关系 C 、 回避分享交流信息 D 创造/发明适合于双方文化的双赢解决方案 16. 美国企业成功的经验做法包括？ A 、 就业没有保障 B 、 选择性聘用 C 、自我管理小组 D 与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 17. 全球化经理人面对的 “中间人的矛盾”指的是？ A 、 在拥有大量权力的同时，又要不加张扬低调行事，以便取得他人的合作。 B 、 到自己困于总部命令与依据当地实情应该做的事情之间。 C 、
取得成功尽量以最好的姿态代表公司，但同时也认识到自己在国外所表现的“理想 价值观”在总部可能并不存在。 D 、 不被自己原有的文化理念束缚，也不被当地的文化理念束缚的同时，又必须充分考 虑当地的习俗以取得有效的结果。 18. 造成全球化经理人的脱轨的环境因素有？ A 、 复杂的国际环境 B 、 与日俱增的全球工作压力 C 、 由于语言、价值观、社会规范、信仰、宗教的不同所引起的误解 D 、 当地政府权力太小 ABD )
C )
BCD )
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D )
19. 跨国公司选择合适的外派人员应该具备的特征包括？ A 、 善于沟通 B 、 社交能力强
C 、 有文化刚性，原则性强
D 性格开放，具有国际导向
二、判断题
1、跨文化人力资源管理是一门关于人的管理如何适应文化特征的学科。（V）
2、其实，大多数人的行为都是感性的，因此需要去探索和挖掘他人行为背后的
感性究竟是什么。（X）
3、在双文化团队中，因为彼此数量相当，双方就都害怕说出自己的观点，尽量掩饰自己的文化特色，不能坦率地讨论问题，很难产生有创意的解决方案的潜力。
（X）
4、采用多元中心法的主要好处是能使当地的公司在管理上有延续性。（V）
5、文化是由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。（V）
6、文化一个常用比喻是冰山说，指出文化有层次之分。（X）
7、美国文化是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当、开门见山，把所
有要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声、锣鼓听音”。（V）
8、跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大
的隐患和危险。（V）
9、许多跨国公司外派经理不外乎几个目的，—是传递公司文化，二是控制业务运作的各个方面，三是传授特别技术，四是“救火”，出现险情时派人去解决。
（V）
10、跨国公司的外派经理因为自己接触大量的异国文化，而变得日益具有“全球化心态”的同时，发现自己的价值体系和人生观变得越来越有“个人特色”，这
是所谓的边缘化矛盾。（X）
1、跨文化沟通是具有相同文化背景的人相互之间进行的信息交流。（X）
2、你自己熟悉的、觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化
的产物。（V）
3、采用多元中心法的主要原因是当地缺乏合格的人才。（X）
4、关于文化的一个常用比喻是将其比成洋葱，指出文化的显性和隐性双重特征。
（X）
5、中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐晦，要他人根据当时讲话的环境以及其他非语言的线索（如声调、表情和动作）去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。（V）
6、与跨文化团队相比，单文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。（X）
7、霍夫斯泰德关于中国企业领导风格有关的研究结果认为，家长制领导作风主
要包括三个维度：一是仁爱、二是威权，三是品德。（V）
8、在西方文化中，目光接触并不是一定要有的，当两个地位不等的人对话时，
地位低的那个一般都不看对方，因为直视反而被认为不尊敬。（X ）
9、跨国公司外派经理感到自己困于总部命令与依据当地实情应该做的事情之间，
这是所谓的边缘人矛盾。（X ）
10、跨国公司为了让外派人员以正确的方法回国过渡，会要求归国经理写一份书
面报告总结自己在国外学到的技能，并让他们成为未来外派经理的导师，传授自己的知识。（V）
三、简答题
1. 文化具有以下几个特点？（5 分）
答：文化具有以下几个特点：（1）文化是一个群体共享的东西；（2）这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的；（3）客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响；（4）文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。
2. 口头语言沟通的跨文化差异表现在哪些方面？（5 分）
答：口头语言沟通的跨文化差异表现为：（1）直接与婉转；（2）插嘴与沉默；
（3）高语境与低语境；（4）联想与抽象。
3. 如何培养全球化经理人？（5 分）答：培养全球化经理人过程中，经理人自身准备的历程是：（1）成为文化探险者；
（2）成为文化敏觉者；（3）成为文化知情者；（4）成为文化裁判；（5）成为文化综合者。
4. 如何消除脱轨现象？（5 分）答：消除脱轨现象的手段包括：（1）以适当的理由外派经理；（2）委派合适的人员；（3）以正确的方法回国过渡。
5. 霍夫斯泰德的文化维度理论包括哪些内容？（5 分）答：霍夫斯泰德的文化维度理论包括：
（1）个体主义与集体主义（着眼于个体还是集体的利益）；
（2）权力距离（人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度）；
（3）不确定性回避（对事物不确定性的容忍程度）；
（4）事业成功与生活质量（追求物质还是强调人际和谐）。
6. 全球化经理人需要具备的知识和能力？（5 分）答：全球化经理人需要具备的知识和能力包括：
（1）学习如何运作企业——战略，结构，过程；全球还是地方；专业知识
（2）学习如何领导管理他人—选拔、培养、激励、团队建设、解聘
（3）学习如何处理关系中的问题——总部、上司、工会、政府、媒体、政治
（4）学习当领导需要的个人品质
（5）了解个人的兴趣爱好和职业导向
四、论述题
1. 中美谈判者的差异表现在哪些地方？（15 分）中美谈判者的差异表现在：
（1）谈前准备——美国人：快速会议，随意，直接给陌生人打电话；中国人：冗长的熟悉过程，正式，通过中间人结束。
（2）信息交流——美国人：谈判人有完全的权威，直截了当，先陈述提案；中国人：只有有限的权威，拐弯抹角，先给出解释；
（3）说服方法——美国人：说服对方时用进攻的方式，缺乏耐心中国人：用提问的方式，耐心持久；
（4）合同目标——美国人：达成互利的交易；中国人：建立长期的关系。
2. 跨文化管理的四种策略。（15 分）答：跨文化管理的四种策略
（1）融合，学习新文化的同时依然不放弃自己原来的文化价值观，而能有机地把二者结合在一起指导自己的行为。
融合的发生必须建立在对自己的文化和对异族的文化都有相当深度的了解的基础上，必须在学习新文化时反思自己的文化，找出文化之间最本质的差异，以及潜在的相似之处，然后作出调整、妥协，最终在此基础上发展出一套新的独特的为双方文化都可接受的文化准则。
（2）同化，接触到新文化后，为了使自己完全融入新文化，而完全抛弃了原来的价值理念。
（3）隔离，坚持自己的传统文化习惯，不愿接触，更不愿理解和接受当地文化。
（4）边缘化——接触到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的价值观，也不再完全认同原来自己的文化，变成了既不“中”也不“西”的人。
3. 跨文化人力资源管理的一般模式。（15 分）答：跨文化人力资源管理的一般模式（1）民族中心法——在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换句话说，分支机构由总部的外派人员管理。
（2）多元中心法——跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地入主管，但他们‘般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地，总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。
（3）全球中心法——跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分（分部和总部）都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。
（4）地域中心法——该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。
4. 列举出三个跨文化管理理论，并对其进行评论。（15 分）（按所选理论不同，答案有所差异）
霍夫斯泰德的文化维度理论；强皮纳斯的文化架构理论；克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论；蔡安迪斯的个人主义- 集体主义理论。详情见书上第二章。
五、案例分析题
1. 英特尔从1985年开始在中国设立办事处。1993年起，开始全面进入中国生产，成立了IADL 和英特尔两家有限公司。
【唐（Tang）的背景】
出生于中国，后去美国留学，毕业后在英特尔工作，已经在美国生活了8 年。1993 年，他被公司派回中国，在上海办公室工作了一段时间。后返美工作，现在被派到北京担任市场主管，直接向英特尔中国的总裁报告。显然，在他身上存在着几个矛盾：西方管理风格与传统中国管理方式并存；根据绩效奖励与以年资为依据的奖励并存；即是外派经理又是当地人。他到了北京后，对办事处的整个工作流程和工作任务进行了分析，发现有些任务不是公司的主要方向，比如一个名叫刘勇的客户经理正在做一本客户手册就与公司的战略没有关联，所以决定“砍”掉这个项目。
【刘（Liu ）的背景】刘勇是客户经理，工作非常投入高效，关系客户的满意度，与许多大客户发展了相当良好的关系。为了满足客户的需求，他开始编写客户手册，本来打算写薄薄几页，没想到一发而不可收拾，结果快要写成一本MBA教科书了，占去了很