华为项目管理法流程

在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。

华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。

华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高

端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正

非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。

1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研

发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。

IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为

5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公

司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下

面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了

大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程

的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的

全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，

所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文

档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划

阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以

及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各

领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反

而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由

于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入

了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个

项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程

来完成项目目标。

2、对产品开发项目实施端到端的管理

有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注

册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传

递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发

项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管

理项目的特征。