售前咨询岗能力培养模型框架
售前咨询方法论
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编号：Sino GZ-PCD-001 部门：售前咨询部
拟制版本
刘海龙
日期2013-09-20
审核日期批准日期
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修订历史记录
1. 目的
2. 业务定位
3. 服务对象
新增，修改，删除）
售前咨询的价值体现
5.
5.1 售前咨询角色职责5.2 售前咨询能力部署5.3 售前文档规范
5.
文档编号文档格式
5.4. 售前咨询业务内容说明
售前咨询的核心业务
设计
行业最佳管理实践售前
咨询
IT规划管理咨询
售前咨询的产品领域
售前咨询的价值体系
面向客户面向商务支
持
面向实施交付面向部
门内部
售前咨询能力部署
售前咨询流程
流程概述
流程说明各阶段业务
内涵描述
项目评估
需求调研需求分
析方案设计价值
呈现商务支持持
续优化
6. 阶段业务步骤
6.1. S TEP1 :项目评估
业务描述阶段目标
方法/工具
方法
工具
交付成果
客户
内部
业务流程
流程图..
流程概述
阶段工作
立项申请项目评估审
批立项资源配置..…
确定项目策略
制定计划..…
关键成功要素
62 S TEE :需求调研
业务描述
阶段目标
角色/职责方法/工
具
方法
工具
交付成果
客户
内部
业务流程
流程图..
流程概述
阶段工作
调研计划与准备
成立调研小组，沟通与分工
收集资料 .................
描述客户现状及问题隐性
需求引导和交流高层访谈
提交《后续工作计划表》
归档、整理、再收集.
提交《需求调研报告》
关键成功要素
6.3. S TEt :需求分析
业务描述阶段目标角
色职责方法工具
方法工具
交付成果
客户内部
工作流程
流程图流程概述
阶段工作
需求确认
确认框架内部分工需求
分析
调整完善提交报告
关键成功要素
6 4 S TEP4 :方案设计
业务描述
阶段目标角色/职责
方法/工具
方法
工具
交付成果
客户
内部
业务流程
流程图流程概述
阶段工作
思路设计
架构设计
内容确定
方案撰写
方案内审
方案完成
风险评估
关键成功要素
6.5. S TE[5 :价值呈现
业务描述阶段目标角
色/职责方法/工具
方法工具
交付成果
客户
建立能力素质模型的基本步骤
建立能力素质模型的基本步骤 能力素质模型的定义和结构 能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
素质模型的构建方法 素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。 素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。 1、行为事件访谈法 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图： 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, 简称FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。 2、专家小组法 这种方法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗
企业建立能力素质模型的意义_作用
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务
之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。 那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速
(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
五种力量模型的应用案例
五种力量模型的应用 资料来源：根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。彩电行业 彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。 移动通信行业 移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。 零售行业 中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。在外资进入最多的上海，洋商业的市场份额为8％；北京市外资零售企业销售额则占社会消费品零售额的5％；外资零售企业的销售额去年不到全国消费品市场份额的3％。虽然国外的零售业目前尚不足以对我国零售业构成直接的威胁，然而从长期的眼光来看，这种威胁却有直线上升的趋势。电子商务的快速兴起也让传统的零售业倍感压力。随着人们消费理性水平的提高以及消费选择范围的扩大，购买者议价能力也在提升。同时供应商的威胁在我国也逐渐显著起来。 一、彩电行业分析 国内的彩电行业由技术研发部门、彩电制造部门以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的主要企业包括长虹、康佳、TCL、海尔、海信和创维。 1．进入威胁 彩电行业的进入威胁为中。彩电业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，其竞争已达到白热化。该行业微利时代的到来说明我国的彩电行业已经进入了成熟阶段。作为这一缺乏成长性行业的新进入者，除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势，才有可能从如此激烈的市场竞争中分一杯羹。而长虹、康佳等市场领导者在经历了海尔切入市场的教训后，也必将对新进入者采取报复性的竞争措施。
如何构建胜任力素质模型
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
能力素质模型构建
能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。 知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力； 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格） 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）
人力资源管理者的能力素质模型
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
(岗位职责)岗位胜任特征模型的构建与应用
（岗位职责）岗位胜任特征模型的构建与应用
岗位胜任特征模型的构建和应用 【知识要求】 一、岗位胜任特征的基本概念 （一）胜任特征的概念及内涵 1.通过剖析“胜任”壹词的中文含义，本课件认为，“胜任”表示的是对某项工 作的卓越要求，而不是基本要求。 2.胜任特征是潜于的、深层次的特征，即“水面下的冰山”（P88页图表） 3.胜任特征必须是能够衡量和比较的，即把任何壹个胜任特征指标拿出来放到 人群中进行评价。 4.胜任特征所指的能够是单个特征指标，也能够使壹组特征指标。 综上所述，本课件对“胜任特征”壹词给出如下定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，且能区分绩优者和绩劣者的潜于的、深层次的各种特质。 胜任特征的定义有以下几层含义： 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 其次，胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜于的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。 （二）胜任特征模型的概念及内涵 “胜任特征模型”定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异和壹般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的和绩效高度关联的胜任特征结构模式。
胜任特征模型的定义有以下几层含义“ 1.它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志， 是建立于卓越标准基础之上结构模式。 2.胜任特征模型是于区别了员工绩效优异组和壹般组的基础上，经过深入的调 查研究和统计分析而建立起来的。 3.胜任特征模型是壹组结构化的胜任特征指标，能够通过数学表达式或方程式 表现出来，方程中的各个因子是那些和绩效高度关联的胜任特征要素的有机集合。 二、岗位胜任特征及其模型的分类 （一）岗位胜任特征的分类 1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念特 征分析。 2.按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特 征。 3.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特 征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 冯明博士对胜任特征作出了如下描述： 1.元胜任特征属于低任务、非公司具体性和非行业具体的生日特征。 2.行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任 特征。 3.组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任
项目经理胜任素质模型构建及应用
项目经理胜任素质模型构建及应用 随着社会的发展,项目对于企业重要性的日益增强,从一定意义上讲,一个企业的项目管理能力是使企业获得持续发展的必要途径,而项目经理是项目管理的核心人物,对于项目成败也起着关键的作用,那么具备什么样胜任素质的项目经 理才能更能好的完成项目管理工作、提高项目的成功率呢?论文就是针对项目经理这类特殊的群体的胜任素质模型及应用展开的研究。本文通过大量的理论分析构建出项目经理的胜任素质模型并给出了项目经理各项胜任素质的行为解释以 及胜任素质因素权重的确定方法,以期丰富项目经理的胜任素质模型理论研究成果;本文又进一步研究了项目经理胜任素质模型在企业甄选、培训、绩效考核等人力资源管理中的应用,以期为企业实行基于项目经理胜任能力的人力资源管理,提高项目的成功率起到一定的指导作用。论文的核心部分为第三部分,即:项目经理胜任素质模型的构建,模型的构建一共分为三层,首先确定了模型的第一层目 标层即:项目经理胜任素质,接着通过分析得出了模型的第二层准则层,该层共包含三个准则,即技能、人际和动机,然后又对准则层三个准则所包括的各个因素分别进行了分析,得出了模型的第三层因素层11种胜任素质因素,分别为:专业知 识和技能、信息收集、全面思考、冲突管理能力、影响力、团队合作、领导力、沟通能力、成就导向、主动性和自信,进而得出项目经理胜任素质模型,并给出了11种胜任素质因素的行为解释和说明以及各种因素的权重确定方法。论文的可 能的创新点主要体现在:在回顾大量文献基础上,构建了项目经理胜任素质模型,并且给出了项目经理11种胜任素质因素的行为解释以及各种因素的权重确定方法,以前没有专门对项目经理胜任素质模型的理论研究。 另外,论文对以项目经理胜任素质模型为基础的企业人力资源管理进行了探究,目前针对项目经理这个具体岗位的胜任素质模型进行实践探究的文章比较少。
能力素质模型构建说明
能力素质模型构建说明 一、准备阶段： 1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？ 2、关键环节的核心职位有那些？ 3、素质模型按三个步骤进行： 素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用 二、素质模型的建立 1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。 2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。 3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。 4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的
能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。 5、信息整理与归类编码 1）对每一项素质特征进行梳理、归纳 2）根据访谈资料，提炼访谈内容 3）采用统一语言，素质概念化 4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分 5）初步形成目标职位的素质模型框架 三、素质模型的评估与确认 一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。预测能否帮助员工产生高绩效。选取标杆进行比较。 四、素质模型的应用。 行为事件访谈法的操作要点与基本方法： 1、BEI的优劣： BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？
企业管理者能力素质模型的建立
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/fe13400744.html, 企业管理者能力素质模型的建立 作者：张茹 来源：《中国管理信息化》2015年第20期 [摘要]企业通过人力资源管理部门对能力素质模型的构建和应用，可以自上而下地将企业的目标愿景、价值观、经营理念等有效地转化为每位员工日常工作中的行为习惯，可以衡量、规范员工的行为表现，使员工自下而上以战略为核心，相互协作，从而推动企业战略目标的实现。 [关键词]企业管理;能力素质模型;运作 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.065 [中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01 国际上，被广泛评价与提升企业管理水平和企业管理者能力的工具是能力素质模型。能力素质模型是将能力素质按工作内容、岗位有机组合在一起，并对其进行相关行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述，来体现员工对该项能力素质的掌握程度。 1 ; ; 编制准备计划与调研分析报告 企业管理层可责成人力资源管理部门负责推进模型的建立，人力资源管理部门在模型设计的前期准备和调研活动中可成立项目小组，由掌握能力素质模型知识、技能的专业人员通过访谈、调查和研讨等形式了解各职能领域的现状，收集整理包括企业战略、组织流程等相关资料，预先制订项目计划，明确项目设计的时间节点、关键控制点、项目负责人等事宜。为了使企业各层面人员能主动支持并参与配合能力素质模型的设计与建立，对前期模型设计项目可进行培训动员，使员工获得必备的相关知识，意识到此项活动的目的、意义，统一思想、达成共识。 2 ; ; 确立建模对象 企业建立能力素质模型需要投入一定的费用和精力，因此，全员建立能力素质模型会增加企业管理成本。一般来说，企业会按照职位序列划分，以战略工作群种、关键岗位、紧迫性高的岗位及实施成功可能性高的岗位为原则，优先选择岗位，挑选出对企业战略起决定作用的某一类或几类岗位，或将原则标准相类似的岗位组合在一起，进而明确建模对象，即到底要针对哪些职位序列和职种岗位来优先设计能力素质模型。 建模对象的选择方法通常有3种：一是主观经验法，即根据企业领导者的经验判断将备选岗位进行重要性排序，排在前面的作为建模优选对象;二是因素评估法，即依据事先确定的评价模型对岗位进行评估打分，由得分情况确定优先建模岗位;三是战略主题选择法，即通过战
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法 素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。 素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。 1、行为事件访谈法 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图： 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这
培养数学建模能力 解决实际应用问题
培养数学建模能力解决实际应用问题 内容提要：数学应用问题 是有实际意义或有生活实际背景的数学问题，着眼于应用所学的数学知识解决生活、生产中的实际问题。初中学生普遍对应用问题感到有困难，如何让学生掌握有 效的方法来解决应用问题，这是每一位初中数学教师都在考虑的问题。培养与提高学 生的数学建模能力是解决初中数学应用问题的重要方法，也有利于培养学生的数学应 用意识、创新意识以及分析和解决实际问题的能力，实现数学“源自于生活、用之于 生活”的目的。 关键词：初中数学；应用问题；数学建模能力 一、数学建模与实际应用问题 数学问题来源于生活，又应用于生活。《义务教育数学新课程标准（修改稿）》十分强调数学与现实生活的联系，在《新课标》的“基本理念与设计思路”中特别指出：“要在呈现作为知识与技能的数学结果的同时，重视学生已有的经验，让学生体验从实际背景中抽象出数学问题、构建数学模型、寻求结果、体验解决问题的过程”。“从现实生活或者具体情境中抽象出数学问题，是建立模型的出发点；用符号表示数量关系和变化规律，是建立模型的过程；求出模型的结果、并讨论结果的意义，是求解模型的过程。这些内容有助于学生初步形成模型思想，提高学习兴趣和应用意识。” 做为初中数学教师，我们经常可以发现：许多学生在解决计算、解方程、求函数解析式等“纯数学”问题时得心应手，但一遇到应用题、实际问题时却抓耳挠腮，不知从何入手了。教师与家长在查找问题原因时往往将之归结为学生做题时灵活性不够、生活常识欠缺，甚至认为主要是学生“太笨”。笔者认为：学生在解决实际
应用问题时出现困难，数学建模能力的缺失应该是很大的原因。 那么什么是数学建模？数学建模(Mathematical Modelling)就是把把现实世界中的实际问题加以提炼，抽象为数学模型，求出模型的解，验证模型的合理性，并用该数学模型所提供的解答来解释现实问题，我们把数学知识的这一应用过程称为数学建模。 数学建模的常规流程是：创设问题情境，通过实例引导学生探索，建立数学模型，进行数学处理，解决实际问题。 其流程图为： 简而言之，我们可以通过培养与提高学生的数学建模能力来达到解决初中数学应用问题的目的。 二、建构数学模型的实践 应用数学去解决各类实际问题时，建立数学模型是十分关键的一步，同时也是十分困难的一步。建立教学模型的过程，是把错综复杂的实际问题简化、抽象为合理的数学结构的过程。如何提高学生的数学建模能力来解决实际应用问题,这是每一位数学教师在教学过程中都应考虑的问题。笔者认为首先要做好初中阶段数学建模思想在教学过程中的贯彻与落实，笔者是从以下几个方面来实践的。 （一）教师的建模意识明确化 笔者曾听一位教师在上《二次函数的应用》时讲过 建模 解释
能力素质模型应用(草案讨论稿)
中国民族国际信托投资公司能力素质模型手册 （草案讨论稿）
目录 第一章能力素质模型概述 第1节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第2节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第2节控制目标 第3节流程涉及部门 第4节主要控制点 第5节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第6节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第7节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第8节核心能力素质模型数据库 第9节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第1节范围 第2节控制目标 第3节能力素质模型的运用流程 第4节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第5节个人绩效评估表 第6节个人绩效评估表填表说明 第7节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章 能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节 能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西， 如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能
员工能力评价模型 (1)
员工能力评价模型（职类：技术研发类） 员工能力评价模型 职类：技术研发类 代码：4-4 技术类 定义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型
专业技术能力 定义： 对能力的要求： 1. 专业知识面：以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门。 2. 精通技能：在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 3. 运用能力：灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进行实践。 创新能力 定义：由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，产生经济、社会效益。 对能力的要求： 1. 市场意识：紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市场的较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新：能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。 3. 工艺创新：能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约成本，减少环节，提高效益。
团结协作能力 定义：关注团队及成员，协助他人取得成功，以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求： 1. 团队精神：能组织或参于团队建立与维护。保护团队，能与团队共同成长、共享信息与资源。 2. 协作性：积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义：较为超前的预见能力，善于发现问题，并尊重问题，提供问题解决的思路或建议，树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求： 1. 思维方式：较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题：较强的责任心，善于发现每一个细节，不故息问题，具有品质超群的意识和解决问题见解、思路。 3. 保密意识：爱护劳动成果、知识产权，维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。
能力素质模型在企业中的应用-精选
企业搭建能力素质模型的作用 能力素质模型在企业中的应用 文章描述： 在我国经济飞速发展的过程中，越来越多的企业也开始了业务增长的模式，业务的增加带来的是人员管理的困难。不少企业在人力资源管理方面有着不足的意识，人力资源管理水平也逐渐跟不上业务的发展，于是企业需要一套员工能力素质模型来对人员进行管理。 引言： 在我国经济飞速发展中，企业也获得了越来越多的业务。业务的增加带来的是人力管理上的不足，很多企业一味的着眼于业务的营收，而忽视了人力资源管理上的跟进，人力资源管理水平逐渐跟不上业务的迅猛发展，所以企业需要一套科学合理的能力素质模型对员工进行管理。人力资源专家——华恒智信在搭建能力素质模型方面有着多年的关注和研究，以下是华恒智信多年来积累的经验与总结。 随着我国企业的不断发展，企业管理层越来越重视对企业人力资源的管理。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整个人力资源管理业务紧密地连在一起。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。 能力素质模型通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。 胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好能力素质模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。 一、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。 传统的工作分析一般运用岗位导向原则的分析方法，更看重的是工作的各个组成要素。但是近年来，随着信息技术的发展和组织的不断变革，传统的工作分析方法己经不再适用于当今动态的人力资源管理了。以胜任素质为基础的职位分析将更加适应工作环境的变化，是以胜任素质为基本框架，通过对绩效高的员工的关键特征和组织的环境变量两方面分析来确定岗位的胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，让人员与岗位、岗位与组织战略目标的匹配度更高。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的战略重新构建岗位职责和工作任务，确认职务要求。 二、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。 传统的招聘与选拔，往往只注重是岗位要求中的个别方面，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质，没有考虑到高绩效所需要的其他内隐性的素质要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位的人。然而，基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。处于胜任力特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任力特征结构深层的，隐性的动机、行为方式、人格特质等，则难于评估和改进，但对于胜任素质却有着重要的贡献。这样，人和职位的匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内隐素质的匹配。这样，