银行存款开门红旺季营销方法大全

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本文从网点业务发展的实际需求出发，兼顾所涉及各个岗位的价值，做务实的整合考虑，初衷在于基于各个岗位的职责和优势，做各个岗位功能的有机整合，按照“众人拾柴火焰高”的设计，来提升整体网点重点业务的推动效率。

网点重点业务的推动，需要各方发力。包括网点中承担销售任务的理财经理（驱动力），承担具体管理责任的负责人（推动力），也包括分行提供管理支持的督导人员（督导力）和提供专业支持的投顾人员（支持力）。四种力相互交织，形成以四种岗位为基底，以四力为支撑的动力组合，推动网点重点营销业务的业绩增长。

理财经理的驱动力

理财经理是业务推动的发动机，理财经理的表现直接决定了各个网点的业绩。如何驱动理财经理基金卖的好和持续卖的好是关键，所以在理财经理这个层面的推动力，就通俗表达为“驱动力”。驱动力从四个因素来形成，分别是：考核任务、领导期望、销售收入、荣誉与行内口碑。

考核任务

驱动理财经理保持优异表现的首要因素是“考核任务”，完成任务是理财经理的岗位职责，任务是否具体，是否具备操作性，约束着理财经理的努力程度。

领导期望

KPI考核，量化又具体，能客观评价理财经理的表现，但不足之处在于细致到死板且评价标准单一，容易限制理财经理的发挥。“领导期望”能和“KPI任务”形成互补，是一种软性约束，基于理财经理在团队当中的自我定位和独特价值，去激发理财经理努力更多，奉献更多。但是在更多时候，“领导期望”更容易受到领导主观的感知影响，对理财经理有更强的影响力。

收入

越是可观的收入，越能激发理财经理的销售热情。在网点实践当中，经常通过举例子摆事实的方式，来证明业绩和收入的正向关系。在网点业务推动中，需要整合各方的激励资源，既中收，来加大对理财经理销售的支持力度，这是最简单粗暴，也是最有效的方式。

荣誉与行内口碑

将理财经理用“名利”去做划分，在用收入去确定排名的同时，也需要考虑给与适当的名誉去肯定，例如优秀理财经理评选，业绩排行榜等各种形式。笔者之前觉得繁杂而无用，但在网点业务推动时发现，荣誉的推动效果是值得采用的。因为荣誉和肯定是成本最低的推动方式，在形式上简单又有分量，且能发挥巨大的催化作用。

综合以上四种因素，通过下面的案例，具体介绍如何形成驱动力。

案例：

通过理财经理评选、业绩排行榜等形式，形成驱动力。

1. 今日/本周销售大咖

根据当日基金销售业绩（不含资管信托），评选最为突出的一位，在大群内公示，评选为“今日销售大咖”，并做个人点评。当周根据周业绩，评选出基金销售前三位，并在大群内公示，并做个人点评。（点评含个人照片，包含个人介绍，业务亮点及个人宣言，意在进一步突显销售荣誉）

2. 奖励荣誉周公示

梳理总行，分行，区域组织的业绩评选活动，将进入排行榜的理财经理，每周在大群内转发及公示，尤其是关注总行和分行的活动，借力它们的资源来增强业务驱动力。

3. 业绩实时点评

大群内的业绩晒单，实时进行点评，并通过小红包和理财经理进行群内互动。

4. 区域基金销售明星奖金

根据基金销售业绩，每周进行排名，当周销售前三的给予奖金。

网点负责人的推动力

网点的负责人承担具体的管理责任，承上启下，做的是执行力层面的工作，所以将网点负责人层面的推动因素表述为“推动力”。推动力的实施需要有网点负责

人根据对理财经理的了解制定具体合理的任务目标，且与团队成员清晰的传递差距，管理措施具体而有力。

任务目标

影响“推动力”的第一个因素是“任务目标”。承接分行的大目标，网点负责人结合自己对目标的理解，对网点业务的掌握，对理财经理的了解，然后形成一个任务目标方案，这个目标方案是否具体合理，是否具备操作性，直接决定着推动效果。

任务目标的制定是业务推动的第一步，在网点实践当中，因为对分行任务下达的理解不足，对网点存量业务和客户情况掌握不全面，对理财经理的工作能力了解不足，造成整个网点任务目标制定不合理，后续目标的执行也受较大影响。

差距明晰

网点负责人是网点的“包工头”,应当时刻紧盯目标与进度的差距，以保持适当的紧张度及管理压力，同时能把对任务完成进度的理解和团队达成共识。

比如在业务实践当中，负责人最常犯的错误就是对任务完成进度掌握不足，过分乐观和压力不足，推动热情不足，进而影响整个网点的业务推动效果，同时某项业务的推动，会有很多不可预料的因素，比如团队成员缺失，是否要由剩余理财经理来承担工作量，比如市场环境变化，是否要按照既定的节奏来做销售等等。在不断变化的情况中，负责人既要掌握进度，也要和团队成员清晰传递差距，并不断去达成共识，形成合力去推动业务。

措施具体而有力

“任务目标”考验负责人对业务的理解能力，而“措施具体而有力”就更考验负责人的团队管理能力。具体的措施是建立在对理财经理团队的细致深刻理解上，包括理财经理的工作能力，理财经理的性格，怎么去管理约束，怎么沟通等等，在这些零零碎碎的理解上制定更加具体，也更有针对性的措施。“有力”也可以理解为“有效”，如何保证措施有效？首先建立在管理权威之上，权威基于团队对负责人的认可度和措施制定过程合理公正的基础上。这是网点负责人保证措施有力的两个努力方向。

分行督导人员的督导力

在分行角度提供管理支持的督导人员，既是网点任务完成的监督者，更是网点任务完成的方法提供者，我们将督导人员的助力，描述为“督导力”。在督导人员的督导过程中，要先明确各岗位岗责，制定督导计划，并持续跟踪督导效果。岗责

决定这个“督导力”能发挥出多少价值，首要决定因素就是“岗责”是否明确。在业务实践当中，督导人员作为分行和支行的联系人，既要向上汇报，也要向下传达。既要接触网点负责人，也要接触网点理财经理，所在工作内容上和网点负

责人的“承上启下”多有重叠，如果责任内容不明确，很容易出现向上多头汇报，向下多重管理的局面，督导本意是为网点的管理提供支持，如果责任不明确很容易对网点的管理产生杂音。

岗责如何划分，最务实的举措是基于督导人员的专业优势和网点负责人的属地优势做划分，明确督导人员的价值为“辅助管理”，也根据网点理财经理的业绩表现划分责任，如果是销售意愿和态度层面的因素，则归网点负责人来管理。如果是销售能力及其它需要长期建设，需要支持的方面的不足，则由督导人员来助力。计划先行

无论是做督导，还是提供辅助，都需要计划先行。督导人员做督导实质是向下传递管理压力。督导此时就变成了监督，让网点能保持既定的工作节奏，同时督导也是提醒，让网点明白工作节奏需要提升，有工作需要改进。这个时候做成工作计划，就是让督导产生的效果更佳。

效果可跟踪

单纯拿被督导网点的业绩结果来衡量督导价值，过于单一片面，因为督导人员起到的是间接价值，直接管理责任仍然在网点负责人。所以对督导人员的工作考量，需要更加全面。

目前较为有效的举措是三点，第一是弱化督导，强化辅助，让经验方法更为优秀的人员做督导，通过做辅助管理来间接提升督导效果。第二是留痕化，将督导过程做详细的计划和记录，为业绩效果和督导人员的努力关系提供直接证明。第三

是效果可跟踪，从最容易衡量和展现效果的业务上开展督导，比如落后网点和落后人员的督导，比全面督导更能反映督导人员的能力和努力程度。

投顾人员支持力

在重点业务的推动上，比如基金和保险，因为涉及到较为专业的背景知识，需要提供及时丰富专业的售后服务，同时受制于理财经理时间精力有限，要有一个过程来做能力建设，所以需要由专职人员来为网点和理财经理的销售提供辅助，我们将这种辅助定义为“支持力”。投顾的支持力一是要有权威性，二是培训系统针对性强，三是答疑解惑要及时准确。

权威性

如上所述，决定支持力效果的首要因素是权威性。这个非常好理解，在专业层面上，支持的效果取决于一线的认可程度，如果投顾没有总分行的包装和背书，很难激发理财经理的咨询热情，支持的效果就有限。一方面投顾本身要修炼内功，表面的证书要齐全，里面的业务知识要合格，这是基础。另一方面，也需要总分行做包装，尤其是内部选拔的投顾，在一线认可度上往往比较差，需要总分行层面做包装，告诉一线为什么要相信这个投顾。也需要在总分行层面给予足够的支持背书，向理财经理传递信任他们的信心。

培训系统针对性强

从分行业务推动考虑，仅提供咨询的投顾，工作量难以饱和，如果想真正发挥效果，培训必不可少，如“权威性”一样的考量，这个培训应该是系统的，绝非零散的答疑解惑，因为大部分的答疑解惑是针对产品要素层面的问询以及对市场行情判断的意见征询，这些较为初级简单，不能发挥出投顾的价值。真正的价值是能主动提供系统全面且针对性强的业务培训，这是投顾的价值体现，也是赢得一线支持的信心来源。

答疑解惑及时准确

这是对支持力最为务实的解释，对于理财经理来说，投顾的基本价值首先在于“销售秘书”，可能和投顾的定位有所偏离，但岗位设置肯定要先从一线需要出发，只有帮助理财经理解决了基本的困惑，才有机会交流更多，让理财经理信服更多。理财经理需要的是一个对产品要素理解准确，对市场行情掌握全面，能提供确定的销售结论，以及能及时为售后提供咨询分享的人员，这些是一线最需要的，也是只要努力就能出效果的地方。

网点重点业务是由“四个力”共同推动的，是相辅相成的，在理财经理层面的驱动力，关键在于是否多样化；在网点负责人层面的推动力，关键在于是否及时；在分行督导人员层面的督导力，关键在于是否有效；在分行投顾人员层面的支持力，关键在于是否权威。通过以上四个岗位，从分行角度为推动支行业务发展提供一些思路，如何推动重点业务，要挖掘不同岗位推动的关键因素，做到各岗位齐心协力。