迪士尼产业链分析
电视网 abc espn disney channel 广播包括RadioDisney等迪士尼媒体网络主要包括迪士尼- ABC电视集团迪士尼广播电台ESPN公司等目前是迪士尼最大收入来源占迪士尼总收入的4195净利润的5852 1网站儿童社交网站官网disneycom abccom AbcNewscom espncom Pirates of the Caribbean MMORPG加勒比海盗 Pixie hollow小精灵电视台官网 Club penguin企鹅俱乐部FamilyFuncom Disneys Toontown Online 卡通城在线 2网络付费服务Thank You 迪斯尼传媒集团的其产业链是一个开放的呈钻石状的立体交叉模式它不仅以动漫影视为龙头还将相关业务扩展到三个主要领域构成了集团的链身部分但其产业链模式并非单一的直线结构各部分发挥交叉促销的效用一部动画影视剧生产的同时相关的玩具书刊音乐唱碟纪念品和游戏等产品也被生产并推向市场媒体网络也可能进行轰炸式的宣传广告及主题公园都可能会同时启动共同进行市场推广整个集团形成立体交叉式的产业链经营模式迪士尼产业价值链分析李阳陈思帆周朗刘青海华特迪士尼公司NYSE DISThe Walt Disney CompanyTWDC简称迪士尼是世界上第二大传媒娱乐企业公司类型公开 NYSE DIS 成立时间 1923年总部地点美国加利福尼亚州伯班克Burbank California 重要人物乔治·米切尔 George Mitchell董事会主席罗伯特·艾Robert Iger首席执行官产业广播动画电影和娱乐活动产品电影与电视音乐主题公园度假酒店玩具儿童书籍等员工数 112万人网址httpmaxbook118com 品牌乘数型企业乘数效应经济活动中某一变量的增减所引起的经济总量变化的连锁反应程度用迪斯尼的品牌做乘数在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润内容 vs 渠道一迪士尼影视娱乐产业链经营模式消费产品网络媒体主题公园影视娱乐链头链头影视娱乐类型多生产各种影片动画片电视节目录制和上演舞台剧产量大每年50多部故事片发行出售量大重播经典迪士尼乐园Disneyland Park由华特·迪士尼一手创办1955年洛杉矶迪士尼乐园建成是由华特迪士尼公司所创立与营运的一系列主题乐园与度假区中的第一个此后迪士尼公司又在美国和海外陆续开了5家分布在4个国家和地区的迪士尼主题公园洛杉矶县迪士尼乐园奥兰多迪士尼世界东京迪士尼乐园巴黎迪士尼乐园香港迪士尼乐园上海迪士尼乐园二迪士尼乐园洛杉矶迪士尼乐园位于美
国加州的洛杉矶县是由世界建筑大师格罗培斯花3年时间的精心施工所完成的是全球首个迪士尼乐园1955 年7 月17 日开业园内共有五个区域冒险世界西部边疆童话世界玩具王国和未来世界并且不断更新奥兰多迪士尼世界
1964年人们开始筹建一座更大规模的游乐公园这就是奥兰多迪士尼世界经过5年营造迪斯尼世界终于1971年10月向公众开放它的耗资为766亿美元位于佛罗里达州的奥兰多郊外是一座老少皆宜的游乐中心奥兰多迪士尼世界由7个风格迥异的主题公园6个高尔夫俱乐部和6个主题酒店组成东京迪士尼乐园被誉为亚洲第一游乐园的东京迪士尼乐园是世界上现有五座迪斯尼乐园中规模最大的一座 1982年在日本建成建成后日本曾一度出现过迪斯尼热现象比如迪斯尼服装热迪斯尼游乐热等东京迪斯尼乐园主要分为世界市集探险乐园西部乐园新生物区梦幻乐园卡通城及未来乐园等7个区园内的舞台以及广场上定时会有丰富多彩的化装表演和富趣味性的游行活动巴黎迪士尼乐园巴黎迪士尼乐园是位于欧洲的第一个迪士尼乐园也是全欧洲游客最多的付费游乐场不过由于欧洲人抵制美国文化再加上巴黎迪斯尼盖了超乎所需的旅馆乐园的面积也过大该迪斯尼乐园并没有赚大钱香港迪士尼乐园香港迪士尼乐园度假区现时总面积为126公顷是第一个根据加州迪斯尼为蓝本的主题公园其中美国小镇大街探险世界睡公主城堡明日世界等是其代表性的娱乐地点由香港国际主题公园有限公司建设管理及营运并由华特迪士尼公司设计是迪士尼第5个度假区上海迪士尼乐园
上海迪士尼乐园将是全球第6个中国第2个迪士尼乐园上海迪士尼乐园将不但拥有与全球迪士尼度假区一致的设施还将具有中国本土的神奇特色上海迪士尼乐园共耗资2448亿最早2014年开放该乐园面积39平方公里合390平方公顷将包括一座神奇王国迪士尼主题乐园主题化的酒店零售餐饮娱乐停车场等配套设施以及中心湖泊围场河和交通枢纽等公共设施上海迪士尼乐园开工仪式上的米奇们运营概况在迪士尼的4个海外分号中目前只有东京迪士尼的盈利是最好地从1983年开业至今年年盈利巴黎迪士尼经过多年亏损后终于在2008财年盈利约1620万元人民币而香港迪士尼虽然并没有对外界公布过盈利状态但外界估计其从2005年9月开园以来已经连续三年亏损即使如此迪
士尼公司仍然可以从香港迪士尼获得管理费以及经营酒店的收益等香港特区政府方面却背负沉重的亏损包袱香港特区政府的投资预期最理想可在2029至2030年达到收支平衡但若旅游业发展未如预期则需至迪士尼开幕后40年即在2044至2045年度才有望回本迪斯尼乐园的收人是迪斯尼公司的主要部分 2002年占整个迪斯尼公司总利润的40％迪斯尼乐园是基于迪斯尼动漫影片而发展为旅游娱乐的游乐园并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门不断扩展业务使收人滚雪球似得以膨胀是迪斯尼公司的主体体验式营销是迪士尼乐园的生存之道创造欢乐则是迪士尼乐园的主题迪士尼乐园第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可游可玩可感的现实世界迪士尼乐园除了包括若干主题公园外公司还提供餐饮销售旅游纪念品经营度假村交通运输和其他服务行业公司将米老鼠唐老鸭古非等动画人物和故事情节搬到迪士尼乐园里建造新的场景使游客与影片中的角色和情景亲密接触亲自体验获得快乐1特许经营米老鼠一问世就有许多厂商同迪斯尼联系请求允许使用米老鼠形象特许经营扩大了迪斯尼公司盈利销售渠道 1985年10月迪斯尼公司推出儿童电视节目《米老鼠俱乐部》包括新闻片和《米老鼠》《唐老鸭》卡通片新闻片则报道其他国家的儿童活动卡通片根据儿童故事改编制作由24位极有天才的童星串联成老鼠帮来演出三迪士尼消费品受到空前欢迎老鼠帮所戴的老鼠耳朵帽子一天能卖出5万顶100 项其他物品交给75家厂商制造出售迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖店目前全球有4000余个拥有迪斯尼特许经营的商家迪斯尼每年的特许经营额达10亿美元 2衍生消费品迪斯尼衍生消费品主要是影视节目开发制作的音像带 VCDDVDCD产品旅游产品玩具纪念品书籍等相关产品影视代表场景及相应的旅游景点的开发等美国迪斯尼公司在1994年耗资500万美元制作了《狮子王》电影票房直接收益为7亿7千万美元在电影降下帷幕后旗下博伟家庭娱乐公司把《狮子王》电影的内容录制成视频产品好莱坞OST唱片公司把电影音乐录制成唱片出售两项收人均达到数亿美元迪斯尼主题公园把《狮子王》的动画角色制成游戏设施并在迪斯尼商店中出售《狮子王》玩具另外迪斯尼还把《狮子王》改编成音乐剧在百老汇公映取得年的最高票房《狮子王》的最终收益达20亿美元米老鼠唐老鸭小熊维尼等卡通形象的玩具服饰纪念品书籍等产品在全球销售广为人知1993
年6月1日第1期中文版《米老鼠》杂志正式出版到2003年《米老鼠》在中国的发行量已跃升到40万份成为中国发行量最大的卡通杂志 2003年11月福布斯公布了全球十大虚拟人物财富榜米老鼠与哈利波特皮卡丘等10个虚拟人物登上了荣誉榜并名列榜首 3营销模式
迪斯尼可以说是娱乐行业中产业链最长的一个娱乐品牌现代化的企业管理手段加上行之有效的销售手段通过品牌营销品牌推广品牌资产管理等各种经营方式相结合这是它实现企业利益最大化的最终目标
它的商业模式采用的是轮次收入模式第一轮收入是迪斯尼的电影和动画大片的票房第二轮收入来自这些已公映的电影的拷贝销售和录像带发行所获得的利润第三轮收入依靠在主题公园增添新的电影或动画角色吸引游客前来并使其乐于为这种大银幕与现实世界完美结合的奇妙感受付钞票第四轮收入是特许经营和品牌授权的产品此外迪斯尼一直在不断收购最强势的媒体借助电视媒体的力量扩大迪斯尼及迪斯尼产品的影响力环环紧扣地运作其品牌价值链
创造体验价值
1展示体验通过店面橱窗产品陈列店铺氛围调动兴奋点抓住消费者的情绪来达到经营业绩
2服务体验本着深入人心的策略不断创造品牌活力追求卓越业绩 3互动体验使原来的售后服务变为现在的终身超值服务在整个体验营销过程中实现自身同顾客的信息交流与互动
4质量体验迪斯尼对产品质量的一贯坚持才使得它至今依然风采依旧如当其他卡通公司的卡通片每秒钟用6-8张画面时迪斯尼仍坚持提供每秒钟24幅画面的卡通片
突围本土化
1因地制宜
香港迪斯尼乐园以及在建的上海迪斯尼项目中迪斯尼便充分考虑中国和亚洲文化的影响增设许多香港上海的独有项目和产品通过因地制宜和本土化经营把迪斯尼乐园打造成了一个具有独特魅力和带有中国及亚洲特色的游乐天堂
2融合当地文化
为了融入中国文化迪斯尼采取了众多措施比如香港的风水理念便是其中之一在
从火车站到大门的走道上专门设计一个拐弯以确保气不会溜过入口而跑到东海里每建好一座建筑都会举行焚香仪式甚至专门挑选被认为是黄道吉日的9月12日作为首次开放时间等
3特色专有
以香港迪斯尼乐园为例为满足多元化零售的需要迪斯尼配备了多元化的厨房供应亚洲各地的美食根据不同的节日安排不同的食品香港迪斯尼还与香港本地著名的珠宝商店周生生达成合作关系由周生生为迪斯尼乐园设计特色珠宝其中部分珠宝只在园内售卖跨越文化差异 1释放员工
除了特别要求外迪斯尼绝大部分人员均从本地招募为了更好的为游客提供服务有的迪斯尼乐园提前三个月就对员工采取了严格的培训同时在招募演员时还特别要求应聘人员必须掌握当地母语英语等语言 2制胜服务
迪斯尼的SCSE理念服务有口皆碑它已成为各类企业争先效仿的榜样SCSE理念即安全safe礼貌civility表演show效率efficiency 其内涵可以理解为首先保证客人舒适安全其次保证职员彬彬有礼第三保证演出充满神奇最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作的高效率四迪斯尼的媒体网络迪斯尼媒体网络是迪斯尼集团的利润中心同时收入最不稳定的板块也包括媒体网络在整个价值链中充当冒进者的角色容易大起大落迪斯尼传媒集团的其产业链是一个开放的呈钻石状的立体交叉模式它不仅以动漫影视为龙头还将相关业务扩展到三个主要领域构成了集团的链身部分但其产业链模式并非单一的直线结构各部分发挥交叉促销的效用一部动画影视剧生产的同时相关的玩具书刊音乐唱碟纪念品和游戏等产品也被生产并推向市场媒体网络也可能进行轰炸式的宣传广告及主题公园都可能会同时启动共同进行市场推广整个集团形成立体交叉式的产业链经营模式
迪士尼案例分析：
案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24
上海迪士尼战略管理分析
上海迪士尼公司分析 2上海迪士尼乐园简介 上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。 2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。 项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。” 2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。 : 在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。 上海迪士尼乐园规划图 上海迪士尼前期发展会存在的问题 发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足， 迪士尼成功原因 - 在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。 4.上海迪士尼乐园的发展分析 1）产品消费者 消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。 消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。 2）现有竞争者 香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存
迪斯尼战略分析
迪斯尼的战略分析 1、企业战略 营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行适当的调整，使用一些本土化决策。 本土化战略1、要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的生活习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。 2、本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形式来吸引顾客。 3、有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度地吸引消费者。 2、营销战略 1.品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等。首先，迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 2.服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士对于员工礼貌方面的要 求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。 3.产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其
迪士尼跨国经营分析
姓名： 学号： 班级：一、公司简介 英文全称：The Walt Disney Company，缩写：TWDC 中文全称：华特迪士尼公司
公司总部：美国加利福尼亚州伯班克市南博伟大街500号华特迪士尼公司 500 South Buena Vista Street, Burbank, California, USA 91521 电话：美国(818)560-1000 首席执行官(CEO)：迈克尔·艾斯纳 Michael Eisner 总裁兼首席运营管(COO)：罗伯特·艾格 Robert/Bob Iger 迪斯尼公司创立于1922年，其总部设在美国，由华特迪士尼及其哥哥罗伊迪士尼创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室（Disney Brothers Studio），后来更名为华特迪士尼制作公司（Walt Disney Productions），在1986年2月6日，正式更名为现在的华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）。主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室，点金石电影公司，Miramax电影公司，博伟影视公司，好莱坞电影公司，ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 经过多年的发展，当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。 二、公司投资策略分析 1、投资动因分析 对外直接投资是跨国公司实现国际化经营所采取的主要步骤之一，但不同跨国公司的对外投资有着不同的动机。对于像迪士尼这样的大型跨国公司而言，其对外投资考虑的不仅是成本因素，他所追求的更多是倚仗其特有的优势（品牌效应、高质量的特色服务、熟练的经营管理等）不断开发市场及扩大需求。迪士尼不像其他一般的实体企业可以提供丰富的物质产品，他的主打戏——主题公园和影视传媒，提供更多的是一种体验、一种服务。要不断扩大自己的市场，对外投资成了必不可少的重要举措，为的是使提供的产品或服务更适合于当地的市场需求。 实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果——是迪士尼发展到较高层次的体现，而对外投资就成了这个跨国公司实现其全球战略的手段。获得更多的国外市场，是迪士尼对外投资的基本目标。迪士尼之所以采取对外投资策略的财务动机不外乎是增加收入、降低经营成本、获取最大利润等。迪士尼努力去将外国文化改编成美国和全球的文化产品，其基本动力就是追求全球市场。 2、投资策略分析 迪士尼是一家跨国公司，在世界多个国家都有分支机构，面对的是全球市场。在其旗下的品牌中，像箱包、文具、玩具等实体产品可通过直接出口来扩大已开拓的市场。但在迪士
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
迪斯尼企业文化案例分析
迪斯尼企业文化案例分析 迪斯尼一名游客在不远处不小心打翻了可乐瓶子，虽然他迅速捡起来了，但还是有大半瓶的可乐撒到了地上，这名游客也没有理会，径直走开了（呵呵，肯定是祖国大陆的游客，这在内地是司空见惯的事，也没什么大惊小怪的），然而，附近的一名保洁员迅速地跑了过来（我也不知道他是怎么留意到可乐撒到地上的，也许是他的眼睛一直像雷达一样到处巡视吧），一边招呼游客不要踩到地上的可乐（这很重要，要是游客的鞋上沾上了可乐，他所到之处都将被可乐污染），一边开始清扫，按我们通常的惯例，用拖把把可乐拖干就算大功告成了吧。不，那名保洁员首先用洁白的吸水纸铺在可乐污迹上，吸干可乐（当时他的手边没有地拖，只是口袋里装了很多吸水纸），然后倒一些清水在污迹上，用扫把反复擦洗，再用吸水纸吸干污水，再重复上述过程，直到吸水纸上看不到可乐的痕迹为止。也许你会说，有这个必要嘛，浪费那么多纸！然而我们细想一下，如果每一片污迹都不能处理干净，那么每一片污迹的污染范围之大足可以对乐园的环境造成毁灭性的破坏。这就是迪斯尼，这是她的一种企业文化，表现在每个员工身上的那种重视细节，做好细节，从每一个细节中让游客感到舒心、放心的文化。迪斯尼这种细节无处不在，甜蜜的微笑、耐心的指引…… 我们通常把企业的发展历程分三个阶段：第一阶段是经营产品即以产品为中心，通过产品交易实现企业的商业利益，通过技术创新、产品开发、生产销售等企业经营活动获取产品的经营利润。第二阶段是经营品牌即产品只是品牌的载体，同样的产品贴上不同的品牌它的价值迥异，我们最熟悉的莫过于耐克鞋和戴尔电脑了，它们的产品都是别人代工生产的，产品的核心价值在于品牌。企业发展的第三个阶段是经营文化，德国的汽车文化，美国的快餐文化等等，世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。
迪士尼跨国经营分析
姓名：学号：班级：
一、公司简介 英文全称：The Walt Disney Company，缩写：TWDC 中文全称：华特迪士尼公司 公司总部：美国加利福尼亚州伯班克市南博伟大街500号华特迪士尼公司 500 South Buena Vista Street, Burbank, California, USA 91521 电话：美国(818)560-1000 首席执行官(CEO)：迈克尔·艾斯纳 Michael Eisner 总裁兼首席运营管(COO)：罗伯特·艾格 Robert/Bob Iger 迪斯尼公司创立于1922年，其总部设在美国，由华特迪士尼及其哥哥罗伊迪士尼创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室（Disney Brothers Studio），后来更名为华特迪士尼制作公司（Walt Disney Productions），在1986年2月6日，正式更名为现在的华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）。主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室，点金石电影公司，Miramax电影公司，博伟影视公司，好莱坞电影公司，ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 经过多年的发展，当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。 二、公司投资策略分析 1、投资动因分析 对外直接投资是跨国公司实现国际化经营所采取的主要步骤之一，但不同跨国公司的对外投资有着不同的动机。对于像迪士尼这样的大型跨国公司而言，其对外投资考虑的不仅是成本因素，他所追求的更多是倚仗其特有的优势（品牌效应、高质量的特色服务、熟练的经营管理等）不断开发市场及扩大需求。迪士尼不像其他一般的实体企业可以提供丰富的物质产品，他的主打戏——主题公园和影视传媒，提供更多的是一种体验、一种服务。要不断扩大自己的市场，对外投资成了必不可少的重要举措，为的是使提供的产品或服务更适合于当地的市场需求。 实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果——是迪士尼发展到较高层次的体现，而对外投资就成了这个跨国公司实现其全球战略的手段。获得更多的国外市场，是迪士尼对外投资的基本目标。迪士尼之所以采取对外投资策略的财务动机不外乎是增加收入、降低经营成本、获取最大利润等。迪士尼努力去将外国文化改编成美国和全球的文化产品，其基本动力就是追求全球市场。
迪士尼公司运营案例分析报告
Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.
迪士尼公司的企业文化分析
迪士尼公司的企业文化分析 迪士尼，全称华特迪士尼公司，是美国的一家娱乐媒体公司，也是全世界最大的传媒企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·O·迪士尼创立。迪士尼电影公司是迄今为止唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。其创始人华特·迪士尼，二十世纪三四十年代，依靠米老鼠起家，四十年代，涉足真人电影领域，先后收购了独立电影界巨头米拉麦克斯和3D动画霸主皮克斯之后，迪士尼更是巩固了自己作为顶级电影公司的地位。当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。 迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模？面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。不仅是“市场定位”、“招聘培训”中最基本的体现迪士尼的优秀企业文化，“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”更是迪士尼企业文化的核心所在。 迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。通常，面试中心每天要
接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士尼乐园懂得娱乐业经营
关于迪士尼公司的案例分析
关于迪士尼公司的案例分析 一、企业概况 华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、产业链分析 1.影视产业 影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。 2.迪士尼乐园 迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。 3.迪士尼消费品 （1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影
迪斯尼的企业战略简析
企业战略管理分析——迪斯尼的成功 一、迪斯尼集团的全景介绍 迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、迪斯尼集团的企业远景和使命 1、迪斯尼的企业远景 英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。 2、迪斯尼的企业使命 英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式
企业战略管理 案例分析 班级：09电子商务 任课教师：李富明 小组成员：贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏 马小龙郜科举董大伟 日期：麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式 【摘要】：以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。【关键词】：松散联盟企业并购、企业联盟发展策略
一、背景介绍：“三剑客”以温情相逐相随 在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。这真是一个绝妙的组合。 可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。 1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。 相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。但他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。 英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。 二、新结盟方式评析 麦当劳、可口可乐和迪斯尼公司这种新结盟方式与传统的企业间并购、结盟相比，有很大的不同之处。 （一）传统企业并购战略分析 企业并购战略是指企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。其动因主要是时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。 传统企业并购战略的优点主要有以下几点： 1、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。 2、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。
迪士尼公司文化产业发展分析
迪士尼公司 文化产业概论结课作业 201107313014 戏剧影视文学杨馥源 简介 迪士尼，全称The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。 发展历程 华特·迪斯尼在他22岁时,只身从老家堪萨斯来到好莱坞闯天下,当时谁也没想到会因此造就一个娱乐王国的诞生!半个多世纪以来,迪斯尼的动画电影一直带给全世界观众欢乐,尽管娱乐的本质不变,但在拍摄技巧、內容取材、音乐等方面,迪斯尼的动画作品也有颇多的变化,大致可分为以下几个不同的时期: 开创时期(1937-1942) 1927年，华特·迪斯尼被下属背叛，萌发一个卡通主角的灵感---"Mickey Mouse" 1928年,米奇卡通《汽船威利号》----影史上第一部有声卡通影片! 1932年，迪斯尼又推出世界第一部彩色卡通《花与树》。 第二次世界大战爆发，减产。 二战间调整时期(1943-1949) 美国国务院派华特·迪斯尼代表国家到中南美亲善访问。两部纪录片性质的动画电影, 《致候吾友》和《三骑士》。 迪斯尼把一些短篇組合起来,成为一部动画长片，以维持日常员工开支。 黄金时期(1950-1966) 迪斯尼拍摄了许多真人主演的电影,及许多关于野生动植物的纪录片。 迪斯尼的娱乐王国进行扩张，1955年，加州迪斯尼乐园正式开幕。 在美国国家广播公司(ABC)买下一时段,每周播出名为《Disneyland》的节目。
蛰伏摸索时期(1967-1988) 华特迪斯尼于1966年去世后, 公司面临失去创意的窘局。 80年代迪斯尼内部的派系之争。 美国娱乐界80年代中期被一股购并热趋势横扫，专业企业管理人艾斯纳接管公司，朝多元化经营迈进。 迪斯尼又成立了好莱坞和正金石两家子电影公司,以拍摄更多角度的电影。 第二黄金时期(1989以后) 1989年以后，迪斯尼公司创下了连续14年20％的年增长率和每年18．5％的资产回报率的成绩。到1999年，迪斯尼公司的市场价值已经从原来的30亿美元激增到700亿美元。 艾斯纳领队的迪斯尼做了以下这些事： “让动画片复活” “更新和扩展主题公园” “增加配套产品”“增设迪斯尼频道” “兼并美国广播公司(ABC)”,及旗下ESPN电视频道” “成立迪斯尼网上公司” 1992年, 巴黎迪士尼乐园开业 成功跨入各娱乐领域,从乐园到游轮、从电视到网站、从冰上表演到音乐剧,其它还有专卖店、互动式游乐场、运动球队等 领军人物 华特·迪士尼 华特·伊利亚斯·迪士尼，他以创作卡通人物米老鼠和唐老鸭闻名。他与其哥哥罗伊·迪士尼创办迪士尼兄弟动画制作公司。华特·迪士尼的诸多事迹使他成为全球著名的人，包括他创造的《白雪公主》、《木偶奇遇记》等很多知名的电影，还有米老鼠等动画角色，也是他让迪士尼乐园成为可能，开创了主题乐园这种形式。 迈克尔艾斯纳 迈克尔艾斯纳为前一任华特迪士尼公司CEO，并曾经兼任公司董事长。迪士尼王国在他的领导之下，从一个市值只有20亿的公司发展成为市值超过400亿美元的娱乐帝国。 罗伯特·伊格尔 现任迪士尼公司CEO，伊格尔长期涉足迪斯尼重要的网络和有线电视业务，这部分业务占据迪斯尼总收入的三分之一以上。自2000年担任迪斯尼的总裁兼首席营运长以来，伊格尔便密切关注迪斯尼的消费品子公司－一个规模较小、却是收入重要推动力的部门。但他对
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析 1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？ （1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 （2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。 （3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素 2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？ ●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 ●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们 在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是 招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。 当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。 ●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园 的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的 一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。 后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫 球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然 比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机，其他方面也就无从谈起。 3.在欧洲迪斯尼成立的故事中，民族优越感扮演了什么角色？ 对民族和国家来说，民族情感是一种纽带。这种纽带通过扩展个人活动领域，使权力有可能加强，并通过设立明确的理想来扩大合作的群众数量。这种情感有积极性和创造性的一面。但是，这种情感无论在各处都表现出对外有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价值和利益。由此，民族中心主义产生。也
迪斯尼主题公园成功经营策略
迪斯尼主题公园成功经营策略 继美国加利福尼亚州迪斯尼乐园、美国佛罗里达州华特迪斯尼世界、法国巴黎迪斯尼乐园以及日本东京迪斯尼乐园之后，全球第五个迪斯尼乐园——香港迪斯尼乐园将于9月12日正式开张营业。世界顶级主题公园进军中国主题公园市场的序幕正式拉开。这对中国主题公园业的影响可谓一石激起千层浪，本土主题公园将面临着更加严峻的竞争压力，国内主题公园市场竞争将更加激烈。培育具有国际竞争力的本土主题公园以应对跨国主题公园的竞争挑战已经迫在眉睫。因此，学习借鉴世界著名主题公园的成功经营管理经验，对于引导我国主题公园产业健康、有序、快速地发展意义重大。 沃尔特·迪斯尼于1923年创立迪斯尼公司，经过多年的发展成为一个涉及影视娱乐、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个业务领域的世界著名跨国集团。在迪斯尼集团的四大主要业务领域(影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品)中，主题公园一直是其最大的盈利部分，2000年迪斯尼主题公园收入达254亿美元，约占公司总销售额的27%，利润为32亿美元，是公司总获利的一半。目前全球已经建成的迪斯尼乐园有五座，分别是洛杉矶迪斯尼乐园、奥兰多迪斯尼乐园、东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园以及即将开业的香港迪斯尼乐园。 品牌经营策略 品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营
方式以实现企业利益最大化的最终目标。迪斯尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益。首先，品牌经营为迪斯尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。其主要形式是特许经营，迪斯尼总公司通过管理模式、经营理念、商标品牌等无形资产的转让和特许使用这一方式迅速实现集团扩张，它成功地建设、运营了东京迪斯尼乐园和巴黎迪斯尼乐园；即将开业的香港迪斯尼乐园也是其品牌经营的成功范例。香港迪斯尼乐园前期总投资141亿港元，其中特区政府注资57亿，借款61亿，还要投资136亿元进行基建工程，特区政府却只拥有57%的股份；而迪斯尼只负担23亿商业借款，却拥有43%的股份，且管理权和专营权属美国迪斯尼公司。最后，品牌经营促进了产业链延伸，形成多元化经营优势。迪斯尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉，将迪斯尼品牌运用于主题产品，消费者出于对迪斯尼品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市场成功的机会，从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元化经营格局。迪斯尼乐园与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作开发一系列拥有固定主题的产品，包
迪士尼案例研究分析
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迪士尼战略分析
目录 迪士尼战略分析 (1) 一、案例背景 (1) 二、宏观环境分析 (2) 三、全球传媒产业环境分析 (5) 四、迪士尼产业链分析 (6) 五、迪士尼数据分析 (8) 六、公司未来战略分析 (12) （一）公司层战略——多元化后的调整战略 (12) （二）业务层战略 (14) 图目录 图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2) 图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3) 图3 常态观影人群正在形成 (4) 图4 全球人均每周娱乐小时数 (4) 图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5) 图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6) 图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元） (6) 图8 迪士尼产业链纵向整合 (7) 图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7) 图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） (9) 图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (11) 图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (11) 图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (12) 图14 迪士尼多元化历程 (12) 图15 迪士尼多元化后战略选择 (13) 图16 迪士尼四大业务GE分析 (15) 表目录 表1 80、90后与80前比较 (3) 表2 迪士尼主要并购事件 (8) 表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9) 表4 迪士尼四大业务模块 (10) 表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） (14)