企业战略运营的关键点

增强管理的透明度。

（2）有助于员工改进工作。

实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反馈给员工本人。如此，员工就会知道企业对自身总体评价，发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。

（3）为培训和人力资源开发提供方向。

找出工作中的不足，继而有针对性地确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，可以使企业的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。

（4）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准。

招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。另外，在具体实施中，考核指标根据各类企业的差距有所不同。绩效考核指标体系的基本内容有很多，但对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。

3.把公司的所有部分整合于战略创造合力。

战略运营的一个重要步骤，就是要将公司的所有部分都整合起来，形成一种整体的合力。企业怎样整合出合力呢？

（1）根据战略重组公司组织结构。

公司制订了战略，对战略有了深刻的理解后，要调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位、各公司的定位、各业务部门和职能部门的定位。同时，集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，杜绝官僚主义，发挥团队力量。

（2）企业创造合力。

企业通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。在这个过程中，企业本身创造的价值，包括新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等；企业给各公司及部门增加的价值，包括项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、

组织集团力量解决问题；企业把行动纲领化为行动，推动战略聚焦的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力。

（3）考核指标体系创造合力。

企业根据战略和战略地图，确定企业的考核指标体系，明确表达企业公司的定位。并根据企业战略，给企业本部及各个公司提出明确要求，体现在企业给企业本部及各个公司下达的考核指标体系。

（4）职能部门支持集团战略创造合力。

职能部门即提供共享服务的部门，指的是客户主要是内部客户的部门。职能部门的建立，是由于这些部门可以创造经济规模、专业化和差异化。企业要根据集团公司的定位和角色，建立职能部门。

职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。

（5）整合外部合作伙伴创造合力。

整合外部合作伙伴，比如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上。同时应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制订考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。

4.使战略成为每一个人每一天的工作。

（1）让每一个员工都了解和理解战略。

要让每一个员工都对公司战略有深刻的理解，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。在这里，沟通很重要，但沟通什么更重要。沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略。同时，管理者还必须明确地定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略。

（2）根据公司战略制订团队目标和个人目标。

为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合。团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、

长期的和战略的。

（3）根据考核指标体系建立薪酬体系。

考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。

考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。

与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么。诸如，谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？员工满意非常重要，但通常来说我们只是要让对战略有贡献的员工满意即可，不是所有的员工都是同样重要的。

5.使战略成为一个持续的过程。

（1）做好年度预算。

年度预算分为经营预算和战略预算。经营预算是对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测；直接成本和期间费用，资金筹措；资金和人力资源分配。战略预算是说批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业。

经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整。

全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。

（2）重视人力资源管理。

人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视。随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制订，人才和

各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要。把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入战略聚焦的管理体系，让人力资源管理成为战略聚焦管理体系的一部分。

（3）通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略。

通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程。通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享。

考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上。会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦在新的战略措施上。不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略。另外，管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和提高。

6.正确认识领导力和解决领导力缺乏问题。

（1）正确认识领导力。

如果公司缺乏一支正确的领导班子，不具备必需的能力，职级安排不尽合理，即便是最好的战略，也可能失败。许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就陷入了困境。公司虽然在力所能及的范围内有机可寻，却总眼看着最终结果无法达到远景目标。很少有公司能认清真正的原因是什么。

其实，能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够，这些都影响了公司实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题，但是经验告诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战略起点的公司就更少。忽视这一点，会致使这类努力最终归于失败，令人失望。

“领导”到底是指什么？如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%至5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就称得上领导。

大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一个技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。

随着战略方向以及相对应的战略举措逐渐增加，领导压力也相应增加。这并不奇怪。经验表明，越是那些业绩好的公司，特别是有宏伟远景目标的公司，反而越难满足领导方面的要求。当然，业绩差的公司同样也缺乏领导力。但公司的目标越高，战略发展方向越激进，领导力差距越大，这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。

如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理者在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重的后果。公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。

如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。而在这种情况下执行战略的公司就会要么暂且任用这种并非最理想的领导，要么只实现部分原定目标，获得相应比例的战略净现值。我们从经验中得知，这些方式都是致命的错误：一个关键的步骤走错，就可能危及整盘投资。

长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。

（2）解决领导力缺乏的问题。

如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。但是，如果有尽可能多地选择方案，公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战

略失败的风险，他们需要在长期、中期和短期3个时间段框架下处理领导力问题：一是长期时间段应完成自我定位。公司需要进行自我定位，以实现它们未来3年至5年的战略目标。举个例子，一家美国的金融服务巨头花了数十年时间，招聘到了世界上最好的人才。该公司不考虑市场具体状况，将这些领导人在各关键运营岗位间进行轮岗。这种对人才的投资取得了可观的回报。在公司新进入的多数经济体中，该公司都获得了无与伦比的能力，为全能型业务团队配备强大的具有开创能力的领导人。相比之下，其竞争对手不得以只能有选择的扩张，或者通过提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。

二是中期时间段注重领导培养。公司必须开始为未来1年至2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。

例如，在一家著名的资源公司，高管人员确定了主要领导职位的未来继任人，然后针对每个人确定具体的培训方法，包括通过查看每个人的资料，同时考虑未来领导职位的关键成功要素，以对人员提供辅导、培训和委任新职。

三是短期时间段做好领导匹配。工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。

要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点。公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。

战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。高层经理们必须评估公司的领导力差距，寻找种种方式在短期、中期和长期内弥补差距。更理想的是，公司应该将领导力举措与战略制订融合在一起，并仔细根据领导情况委以合适的机会。

战略的调整和变化，是战略聚焦管理体系聚焦的一个移动的靶子，公司要不断变革，聚焦在不断调整变化的战略上。

考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是确保战略执行和落实的关键。

战略运营的一个重要步骤，就是要将公司的所有部分都整合起来，形成一种

整体的合力。

如果公司缺乏一支正确的领导班子，不具备必需的能力，职级安排不尽合理，即便是最好的战略，也可能失败。