物业部经理绩效考核指标量表-模板

物业部经理绩效考核指标量表

人力资源主管绩效考核表30467

人力资源主管月度绩效考核表门：名：核时：人事委员会：部门领导：直接主管：被考核人： 1文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.

A 工作绩效 1、月度绩效考核的组织与实施 A（+6分）：能依据公司要求，提出具有建设性的考核方案，制订出适宜的考核计划并按时按质完成月度绩效考核工作， B（+5分）：能根据公司要求，组织、按时按质完成月度绩效考核工作； C（+3分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有2个部门未能按质按量完成； D（+0分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有3个部门未能按质按量完成； E（+0~6分）：不能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，辅导、培训不到位。 2、工资核算的管理 A（+8~10分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并主动提前上交； B（+6~8分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并按质按量完成； C（+3~6分）：能按要求监督完成员工工资核算，但不能按时完成任务； D（-3分）：工资核算出现错误，但能及时改正。 3、人力资源工作的完成情况（通用） A(+9~12分)：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作，并提出建设性建议； B（+7~9分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作，并提出建议，但适用性不强； C（+5~7分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作； D（+0~5分）：能根据公司要求，按时完成人力资源管理体系各项工作； E（-5分）：对人力资源相关工作不能按质按量按时完成。 4、ISO工作的完成与执行情况（通用） A(+9~12分)：熟悉本部门ISO流程并贯彻执行且相关记录完备； B（+7~9分）：熟悉本部门ISO流程并贯彻执行，但相关记录偶有遗漏； C（+5~7分）：对本部门ISO流程有基本了解，贯彻执行力度一般，相关记录有遗漏； D（+0~5分）：对本部门ISO流程有基本了解，贯彻执行力度较差，相关记录遗漏较严重； E（-5分）：对本部门ISO流程不了解，且未贯彻执行，无相关记录。 5、员工培训计划的监督实施 A（+6~8分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出具有建设性的培训方案，制订出适宜的培训计划，并且能组织、管理好每一项培训工作； B（+4~6分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出具有建设性的培训方案，制订出适宜的培训计划，但在组织与实施过程中，有1~2项培训工作效果不佳； C（+2~4分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出可行的培训方案，但制订出的培训计划针对性与适用性不强，且在组织与实施过程中，有3项培训效果不佳； D（+0~2分）：能了解公司目标及员工培训需求，但提出的培训方案不可行，制订的培训计划针对性与适用性也不强，且在组织与实施过程中，有4项培训效果不佳； 1文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.

生产主管绩效考核指标

生产主管绩效考核指标项目衡量标准生产任务安排与进度控制（总分20分）A级（20-17分）生产任务及人员安排非常合理，生产效率非常高，进度监控有力，总能如期完成生产任务 B级（16-13分）生产任务及人员安排合理，生产效率较高，进度控制合理，能如期完成生产任务 C级（12-9分）生产任务及人员安排尚合理，生产效率一般，进度偶有失控，有时交货不及时 D级（8-5分）生产任务及人员安排欠合理，生产效率欠佳，进度控制不力，常需督促仍不能完成生产任务 E级（4-1分）生产任务及人员安排不合理，生产效率非常低，进度严重失控，常不能如期完成生产任务成本控制（总分20分）A级（20-17分）工具、耗材使用非常合理，能有效节约无浪费，能提出成本控制建议并有效实施 B级（16-13分）工具、耗材使用合理，较能有效节约无浪费，能提出成本控制建议并有效实施 C级（12-9分）工具、耗材使用尚合理，尚能有效节约无浪费，能提出成本控制建议并有效实施 D级（8-5分）工具、耗材使用欠合理，常不能有效节约无浪费，偶能提出成本控制建议并有效实施 E级（4-1分）工具、耗材使用极不合理，无节约意识，浪费大，从不就成本控制提出建议考核执行度（总分15分）A级（15-13分）积极配合公司考核制度的推行，并能及时提交报表，数据准确完整，从无脱延现象 B级（12-10分）基本配合公司考核制度的推行，提交报表延迟时间不得超过1天，数据基本准确完整 C级（9-7分）尚能配合公司考核制度并执行，提交报表延迟时间不得超过2 天，数据较准确完整 D级（6-4分）较为被动地配合公司考核制度，提交报表延迟时间不得超过3天，数据不完整 E级（3-1分）极为被动地配合公司考核制度，执行不力，脱延现象非常严重。劳动纪律监控度（总分15分）A级（15-13分）时刻严格要求劳动纪律管理，并经常督查车间，员工违纪事件不得超过2次。 B级（12-10分）严格要求劳动纪律管理，有时会督查车间，员工违纪事件不得超过3次。 C级（9-7分）能重视劳动纪律管理，员工违纪事件不得超过4次。 D级（6-4分）不重视劳动纪律管理，员工违纪事件不得超过5次。 E级（3-1分）忽视劳动纪律管理，员工劳动纪律涣散管理创新能力（总分10分）A级（10-9分）每月均能提出管理创新方案，且实施后初见成效 B级（8-7分）有提出管理创新方案，但实施力度有限，成效暂不能评估 C级（6-5分）肯提出管理创新合理化建议，并跟随进执行，成效不明显 D级（4-3分）未提出管理创新合理化建议，但在实际生产中有过试验性管理创新，但欠缺执行 E级（2-1分）从不提出管理创新合理化建议，在实际生产中一切均依照之前方式运行沟通与协调（总分10分）A级（10-9分）非常积极主动与上下部门沟通，善于协调解决工作中的问题 B级（8-7分）较能积极主动与上下部门沟通，较能协调解决工作中的问题 C级（6-5分）尚能积极主动与上下部门沟通，尚能协调解决工作中的问题 D级（4-3分）只在必要时与上下部门沟通，常不能协调解决工作中的问题 E级（2-1分）从不与上下部门沟通，不能协调解决工作中的问题问题处理状况（总分10分）A级（10-9分）能站在公司角度积极有效处理各类异常问题，从未有任何投诉、抱怨 B级（8-7分）能站在公司角度积极有效处理各类异常问题，很少有任何投诉、抱怨 C级（6-5分）能站在公司角度处理各类异常问题，有时会有投诉、抱怨 D级（4-3分）不大能站在公司角度处理各类异常问题，时常会有投诉、抱怨 E级（2-1分）不能站在公司角度处理各类异常问题，投诉、抱怨次数非常多

人力资源主管绩效考核表

精品人力资源主管月度绩效考核表部门：姓名：考核时段：总成绩：

人事委员会：部门领导：直接主管：被考核人： A 工作绩效 1、月度绩效考核的组织与实施 A（+6分）：能依据公司要求，提出具有建设性的考核方案，制订出适宜的考核计划并按时按质完成月度绩效考核工作，B（+5分）：能根据公司要求，组织、按时按质完成月度绩效考核工作； C（+3分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有2个部门未能按质按量完成； D（+0分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有3个部门未能按质按量完成； E（+0~6分）：不能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，辅导、培训不到位。

2、工资核算的管理 A（+8~10分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并主动提前上交； B（+6~8分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并按质按量完成； C（+3~6分）：能按要求监督完成员工工资核算，但不能按时完成任务； D（-3分）：工资核算出现错误，但能及时改正。 3、人力资源工作的完成情况（通用） A(+9~12分)：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作，并提出建设性建议； B（+7~9分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作，并提出建议，但适用性不强； C（+5~7分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作； D（+0~5分）：能根据公司要求，按时完成人力资源管理体系各项工作； E（-5分）：对人力资源相关工作不能按质按量按时完成。 4、ISO工作的完成与执行情况（通用） A(+9~12分)：熟悉本部门ISO流程并贯彻执行且相关记录完备； B（+7~9分）：熟悉本部门ISO流程并贯彻执行，但相关记录偶有遗漏；

产品经理绩效考核方案

产品经理责权利方案受控状态方案名称产品经理绩效检验方案编号一、检验目的基于以下 2 个目的，

产品的规划能力运作能力二、检验主管人员与检验对象 1.桧验主管人员为人商务主管、公司副总。 2.检验对象为产品经理。三、检验周期及具体时间 1.规划能力检验，具体时间为2 月30 日前。（公司副总审阅） 2.运作能力检验，具体时间为每月。下月号前（品牌经理自评，商务主管抽评）10 3资源清箅考核（品牌经理督办财务执行）四、利品牌经理等级全盘实践学习思考的能力根据产品经理负责的业务总量，分A B C 三级责任。 A 为20 万/月以上。B 为10 万/月以上。 C 为10 万/月以下。 A 责/月500 元， B 责/月300 元， C 责/月200 元、计划制定产品市场的调查与研究与供应商合同的签订月度销售计划的制定运作进销存管理销存数据的清楚掌握订货超龄与不良库存管理

产品分析、定价价格调整促销价格与促销活动制定活动及政策制定（或清仓）促销资源管理促销资源的分配促销资源投放的监控与调整销售总结计划内部协助（督办）终端建设产品培训管理

产品经理绩效考核量表日~年月年考核周期：月日考核对象：产品经理考核项目定量指标指标值权重加权得分考核得分15% 15% 15% 自评得分考评得分权重加权得分

8% 10% 8% 8% 8% 8% 5% 综合得分期初备注期末说明人力资源部审核被考核人：被考核人：重要日期：签名：日期：签名：签名：记考核人：考核人：录日期：签名：日期：签名：日期：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标等级评分标准能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告分＜6 内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

产品经理绩效考核

企业如何考核产品经理的绩校？ (2010-08-17 15:04:45) 转载标签：分类：产品经理产品经理产品标准 kpi 工作量产品经理考核 it 如何考核产品经理的绩校？对于很多企业应该是一个共性的问题，产品的工作想做到量化，从某一程度上而言，确实不太容易。产品的成功或失败牵涉到很多因素，有时候推广不到位导致产品失败、有时候开发缩水导致产品失败、有时候运营能力欠缺也会导致产品失败，产品想成功很难，想失败很容易。考核产品经理的领导们痛苦着，被考核的产品经理们提心吊胆着，真是各有各的苦、各有各的难啊。每个行业，每个公司对产品经理的定位都不同，所以标准也是各不相同。对于此种情况，给出以下三个建议，供大家参考： 1.可以与运营指标挂勾 2.可以与满意度挂勾 3.可以与产品标准挂勾 4.按工作量考核第一点：“可以与运营指标挂勾”，这种类型的考核，适用于事业部形式的产品经理职责的考核，比如在运营部门的产品经理，有时候确实需要与运营的kpi相结合，才能保证产品的目标一致性。当然，有时候产品经理也冤，因为某些其它职能上的问题，导致运营指标完成不了，就要跟着带灾，但凡事总是有利又有弊。第二点：可以与满意度挂勾，这种考核比较适合以项目支撑为主的产品部门，以服务于运营部门或市场部门为目标，达成客户的满意度，为考核宗旨，虽然也不够完美，但在现阶

段也可以用。第三点：可以与产品标准挂勾，如果你的公司建立了完善的产品标准或规范，可以根据此规范，对产品人员的技能和产出物进行评定，相对于前两种算是比较科学的了，但对于一个企业而言，建立一套产品体系标准已经相当的困难了，如果想做到科学，就更难了。不过可以尝试。第四点：按工作量考核，这个估计在大多数公司都采用了这种方式，某一个产品人员支撑了多少工作，按此考核，个人不推荐此做法，光有量，对质的考核是缺失的，会造成做得越多错的越多。下面我们来看一下IT精华社区-产品经理群里的专家们的一些想法：

关于产品经理绩效考核的方案

关于产品经理绩效考核的方案一、考核目的基于以下三个目的定期对产品经理实施绩效考核 1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定 2.产品经理动态工资的发放 3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪二、考核主管人员与考核对象 1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总 2.考核对象为产品经理三、考核周期及具体时间 1.上半年绩效考核具体时间为7月1日至7月15日 2.下半年绩效考核具体时间为第二年度的1月1日至1月15日四、考核指标设置根据产品经理的工作职责核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况设置相应的考核指标具体考核指标如下表所示产品经理绩效考核量表考核对象：产品经理考核周期：年月日~年月日考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分工作业绩新产品利润贡献率（A）15% 产品品牌知名度（B）15% 新产品开发周期（C）15% 考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分

公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8% 新产品开发需求的准确性10% 产品结构的合理性8% 产品计划的明确性8% 产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8% 价格政策调整的及时性8% 部门管理部门内部人员管理情况5% 综合得分重要记录期初备注期末说明人力资源部审核被考核人：签名：日期：被考核人：签名：日期：签名：日期：考核人：签名：日期：考核人：签名：日期：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标等级评分标准

产品市场的调查与研究＜6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息但分析报告内容空泛分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息分析报告内容缺乏针对性分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持 7分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息能够对客户和市场需求提出分析分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持 8分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息能够对客户和市场需求提出分析分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 9分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息分析报告的内容具有针对性分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 10分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息分析报告内容充实、合理、针对性强对产品规划决策具有强有力的支持新产品开发需求准确性＜6分根据调研结果向研发部提供的新产品研发需求内容模糊过程改动频繁 6分根据调研结果向研发部提供的新产品研发需求内容明确过程改动较多

技术主管绩效考核表

部门: 职位: 被考核人: 考核人: 日

向牵引，提高员工工作士气。 28、部门属下不得未经允许到财务借款或挪用公款，挪用权限：如需出差预借款现象的需申请审批后及时报账，按正规流程签名报账，不得拖延报账。 3 二人际能力1、做好本部门之间以及与其它部门之间的沟通协调，人际关系良好，不出现相互指责、对抗、谣言中伤等不良行为。 2 2、能助人为乐，协助同事做好工作，本职工作内，不出现拉帮结派，越权、越部门、越岗位等行事，做好部门之间的协调沟通。 2 其它方面1、按照公司要求，做好自身的考出勤、行为约束等，能严格执行公司的各项规章制度。 3 2、个人卫生良好，能保持工作的环境干净、整洁。2 3、工作态度好，不恶言恶语，能配合其他部门做好相应的工作。2 4、做好保安日常管理工作，做好无隐患、无安全事故，并对车间、厂区等的安全性工作提出建设性建议并实施。对厂区的卫生情况与绿化情况时刻留意监督，发现有异样情况马上跟进维护。 3 5、了解公司企业文化（包括参加周一早会、早训，能熟悉背诵我们公司的精神，口号，目标，我们的承诺）并熟悉公司管理制度。 2 6、能及时向上级汇报工作，针对公司的现状，能提出建设性意见，汇报上级，并予以实施。 2 考核总分100 月度考勤迟到早退旷工请假其丿、它（扣分） 11211月度大功小功嘉奖大过小过申诫其它处罚 +++ 2111 得分情况功

1、当月主要表现正面行为事件及负面行为事件事例：（主考核人填写） 2、主考核人综合评价：备注： 1、当事人必须在每月2号前填好，3号由其上司考核签名后上交办公室，待办公室签名，统一报送总经办。若迟交考核表的当事人，则推迟到下月统一考核。 2、考核标准为100分，实际得分计算方式为：该员工考核实际综合得分=自评分数X15%+直属上级评分X85%。 3、为了响应环保节约和低碳办公，两页的必须正反面复印在一张A4纸。

招聘主管绩效考核指标

-- -- 人力资源部招聘主管绩效考核表直接上级：被考核者：考被考核职位：考核日期：年月日评分标准（除 10 分以外均不含上限）核考核指标考核要点维度实际完成的工作量占计划工作量工作计划的比重（实际完成工作量 /计划完完成率成工作量× 100% ）实际招聘资金使用量占预算资金招聘成本的比重（招聘成本 /预算招聘成本工控制 × 100% ；培训成本 /预算培训成本 × 100%）作根据现有编制及业务发展需求，协业有效制定调、统计各部门的招聘需求，编制绩招聘计划年度人员招聘计划 80 招聘工作执行招聘、甄选、面试、选择、安 % 的有效控置工作并建立后备人才选拔方案制和人才储备机制提出建议被采用的建议占所提意见的百分比（采用的建议数 /建议数的总量的采用率 × 100%）员工流失部门内部员工离职率及新近员工率控制离职率控制在 5%以内工创新能力提出新的、符合公司发展的培训政策作能熟悉使用相关办公软件力软件操作 10% 能力工与部门间的合作满意度（见部门合作团队合作作满意度调查问卷）同事间的合态性作满意度（见同事间合作满意度调度查问卷） 10 工作的责工作中对工作的负责程度 % 任心权 10— 9.0 9.0— 6. 6.0— 3.0 3.0— 0. 重 0 0 优秀良好中等不合格超额完完成完成完成 20% 80% 以成 100% 80%~99% 下预算预算预算预算 15% 80% 以 80%~9 100%~110 110% 下 9% % 以上 15% 超出要正确无基本完成未完成求误 10% 超出要完全符基本符合未达到求合要求要求要求 10% 90% 以 80%~8 60%~79% 60% 以上 9% 下 10% 0 1%~3% 3%~5% 5% 以上 5% 善于创较能创偶有创新不善创新新新 5% 非常熟熟悉一般熟悉不熟悉悉非常满满意基本满意不满意 5% 意 90%~9 80% 以 80%~89% 100% 9% 下 5% 非常负比较负基本负责不负责责责自评他评得分得分

产品经理kpi考核模板

竭诚为您提供优质文档/双击可除产品经理kpi考核模板篇一：产品经理kpi——绩效考核v2.0 产品经理月度绩效考核方案考核目的： 1、产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定； 2、产品经理动态工资的发放 3、产品经理的晋升或降职、提薪或降薪考核时间：具体时间为每月最后3个工作日。产品经考核对象：理1、定量指标按指标值与目标值的差距进行打备注：分 2、定性指标的评分标准见附表1 3、动态工资=综合得分*100%*动态工资基数考核周期：被考核人签字：考核人签字：附表1

篇二：《产品经理的职能及绩效考核》产品经理的职能及绩效考核产品经理是一个分销商的中坚力量，主要负责产品的运作。佳杰科技强调的是整体的运作，个人的运作能力并不是最强的，但有总部的整体布局策略进行配合，他们就像正规军，更有把握打赢战役。产品经理起到的作用就像这个正规军的参谋，他们对产品运作的整体布局策略进行指导。产品经理按照负责的业务分，包括负责salein和同时负责salein和saleout两种。不过一个典型的产品经理主要负责制订产品策略，而实际的销售工作常常由销售经理负责。所以本期我们主要关注一个典型的负责salein的产品经理的职责。产品经理的主要职责是制订产品策略和监督执行。产品经理将参照公司的整体计划，更主要的是，对自己负责的产品进行分析，包括产品的竞争状况分析，价格策略，宣传策略，产品生命周期的把握，订货周期和库存等等。产品竞争状况分析产品经理首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于swot分析。

产品经理工作职责与KPI

产品经理工作职责与KPI 一、产品经理的工作职责（一）主要职责 1.市场调研研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。可以通过以下方式进行市场调研：（1）与用户和潜在用户交流（2）与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流（3）研究市场分析报告及文章（4）试用竞争产品（5）仔细观察用户行为等市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 2.产品定义及设计（1）产品定义是指确定产品需要做哪些事情。采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： a.产品的愿景 b.目标市场 c.竞争分析 d.产品功能的详细描述 e.产品功能的优先级 f.产品用例（Use Case） g.系统需求 h.性能需求 i.销售及支持需求 b. 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。 3.项目管理带领来自不同团队的人员（包括工程师、OA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开放并发布产品。其中包括如下工作内容：（1）确保资源投入（2）制定项目计划（3）根据计划跟踪项目进展（4）辨别关键路径（5）必要时争取追加投入（6）向主管领导报告项目进展状况等 4.产品宣介主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也包括向外界媒体、行业分析师及用户宣介产品。

5.产品市场主要是对外的信息传播，告诉外界有关产品的信息。包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。 6.产品生命周期管理随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。主要包括的工作有：（1）产品定位（2）产品定价及促销（3）产品线管理（4）竞争策略（6）建立或收购合作伙伴（7）识别并建立合作关系等（二）产品管理的工作内容 1、市场研究 Market Research a)What 市场研究。指的是学习、研究、分析产品所针对的市场情况，包括了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题： * 目标客户是谁 * 目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征等 * 客户到底需要什么样的产品 * 客户最需要哪些功能 * 客户最不需要哪些功能市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题： ●市场上已有哪些类似或相关产品以及由哪些公司开发的 ●是否构成竞争对手 ●竞争对手、竞争产品各自的优势在何处 ●竞争对手、竞争产品各自的弱点在何处 ●发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要的产品和服务做出预测。 b)Goal 产品管理并不是只研究这个市场，研究市场最终的目的是发现市场机会。既发现客户真正的需要、而竞争对手又没有做或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为： ●对现有产品已有功能的增强、改进 ●开发新的产品 c)How 如何做市场研究包括以下手段： ●拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。 ●和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队、客服团队，倾听他们反应来的客户的想法。从而收集用户需求 ●学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调查报告、

主管级以上管理人员绩效考核制度

主管考核制度为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。 1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。 2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。 3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法 1、中层管理者包括主管级以上员工。 2、对中层管理者每半年考核一次。 3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件1。 4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等：单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。 4、满足下列任一条件者为D等：

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某公司【产品经理】绩效考核方案编号： SBSqa170415-Av0-A 一、基本信息考核岗位考核月份2018 年 2 月产品经理被考核人直属上级二、考核目的 1．企业：通过绩效考核，促使企业达成阶段性运营目标，并为企业运营战略目标调整提供重要依据； 2．员工：通过考核，对员工的工作表现、利益分配、调薪调岗、培训发展等评估、决策提供重要依据； 3．可持续发展：通过考核，发现并改善企业经营管理中的问题，实现企业管理PDCA循环。同时便于员工建立不断自我激励的心理模式，促进企业与员工共同成长。三、考核流程 1．自评：被考核人自我评定； 2．复评：被考核人直属上级评定； 3．互评：相关部门主管 / 经理层级互评； 4．核实：由人事部门（或总经办）与被考核人无异议确认核实； 5．核定：由总经理最终签字核定。

四、考核标准 1．绩效考核主要从工作表现、团队协作、工作态度等三个方面进行评定。

PART 1 工作表现 1）此项考评人自评仅作参考，最终分数以直接上级复评分数为准； 2）相关考评项目由人事部门（或总经办）根据实际情况核实。权重分数： 80 分序号考核项目考核内容考核标准自评复评 1、根据工作计划实际提交的时效性、准确性和完整性而定。工作计划 2、很满意 5 分；满意 4 分；一般 3 分；较不满意 2 分； 1 时效 &品质 0 分。 5 分不满意 1 分；未按时提交注：周报，提交时间每周一 12:00 前；月报，提交时间次月第 1 个工作日。 1、根据调研报告实际提交的时效性、准确性和完整性竞品调研而定； 2 时效 &品质分；较不满意 2 分； 5 分 2、很满意 5 分；满意 4 分；一般 3 不满意 1 分；未按时提交 0 分。注：调研报告，一月一次，每月最后一周提交。 1）根据需求管理文档提交的更新时效性、内容的完整性和合理性而定。需求管理 1）需求管理文档 3 单项不符扣 1 分、两项不符扣 2 分、三项不符扣 5 分。 10 分 2）需求评审会 2）根据需求评审会的评审时效、评审效率和评审结果的满意度而定， 1 月 1 次需求评审会。根据产品需求文档提交的时效性、准确性和完整性而定，提前 2 周完成产品设计并交付研发。单项不符扣 1 分、两项不符扣 2 分、三项不符扣 5 分。产品设计 1）需求文档 10 分逾期 1 天扣 1 分、逾期 2 天扣 2 分、以此类推。 4 20 分 2）产品原型 10 分根据产品原型文档提交的时效性、准确性和完整性而定，提前 2 周完成产品设计并交付研发。单项不符扣 1 分、两项不符扣 2 分、三项不符扣 5 分。逾期 1 天扣 1 分、逾期 2 天扣 2 分、以此类推。

产品经理绩效考核方案

产品经理责权利方案受控状态方案名称产品经理绩效检验方案编号一、检验目的基于以下 2 个目的，产品的规划能力运作能力二、检验主管人员与检验对象 1.桧验主管人员为人商务主管、公司副总。 2.检验对象为产品经理。三、检验周期及具体时间 1.规划能力检验，具体时间为 2 月30 日前。（公司副总审阅） 2.运作能力检验，具体时间为每月。下月10 号前（品牌经理自评，商务主管抽评） 3 资源清箅考核（品牌经理督办财务执行）四、利品牌经理等级全盘实践学习思考的能力根据产品经理负责的业务总量，分 A B C 三级责任。 A 为20 万/月以上。B 为10 万/月以上。C 为10 万/月以下。A 责/月500 元，B 责/月300 元，C 责/月200 元、计划制定产品市场的调查与研究与供应商合同的签订月度销售计划的制定运作进销存管理销存数据的清楚掌握订货超龄与不良库存管理产品分析、定价价格调整促销价格与促销活动制定活动及政策制定（或清仓）促销资源管理促销资源的分配促销资源投放的监控与调整销售总结计划内部协助（督办）终端建设产品培训管理

产品经理绩效考核量表考核对象：产品经理考核周期：年月日~ 年月日考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分15% 15% 15% 权重自评得分考评得分加权得分 8% 10% 8% 8% 8% 8% 5% 综合得分期初备注期末说明人力资源部审核被考核人：被考核人：重要签名：日期：签名：日期：签名：记录考核人：考核人：日期：签名：日期：签名：日期：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标等级评分标准能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告＜6 分内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 6 分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持产品及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户市场7 分和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持的调查与研究 8 分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的9 分内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 10 分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持新产＜6 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁