可口可乐：典型的计划失误

可口可乐：典型的计划失误

这是一个经营管理决策的典型案例。在这个生动的例子里，我们可以看到，一个企业的经营决策是如何受到挑战以及经历风险的。尽管可口可乐公司看起来进行了周密的计划和充分的调查，但却仍然受到了很大的打击。幸运的是，对可口可乐公司而言，这结果并未造成对业务灾难性的打击，而只是使公司陷入了严重的困境。

1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·C ·戈伊朱埃塔（Roberto C. Goizueta ），发布了一项重要的决定。这项决定所招致的争论、关注与反响，也许是历次商业决策中最为激烈的。

对于罗伯特·C ·戈伊朱埃塔来说，他不过是使“最好的东西变得更好而已”。他决定中止可口可乐公司使用了99年的老配方，而代之以“新的可口可乐”。这种新的配方试图改善老配方的口味，使其变得更甜。

决策的背景

到20世纪70年代中期，可口可乐公司这个巨人已是步履蹒跚。它的经营业绩正反映了这一点。图1形象地说明了这一点：

图1 可口可乐与百事可乐：特定饮用者比较

可口可乐在广告上比百事可乐多花了1亿美元，但他的竞争表现却每况愈下，令人十分担忧沮丧。可口可乐拥有两倍的自动售货机，在资源上也占有绝对的优势。他拥有更多的零售网点，以及具有竞争力的价格，为什么仍然还会不断地失去市场份额？ 防守的改变

J ·保罗·奥斯汀（J. Paul Austin ），这位可口可乐公司的董事长于1980年退休。当时可口可乐公司美国分部的总裁唐纳德·基奥（Donald Keough ）本希望能继他之位，而这时一个新秀罗伯特·戈伊朱埃塔，却突然出现了。

饮用数百分比（%） 年份 1982 1972

可口可乐 百事可乐

戈伊朱埃塔于1955年从耶鲁大学毕业，获得化学工程学位，并返回古巴。他狂傲地拒

绝了父亲的事业，而到可口可乐公司古巴研究实验室工作。

1959年菲得尔·卡斯特罗（Fidel Castro）掌握了政权，没收了外国设备。戈伊朱埃塔原本富足的生活发生了变化。他仅带了20美元和他的妻子与三个孩子来到了美国。在可口可乐公司，他以一名有才能的行政管理人员而闻名。1968年他被调往公司总部。1980年戈伊朱塔和另外6名经理成为副总裁，并开始争夺公司最高的职位。

首席执行官保罗·奥斯汀，因患老年痴呆症而面临退休。他希望找一位管理人员成为下一任首席执行官。但他被可口可乐的创办人、90岁的罗伯特·伍德拉夫控制得很严。在1980年4月，董事会支持戈伊朱塔塔成为总裁的提议。1981年3月戈伊朱塔塔被任命为董事会主席，而唐纳德·基奥继他之后成为总裁。

晋升之后，戈伊朱埃塔召开了全球范围的经理会议。在会上，他宣布公司再也不是一个神话，变化即将来临，每位经理都必须接受这个状况。他还宣布了一项野心勃勃的计划，公

司将不仅限于软饮料业，而要进行多元化的经营。

在新管理层推行变革的新时代中，老的可口可乐配方的神秘感也在减弱，这为99周年后的第一次改变口味奠定了基础。

市场调查

随着市场份额在20世纪70年代末80年代初的不断下降，百事可乐正取得令人兴奋的胜利。首先是“百事可乐新一代”活动的到来，这次广告宣传活动使用了小山狸完善、富有青春活力的形象。百事可乐与青春活力的联想极大地增强了它的形象，使它与最大的软饮料消费市场牢固地联系起来。

此后，百事可乐在经营手段上的又一大成功就是“百事可乐的挑战”活动。在口味比较测试中，消费者显示出了对百事可乐的明显偏好。这一活动导致了百事可乐市场份额的迅速上升，从全美软饮料销售的6%升至14%。

资料来源：托马斯·奥利弗《真正的可口可乐，真实的故事》，纽约兰登书屋. 1986年，第21页. 第50页；《就目前而言，有两个可口可乐确实比只有一个好》. 商业周刊，1985年9月第9期，第38页。

作为反击，可口可乐也进行了自己的口味测试。结果，人们还是更喜欢百事可乐的口味，而市场份额的变化也印证了这一点。如表1所示，1979年百事可乐已经缩小了与可口

可乐的差距，它占有了17.9%的软饮料市场，可口可乐占有23.9%。到1984年底，可口可乐仅占2.9%的优势。在零售市场上，它仅领先1.7%。可口可乐公司市场研究部门的调查，进一步反映出它相对于百事可乐的优势地位正在下降。这项调查表明，在1972年有18%的软饮料消费者只喝可口可乐，而仅有4%饮用百事可乐。然而，10年后情况却发生了巨大变化，这时仅有12%的人宣称忠于可口可乐了。

除了加强广告攻势和销售渠道，公司开始更加重视自身的产品。越来越多的证据显示，口味是导致可口可乐销售下滑的最主要因素。也许原来神秘的配方应该抛弃了，于是公司便开始着手“堪萨斯计划”（Project Kansas）。

1982年推行堪萨斯计划时，在10个主要市场上进行了大约2000次采访，来调查消费者是否接受另一种不同口味的可乐。人们观看故事栏和报刊连环漫画中的商业广告时，被要求回答一系列的问题。例如，在一个故事栏中说，可口可乐已加入了一种新的原料，喝起来更爽口，而另一个说百事可乐也是这样。然后询问消费者对这种“改变”的反应（例如“你会感到失望吗？”，以及“你会尝试新的饮料吗？”）。从反馈信息中，调查人员估计有10%到12%的可口可乐的饮用者会感到失望，一半的人会接受，一半的人不接受。

尽管调查显示人们有尝试新可口可乐的愿望，但另外一些调查则不然。小型的消费者座谈和消费群体调查，在喜欢或不喜欢新的口味上显示出极大的分歧。但技术部门却坚持要开发一种新的口味更好的饮料。到1984年9月，技术部门认为它已经完成了开发工作。这是一种更甜的低泡可口可乐，口感柔和、醇厚。这是由于加入了一种比蔗糖还甜味的谷物甜味剂使然。在进行口味盲测时，公司同时推出了这种产品。在试验中消费者并不知道他们喝的是哪种品牌，结果令人振奋。这种新口味比百事可乐好的多，但在以往的盲测中它却总是不及百事可乐。

调查结果显示新配方会使可口可乐在软饮料市场的份额上升一个百分点，这一个百分点会使销售额增加2亿美元。

在采用新口味之前，可口可乐公司曾投资400万美元进行了有史以来最大规模的口味测试。13个以上城市的约19.1万人参加了多种可乐配方的无品牌尝试活动，这是为了减少品牌偏见。55%的参加者更喜欢新的可口可乐。并且新可口可乐仍然胜过百事可乐。这次调查结果对新配方的采用具有决定意义。

决策阶段

尽管公司已经决定采用新的口味，但仍有许多枝节问题需要解决。例如，是否应该增加生产线，或干脆以新可乐代替老可乐？经理们认为，灌装厂可能会反对增加生产线。经过周密的研究后，高级经理们一致决定变换老可口可乐的口味，以新可乐取代市面上的老可乐。

1985年1月，推广新可口可乐的任务交给了MeCann-Erickson广告代理商。计划在4月份，由比尔·科斯比（BillCosby）作为新可口可乐在全国范围内宣传的发言人。公司的

所有部门都协同一致为这次推广而尽力。

1985年4月23日，戈伊朱埃塔和基奥为宣传新的可口可乐，在纽约市的林肯纪念中心举行了一次记者招待会。约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀参加了这次招待会。然而，许多人对新可口可乐仍然心存疑虑。他们的报道大都是消极的。新闻媒介的疑虑加重了公众对新可口可乐的反感。

消息传的很快，24小时之内，81%的美国人都知道了这次变化，远比知道1969年7月尼尔·阿姆斯特朗（Nail Armstrong）在月球行走的人还多。初期的反应还不错，有1.5亿人尝试了新的可口可乐，这比以往尝试任何新产品的人都要多。大多数的评论都是好的，灌装厂的货运量也达到5年来的最高点，这一决定看来是不容置疑的，但好景不长。

决策的后果

然而，情况发生了迅速变化。虽然预料到会有反对，但投诉却连续不断。最初4个小时，公司接到了约650个电话。到5月中旬，电话以每天5000个的速度增加，并且还有许多愤怒的信件。公司增加了电话线路，雇用了新的人员来答复顾客的提问。可口可乐在人们的言谈中是美国的象征和老朋友，突然之间却背叛了他们。一些人甚至威胁说要改喝茶、水。

公司的调查报告也证实对立情绪在不断增长。5月30日以前，有53%的消费者说他们喜欢新的可口可乐。可是到了6月份形势发生了变化。在被调查的人中，有超过一半的人说他们不喜欢新可口可乐。到了7月份每周被调查的人中仅30%说他们喜欢新的可口可乐。

由于媒体的火上浇油，愤怒的情绪在全国蔓延开来。对这个有着99年历史的饮料来说，老配方的抛弃变为一种对爱国自尊心的侮辱。

在另一方面，美国百事可乐的总裁罗杰·恩里科（Roger Enrico）说，“显然这是一个可怕的错误，可口可乐公司手中有柠檬，现在他们试图制造柠檬水”。另外的一些批评，则将这一决策视为可口可乐公司“十年来的失败”。

问题：

1. 该不该推出新口味的可乐来取代老可乐？

2．下一步怎么办？舍弃新口味的可乐，还是继续下去？