用新的安全理念提升煤矿安全管理

1. 用新的安全理念提升煤矿安全管理

煤矿的主体是矿工，煤矿管理的核心是人，安全管理关键在人，人的管理关键在思想，思想决定观念，观念决定行为。因此，现代管理的重心不在于管理人的行为，而更侧重于管理人的思想。根据安全生产不同层次、不同阶段的特点，峰峰集团小屯矿及时总结提炼安全理念，提高安全理念的针对性、时效性，增强职工的适应性。

一、十种安全新理念

“亲情观”—把职工当亲人，带着亲情抓“三违”，怀着爱心管安全。在全矿实行“安全上岗证”管理，“交警”管理像司机一样，对“三违”实行扣分办法，对一般“三违”的罚款实行给妻子送“红包”，进行“枕头风”教育;对第二次一般性“三违”的罚款采取给父母大人送“红包”，进行家庭管教，一年内有三次一般性“三违”的，吊销“执照”，依法解除劳动合同。

“敌情观”—煤矿的“敌人”就是水、火、瓦斯、煤尘、顶板等;“敌人”就是漏电、跑罐;“敌人”就是行动懒、纪律散、手段软;“敌人”就是思想麻痹、粗心、不操心、自认为“没事”;“敌人”就是重生产、轻安全，安全和挣钱的关系颠倒位置;“敌人”还有管理上的马虎、凑合、睁一只眼、闭一只眼。“敌情”就在我们周围，时刻包围着我们，“敌情”常常发生在司空见惯的地方。对“敌”作战，不论采取“游击战”还是阵地战，目的都是消灭敌人，保存自己。对”故情”严重一时难于取胜的，要撤离到安全地带，保存实力，以利再战。对思想认识上的“敌情”，要拿起批评与自我批评的武器，运用民主生活会、事故分析会等形式勇于战胜自我，彻底消除“轻敌”的思想。

“程序观”—安全工作必须进入程序化管理，就像电脑操作一样，一步也不能紊乱，一个键都不能错。安全操作就是一环扣一环，一步不能少，一步也不能错位，通过各工种，各岗位严格的操作程序限制、培养职工正规操作的良好习惯，并且针对不同层次人员的特性，编印了现场安全“三步曲”，对工人：一是动脑筋想怎么干活最安全;二是用眼睛看周围哪里出现危险源;三是动手按程序正规操作，服从安全细心干。对班组长：一是动脑筋想怎么派活最安全;二是用眼睛看周围环境察隐患;三是确认无隐患再安排工作，执行、服从规程措施，高质量、高标准把任务完成。对区科长：一是动脑筋想哪里安全是重点;二是用眼睛看工人操作规范不规范;三是落实主管范围内的第一责任，监控到位保平安。对矿领导：一是动脑筋想识人、用人、会管理;二是用眼睛看下属责任、制度、规程措施，现场是否有效落实到位;三是多换思想少换人，不换思想就换人。

“培训观”—素质在培养，技能在训练，示范调教在日常。我们针对安全教育的长期性、反复性，总结了五种培训方法：一是岗前培训(上岗前培训应知应会，培训合格后上岗);二是单位培训(坚持班前安全点答、每周安全活动日、安全知识讲座、事故案例剖析等不间断培训);三是现场观测培训(跟班区科长、当班班组长现场示范教育，这就是单教、单学、单练、单考、单查安全质量综合教练法);四是宿舍谈心培训(对安全不放心人，党工团负责人把宿舍当做第二现场，进行加重培训);五是安全人员纠违教育(对“三违”人员当场进行指错、纠正示范，对个别屡教不改人员，依法采取必要的强制措施)。

“责任观”—做到肩负责任明确、职责范围明确、责任后果明确、责任联挂明确，形成自身责任体系，即明确各单位行政正职是本单位安全第一责任者，班组长是当班第一安全责任者，工人是本岗位安全第一责任者;明确职责范围内应负的各种责任;实行严格的安全责任追究制度，对事故

严格按照“四不放过”原则，做到分析、教育、处理三同步，并且实行安全责任对上一级联挂，形成责任联挂“互联网”。

“服从观”—努力打造企业服从文化。一是通过规章制度的刚性管理，硬性规范职工服从行为;二是在研究人的心理和行为规律基础上以柔性的情感在职工心目中产生一种潜在认同感和说服力，从而自觉服从，真正做到一切服从安全，一切服务安全，一切为了安全，一切优先安全，一切保证安全。做到安排工作先安排安全,布置任务先布置安全，班前会先讲安全，开工前先看安全，效绩考核实行安全一票否决。

“执行观”—再好的安全责任制，再完善的规程措施，不去落实执行也是一纸空文。因此必须形成强劲的执行态势。为切实提高职工安全执行能力，我们着力于流程执行力渗透，即实行开工安全确认和收工验收制度，不经安全确认的头面不准开工，不经确认的设备不准运转，不经确认的人员不准上岗。工程收工验收不合格的不计人工资，造成返工的从工资中扣除，形成质量有标准、操作按程序、执行有监督、考核有依据、奖惩有兑现，兑现有监督的企业执行机制。

“警示观”—用本单位以往发生的血的事故案例进行教育，容易使人为之一震，触目惊心。因此开展“安全警示日”、班前“警示五分钟”，设立“安全警示镜”。开设“安全警示栏”，在职工宿舍楼和任务交待楼设立“警示长廊”，并且把每个职工的全家福照片挂在班前会活动室，开展“给安全鞠躬”活动等等，在职工中大力提倡崇高安全意识。

“激励观”—马不催不奔，人不激不奋，小屯矿在实践中确立了五种激励方式：一是绩效考核，从矿级领导，区科级领导、班组长、工人，层层建立目标考核正负激励机制。二是安全鼓励，每月由矿长亲自对无轻伤、无事故的单位党政主要领导进行安全鼓励，鼓励方式灵活掌握。三是安全奖金提前放置，即把每月的班组长安全岗位津贴提前发放到基层，全月无“三违”、无事故的奖金全拿，出事故或有“三违”按规定少拿、甚至拿不到，以此激励班组长管理安全的责任心，力求激励效能最大化。四是岗位评优。纵评：让群众当评委，下级给上级领导打分;横评：开展评选最优、最差区、科，评选优秀岗位能手、质量标兵、程序操作模范等。五是技术评优，技术是安全的有效保证，每半年举办一次由生产单位领导、工作面班组长和群众代表参加的技术评选活动，评出优秀设计进行奖励和表彰。

“班长观”—煤矿的各级领导实质上都具有“班长”性质，都有一个选人(了解人)、育人(培训人)、用人(因人而异，适合干什么派什么岗)、管人(严格责任追究)、决策事情会管理(调查研究正确决断)的责任。充分发挥班组长在安全管理上的核心作用、关键作用、现场作用。对班组长在政治上高看一眼(把班组长纳入干部管理，给他们建档案，规定三年不出事故的提拔使用)，生活上厚爱一层(提高班组长安全岗位津贴)，提倡领导干部在班长文化上要达专、升本、考研、攻博，当一名让领导放心、让下级顺心、让广大群众称心的班长。

二、运用安全理念的效果

通过以上十种安全新理念的确立和运用，小屯矿把安全文化内化到煤矿管理和职工思想意识中，把安全文化渗透到煤矿管理制度和职工行为规范中，把安全文化体现在煤矿整体形象和职工个体形象上，做到了内化与固化结合，文化与管理一体，隐性与显性相融，全矿出现了十种变化：一是安全意识明显内化与升华。认识到了讲安全才不被罚款，讲安全才少出事故，讲安全才能多出煤，安全就是钱，安全就是生命，比什么都值钱。二是对立情绪明显降低，共同安全得以相融。以前安监人员为完成抓“三违”指标，蓄意捕捉“三违”，职工则为了躲避捕捉而应付检查，形成“三违”

屡禁不绝的恶性循环。现在领导干部安监人员都从亲情出发管理安全，善待亲人讲安全，现场纠错示范安全，使职工感到了领导和管理人员为了安全的一片真情，从而主动遵守安全。三是班组长喊话显现安全。过去班组长常喊“完不成任务不给工”，现在喊“…三违?不给工”，过去喊“少劳少得，不劳不得”，现在喊“…三违?不得”。四是安全执法体现平等。古代有“刑不上大夫”，过去煤矿“三违”不上区科长。现在安全责任明确，“三违”联挂上一级领导，，发生事故遵实行责任追究，触及到哪一级领导、触及到哪一个人都得按规定处理。五是班组长作用得以发挥。以前班组长虽然管安全，但工人“三违”与己无关。现在安全责任连着你和我。“班长文化的倡导出现了班组长“思考热”：怎样识别人，怎样了解人，怎样知道职工思想，什么人派什么活最安全，什么人到什么岗位最放心等等都是现在班组长们深思常想的问题。六是职工心情顺畅，以前工人被罚得逆反，整班不能出煤，甚至在井下乱写乱画，以示“不满”，现在工人都说矿领导提得好，做得好，是职工的贴心人、保护神，不但“三违”少了，而且互相提示安全，互相监督安全，甚至工人之间出现了有人违章大家反对的可喜景象。七是安全文化创建活动深入人心。基层有的单位在创建活动中，每人一支笔、一个本，组织安全知识竞赛，有的基层单位把安全知识提问放在班前会上，提问内容包括：岗位标准、工作程序、规程措施、安全规定等内容，回答不上来的不准下井，大大激发丁职工学安全知识的热情。八是自我管理，超前自纠的现象明显增多，过去“三违”事故被罚款，往往被矿扣除，有的区科单位提出，加强事故隐患自查，本班能处罚的别再交到区里罚，区里能处罚的别让矿上罚。九是质量验收标准从严，精晶工程越来越多。过去质量验收存在人情标准，质量标准化一度滑坡。现在验收严把毫米关，验收员用尺子、动线绳、动真格，从而使工程质量达标的多了，精品工程率达到8O%以上。十是人人讲安全，物物有人管的安全氛围逐步形成。从每个工作面、掘进头，每条巷道、每台设备、每根支柱，都有人分工负责，安全事事有人管，人人自己要安全，全矿处处显安全，安全文化处处见。

2. 河南煤化：坚持零事故理念促煤矿安全发展

https://www.360docs.net/doc/0e144688.html, 2011-03-15 作者：安全监管总局

河南煤化集团是由永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司五家省管企业于2008年底重组而成，主要从事煤炭生产经营、化工、装备制造和有色金属。河南煤化集团现有煤矿138个（含新整合的56个小煤矿），主要分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区，开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个、水害严重矿井28个；其中，永煤公司本部5个矿井均属水害严重矿井，所属永贵公司22个矿井均为高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，焦煤公司是全国瓦斯和水害最严重的矿区之一，鹤煤公司是高瓦斯、煤与瓦斯突出和煤层易自燃并存的矿区，新整合的小煤矿生产系统隐患多、

技术装备落后、人员素质低，安全管理难度大。

面对艰难和复杂的安全生产条件，河南煤化集团把安全生产作为“天字号”工程来抓,不断创新安全理念，加强安全管理机制和执行力建设，全力以赴保安全、促发展，实现了煤炭产量大幅上升、事故大幅下降。2010年与重组前的2008年相比，煤炭产量由4465万吨/年提高至7000万吨/年；死亡人数由33人降至2人，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。尤其是永煤公司及所属的永贵公司，连续7年没有发生死亡事故。

河南煤化集团的主要做法可以概括为“012345”，即“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。

一、坚持安全“零”理念，是河南煤化集团安全发展的灵魂

安全生产在河南煤化集团成为压倒一切的任务。各级干部严于律己，善待矿工，视矿工如兄弟，把矿工当亲人，带着感情抓安全，并坚信：只有干部多流汗，矿工才能不流泪；只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了“从零开始，向零奋斗”的安全理念。2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。

安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零

违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。

目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。

二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键

河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。首先是政治上的“一号工程”。他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。其次是责任上的“一号工程”。他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。凡发生一次死亡1 人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；一次死亡2 人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处

理。其三是工作上的“一号工程”。他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基

为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。

一是抓好煤矿基层建设。基层建设的核心是组织建设。河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。

二是抓好煤矿基础建设。基础建设的核心是抓好制度建设。各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。

四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力

一是优化用人机制。优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。

二是严格奖惩机制。实行安全生产结构工资，全公司安全生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4·18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。

三是完善考核机制。按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”

五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。永华能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息化建设。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团认为：培训不过关，人人是隐患。坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；

组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；建立48个井下工种实习操作基地。通过培训，有效提高了员工的安全意识和安全技能。"

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。

四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救援能力。加强应急预案演练，所属煤业公司多次组织开展应急演练活动，提高了突发事件应急处置能力。

六、实行“五自”管理，是提升安全执行力的重要措施

为激发各成员企业矿井、系统、区队、班组、员工5个层面对安全生产工作的积极性、主动性和创造性，按照因企制宜、因地制宜、因时制宜、因人制宜的原则，河南煤化集团实行以“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”为主要内容的“五自”管理，已成为提高集团公司安全

执行力、建立安全生产长效机制的重要途径。

一是矿井自主。即突出以矿井为主体的自主管理，建立示范矿井标准，设置5项一级指标、47

项二级指标，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

二是系统自控。即各专业系统开展“三评价两评定”工作。每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患，实现系统安全自控。

三是区队自治。即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和员工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建。创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；“两无”的命名为二星级，不奖不罚；“一无”的命名为一星级，给予处罚；对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、员工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌员工。

四是班组自理。即推行班组“安全诚信单元”建设，每班同一个工作地点、工作性质相近的3至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励；否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零，使班组成员自觉杜绝“三违”，做到“四不”伤害（即不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害、保护别人不受伤害）。

五是员工自律。即着重加强员工的安全意识教育，在作业现场推行“五项危险预知”。每一个职工到达工作现场，从事工作前，必须首先查找有可能影响自身安全的5项危险因素，采取针对性的防

范措施后才能开始工作。矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。

河南煤化集团自重组以来，依靠先进的安全“零”理念、坚定的工作信念、创新的工作体系、科学的工作机制和超强的执行能力，创出了良好的安全生产工作业绩。最根本的是他们抓住了安全发展的理念,为企业的发展提供了有力的保障。

3. 煤矿班组安全文化建设

作者：任保军来源：安全管理网点击：133 评论：0更新日期：2012年06月01日

班组安全文化是企业安全文化的“细胞”，在企业安全文化建设中显示出举足轻重的作用。高起点、高标准开展富有老区特色的班组安全文化建设，规范职工操作行为，提高操作水平，是杜绝各类事故发生，实现企业安全生产和提高企业经济效益的根本所在，是企业长治久安的基础。

班组安全文化建设的重点是抓好班组安全文化建设基础工作。将企业安全文化建设的重心下移到班组，提高职工自主保安、相互保安和业务保安的自觉性、主动性，夯实安全基础管理，使班组安全文化建设充满生机和活力。白水煤矿班组安全文化建设的整体布局是健全完善班组安全目标愿景体系，形成具有班组特色的安全目标愿景体系；强化班组长管理这个关键；抓好班组精神文化、制度文化和行为文化三项建设。突出安全确认、岗位描述和手指口述的落实；突出“131”机制应用到岗的落实，突出典型推广的落实；突出打造班组安全建设平台的落实。下面结合白水煤矿班组特点，对班组安全文化建设做出粗浅的认识总结。

一、抓好良好氛围营造，打造安全文化建设平台

1、打造理念渗透平台。理念是认识的高度升华。安全理念决定着人们对待安全工作的态度，引导着人们的安全行为。要充分利用各种宣传媒体和阵地，进一步加大宣传教育力度，把“零敲碎打事故是完全可以预防”等安全理念根植于脑，内化于心。要把安全理念始终贯穿到工作安排、指标设置、资金投入、政策措施、考核奖惩、晋升评先等各个方面，最终体现到各项规章制度中，全面渗透到企业安全管理的各个环节，使安全理念固化于制。要依托各部门优势，切实发挥安全宣传作用，开展“安全宣传教育创意比赛”等活动；要发挥基层主动性和创造性，创新亲情管理，通过安全理念大家谈、安全故事大家讲、安全案例大家说等形式，使安全理念外化于行。

2、打造责任落实平台。广泛深入开展班组工程质量竞赛活动，积极创建“精品工程”。健全完善以现场管理为主导，以风险预控为核心，以安全确认为手段的安全预控管理

体系，强化安全风险超前辨识、过程控制、动态巡检、闭环管理，实现“技控”与“人防”的有机结合。强化现场管控，规范动态管理。

3、打造行为规范平台。“双述”和安全确认是避免误操作，杜绝事故诱因的重要手段。按照“双述”内容必须熟练、礼仪必须标准、动作必须规范、结合必须到位的总要求，一是要组织所有在岗职工观摩学习重点岗位、特殊工种“双述”示范岗的操作，逐步实现“双述”在本单位的全员执行、规范操作。二是通过开展岗位“双述”推进会，实现“双述”在各单位的全面推行。三是以《岗位描述、手指口述操作要领》为教材，做好规范“双述”操作的教育培训。重点规范职工岗前、岗中、岗后以及交接班过程的手指口述和特殊工种、关键岗位的手指口述，做到上标准岗、干标准活。四是加大行为规范化、操作标准化治理力度，确保职工操作水平明显提高。要认真制定人的行为治理方案并认真实施，扎实开展好操作标准的培训工作，认真开好班前会。

二、抓好班组安全文化基础建设，规范职工操作行为。

班组是员工学习技术、提升素质、发挥作用的基本场所，是企业一切工作的着眼点和落脚点。开展富有特色的班组安全文化建设，规范职工操作行为，提高操作水平，是杜绝各类事故的发生，实现企业安全生产，提高企业经济效益的根本所在。公司把班组安全文化建设作为提高企业职工整体素质、强化企业安全管理的一项基础工作来抓，并将安全文化建设的重心下移到班组，提高职工自主保安、相互保安和业务保安的自觉性、主动性，夯实安全基础管理。班组自主管理标准化建设突出以“131”自主管理机制设计和投入应用到岗为工作核心，强力推行各工种“行为规范化、操作标准化”，推动职工个人自律自励动态达标。（一）要以实现职工个人自律自励为核心目标。将行为标准化与利益挂钩，认真执行利益引领等各项班组规章制度，要熟知班组利益引领办法，工作中依照工作程序标准操作，执行好岗位描述、事故预想、状态确认、手指口述、现场交接、班中整理、岗位汇报等管理办法，促进职工的安全行为养成。要采取多种形式，以点带面，结合井下工作实际情况，对各工种操作行为标准进行班前提问、现场演练操作、现场讲解、剖析要领，让职工充分理解和真正掌握，并能灵活应用到实际工作中去，真正使职工达到自主达标作业。（二）要强化教育培训，落实责任，重点提高职工应知应会和现场操作能力。要按照“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，抓好各级教育培训。要把教育培训做实做细，杜绝教育培训走过场、搞形式、不务实，切实提高培训的质量，增强教育培训的针对性和时效性。要建立教育培训问责制，对教育培训不力和不到位的实施问责。要创新教育培训方式方法，想方设法提高职工的安全素质和业务技能。（三）要突出利益引领核心，以“131”自主管理机制设计和投入应用到岗为核心任务。将“131”机制的推广应用落实到班组、体现在生产现场。将行为标准与利益收入挂钩，制定动态达标行为成果收益管理办法，有效监督、约束、考核职工按标准作业，帮助、指导职工按程序标准作业，起到事前预防违标行为，事中控制违标行为的作用，要严格加强班组长的现场监督检查考核，推行作业现场精细化管理，实现动态达标。

三、抓好班组长队伍建设，切实发挥“兵头将尾”作用。

班组长作为“兵头将尾”，是生产现场的直接管理者，至始至终负责本班组的安全生产管理过程，必须高度重视和加强班组长的管理工作。(一)要选好班组长，提高班组长素质。选培班组长如选将，选好将，才能带好兵，要严把班组长任职条件关，注重在班组长选培和整体素质提高上下功夫。执行班组长“准入制”，规范班组长选拨、培养、任用程序严格程序，严格标准，通过民主评议推选、竞争上岗等方式，把会管理、技术好、业务能力强的优秀工人选拔到班组长岗位上来。(二)要切实加强对班组长的教育培训。制定专门班组长培训制度和培训规划，确保班组长培训质量和培训率。要把好“充电”关，采用定期和不定期的方式，建立班组长长效教育培训机制，采取多渠道为班组长提供学习培训和实践锻炼机会。要加强对班组长思想政治教育和班组自主管理知识、业务技术知识的培训，通过严格考

核，使班组长逐步具有较高的思想觉悟和较强的技术业务水平，同时具有一定的班组管理能力，能够独立解决日常安全生产中的技术和管理问题。（三）要切实加强班组长现场监督检查，强化班组长的激励约束机制。要严格督导班组长加强现场监督检查，强化对班组长班前、班中、班后责任履行情况的监督考核，严格控制工作落实和安全动态掌控，并为事后问责提供依据。将考评结果与班组长的利益挂钩，对优秀班组长要进行表彰奖励，对表现差的班组长要纳入问责范围，给予相应处罚，使能者上平者让庸者下，需撤换的班组长按撤免程序执行，避免随意撤免。（四）要切实关心班组长的工作和生活。要妥善解决区队班组长各项待遇，在政治上，要把区队班组长岗位工作经历作为选拔领导干部的重要依据，切实把思想好、业务精、作风正、能力强的区队班组长选拔到各级管理岗位上来；在经济上，进一步加大分配向班组长倾斜的力度；在精神上，要评选奖励金牌班组长和优秀班组长、积极推荐劳动模范，增强广大班组长的事业心和荣誉感。

四、抓好典型推广，突出榜样激励。

继续提升班组自主管理标准化建设工作水平，继续开展金牌班组创建评比活动，对评选出来的金牌班组、优秀班组长、优秀员工进行奖励。奖励结果会通过会议形式、橱窗形式进行大力的宣传报道。通过选树典型，掀起比、学、赶、帮、超的热潮。继续深入开展学习推广“白国周班组管理法”活动，使班组长和广大员工比较透彻的了解掌握了白国周“六个三”的安全管理法。以向优秀班组长学习为契机，汲取优秀班组好的管理方法和先进经验，并组织组织声势浩大的优秀班组长先进事迹宣讲活动即：公司示范讲，区队全面讲，班组深入讲，选树典型巡回讲，进一步增强班组的荣誉感，增强班组长及员工的工作责任心，增强班组积极向上的进取心。定期组织开展班组论坛及经验交流活动，做到班组有典型、区队有典型、公司有典型。

总之，班组安全文化建设是一个潜移默化的动态发展过程，只有不断创新、丰富发展，才能为企业安全生产提供强大的动力源泉。

4. 学永贵能源安全“零”理念三年规化“零”目标

当前，重庆能源集团正在掀起学习永贵经验的热潮。为了把永贵安全“从零开始,向零奋斗”的安全管理理念、“012345”安全管理模式在重庆永荣青鹏公司落把生根。日前，该公司开展了“向永贵经验学习活动”,并自我加压树目标，立志在三年内实现安全“零受伤、零违章、零隐患”“零”目标。

该公司在学习永贵经验活动中，一是加强组织领导。党政联合发文，及时出台了“关于开展向永贵经验学习活动的通知”，成立了以公司党政主要领导为组长，班子成员为副组长学习活动领导小组，建立了领导干部分片包保学习督导组。并下设宣传、指导、检查、调研“四个”组，负责对各单位学习活动开展情况进行指导、督促、检查，迅速掀起了学习永贵经验的热潮。二是加大宣传力度。充分利用广播、板报、橱窗发挥宣传阵地优势，深入解读永贵精神的实质。广播站开设了永贵经验专题学习节目，从学什么、怎么学进行引导。编印了学永贵专刊“简报”，制作了大型展板，营造学习氛围用永贵精神激发干部职工的创业激情。三是召开了学习永贵经验座谈交流会，各基层单位、安全科负责人，根据自身实际，从不同角度、不同专业就学习情况进行座谈交流，使永贵永贵经验在青鹏落地生根。四是党政根据学习推进度，对照永贵从思想认识、工作作风等方面查摆存在的差距和问题。查找干部是否经常深入基层、深入现场，靠前指挥；查找干部在节假日、周末、中夜班安全薄弱时

段和“重点区域、重点环节、重点场所、重点硐室、重点人员的安全检查是否到位，不留空档。五是学习“零”理念，制定三年安全规划。该公司以永贵安全“从零开始,向零奋斗”的安全管理理念和“012345”的安全管理模式，自我加压，树立新目标。制定了用三年时间，逐步消灭受伤、违章、安全隐患，实现安全“零受伤”、“零违章”、“零隐患”的具体目标，牢固树立安全“一号工程”，“零理念”。

该公司为使学习永贵经验具体化，从“六个方面”规划了学习内容。一是学习永贵顾全大局、心怀感恩的责任意识。二是学习永贵自我加压、迎难而上的奉献精神。三是学习永贵勇于探索、敢为人先，勇争一流的创新理念。四是学习永贵企业文化引领，更新观念，立足自我、发展壮大的造血功能。五是学习永贵以人为本、创造和谐的人本管理。六是学习永贵精准精细的管理水平。切实树立起“一切事故都可防、可控、可避免”思想，向安全“零”目标迈进。

相关链接：河南煤化集团永贵能源公司获“全国模范劳动关系和谐企业”称号，成为贵州省唯一获此殊荣的煤炭企业

河南煤化集团永贵能源公司在北京人民大会堂召开的全国构建和谐劳动关系先进表彰暨经验交流会上受到隆重表彰。近年来,该公司以促进企业持续稳定快速发展为目标,不断调整劳动关系,规范企业行为,创造了员工与企业共同发展的良好局面。所属16个生产矿井，均杜绝了重伤以上事故和二级以上非伤亡事故发生，创造了安全生产超过2000天的贵州省历史最好成绩。同时，企业安全、环保等各项指标均得到有效控制，员工养老、医疗、失业、工伤保险及工会会费均及时足额上缴，员工对企业的和谐满意度在98%以上。河南煤化永贵能源及所属单位多次荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业、贵州省“安康杯”竞赛优胜企业、贵州省“五一”劳动奖状和贵州省模范职工之家等荣誉称号。

河南煤化工集团公司党委下发《决定》在全公司开展向永贵能源学习活动

1月4日，集团公司党委下发《关于开展向永贵能源学习活动的决定》，号召全公司要以永贵能源激情创业、跨越发展为榜样，结合行业特点和工作实际，以科学发展观为指导，认真践行用心做事的核心价值观，对照永贵能源的先进事迹，从思想、工作、作风等方面查摆自身存在的差距，以及与集团公司形势发展不适应的问题，进一步解放思想，主动加压，创新工作，全力推进集团公司又好又快发展。

1月4日，集团公司党委下发《关于开展向永贵能源学习活动的决定》，号召全公司要以永贵能源激情创业、跨越发展为榜样，结合行业特点和工作实际，以科学发展观为指导，认真践行用心做事的核心价值观，对照永贵能源的先进事迹，从思想、工作、作风等方面查摆自身存在的差距，以及与集团公司形势发展不适应的问题，进一步解放思想，主动加压，创新工作，全力推进集团公司又好又快发展。

《决定》指出，学习永贵能源，就要学习他们顾全大局、心怀感恩的责任意识。永贵能源在发展中始终装着河南，始终装着集团公司，时刻注重用自己的行动和工作业绩来树立河南、集团公司形象。仅2009年，永贵能源就新整合资源50多亿吨，目前拥有资源量已超100亿吨，是贵州省拥有资源量最多的企业。

学习永贵能源，就要学习他们自我加压、迎难而上的奉献精神。永贵能源在发展中时刻有一种奉献之心，时刻有一种拼搏之气，时刻有一种抢先之念，时刻有一种快速之风。他们敢于给自己立目标、竖靶子，心里始终装着工作。永不满足、不断超越是他们的工作信条。

学习永贵能源，就要学习他们勇于探索、敢为人先的创新理念。6年来，永贵能源没发生一起死亡事故，被誉为贵州省让人最放心的企业。

学习永贵能源，就要学习他们立足自我、发展壮大的造血功能。永贵能源面对制约发展的各种不利条件，不断增强自我造血功能，实现了裂变式、滚动式发展。

学习永贵能源，就要学习他们以人为本、创造和谐的人本管理。在贵州省晴隆县新桥矿透水事故的救援中，永贵能源救援队永不言弃，经过25天的紧急抢险，成功救出了3名被困井下25天的矿工，创造了世界矿难救援史上存活时间的最长纪录，为集团公司在贵州，甚至在全国赢得了荣誉、赢得了尊重。

集团公司党委要求全公司通过学习永贵精神来激发创业热情、激活内生动力、激起发展浪潮，为全面实现集团公司2010年“71280”的工作目标、推进中原崛起作出新的更大的贡献。

中国?重庆市能源投资集团公司：

10月中旬，集团总经理冯跃和副总经理张凤舞带领五大矿业公司总经理、安全副总经理考察了河南煤化集团所属永贵公司安全工作。10月下旬，五大矿业公司总经理或安全副总经理又分别带领所属煤矿矿长、安全副矿长及相关职能部门赴永贵公司学习考察。学习考察之后,集团层层召开报告会,报告永贵公司“012345”安全管理模式的基本经验,畅谈下一步本单位的打算。集团上下很快掀起了“学永贵，保安全”的热潮。“为何学、学什么、怎么学”一时间成为煤矿干部职工议论的焦点。

“设计年产量1100多万吨的18对高突矿井，7年没发生1起死亡事故”—神话？事实已经作答，“为何学”也不言而喻。那么，学永贵，学什么？怎么学，笔者以为，“012345”安全管理模式固然值得一学，但最为可贵的是，可以用一个“实”字作答。

学什么—－学实在之处：

思想实—“十零”安全理念见证生命高于一切的认识；制度实—“先酒后拳”执行力强；标准实—结合实际、精细实施；操作实—“四零”要求重细节；基础实—“三项机制”“四大体系”“五自管理”基础牢；培训实—分类别、讲层次、重激励；考核实—“4+2”体系有针对性；创新实—“尽忠”、“行孝”津贴暖人心，创新评比激励人。

怎么学—－实实在在学：

要躬身省。尽管集团煤矿安全事故从2008年的27起死亡38人、煤矿百万吨死亡率3.05，下降到2010年的20起26人，煤矿百万吨死亡率1.98，预计2011年更低；尽管有一批安全周期长、获全国安康杯竞赛次数多的煤矿；尽管我们有自己的独特经验做法，头顶有一些光环环绕，但是“谦受益，满招损”，何况比全国煤炭平均水平，比永贵公司连续7年零死亡的绝对效果，存在较大差距。“实”可谓一字千钧，背后必定是艰苦的付出。所以，浅尝辄止、夜郞自大是认识肤浅、贻笑大方的表现。

要善扬弃。扬弃，是辩证处理新旧事物的克服和继承的关系。我们不能当掰苞谷的猴子，看到“更好的”，就扔掉“好的”。所以要发扬发展自己很多管用的经验做法，将其上升为规律；所以要切忌全部搞拿来主义，成为杂而不精的“杂家”。要深刻反思零星事故多、违章违规多的症结—管理方式？工作方法？执行力度？人员素质？考核办法？硬件环境……使学的过程真正成为学习—消化—吸收—发展和强壮自身的过程。

要苦心志。不能坐而论道、纸上谈兵，也不能以会议贯彻会议，以文件落实文件。要真学深学，沉下身子学。只有真正有了对生命至上的认识，下了卧薪尝胆之决心，担起竭尽全能的责任，才能体会到“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨……曾益其所不能”苦尽甘来的味道，把事故磨难变成财富。

要有信心。信心是进步的源动力。如果不信任，无信心，心失败，事俱败。所以要先要鼓足信心，尤其是领导人员，要少些怨气，少些无柰，多动脑筋，多添措施，终将战胜困难。

5. “对点”理念造就安全长青队

——埠村煤矿掘进二队安全理念故事摘录

2011-09-22

从古至今，人们总把常青树比作平安，在生活实践中无不想尽百计千方保树叶常青。无独有偶，山东能源淄矿集团埠村煤矿掘进二队也一直在追求这样的平安境界，不过，他们是以“对点”理念造就了一个连续10年无伤亡事故的安全长青队，其故事生动感人。

理念故事之一：

没人看见，也不能创侥幸

“你怎么从皮带上过？”近日一个中班，该队职工李开利下井走到9218皮带道三岔门口处，没走行人过桥而直接从皮带上跨过时，恰巧被该队党支部书记张兴国碰见，当场责问他。

“我以为没人看见。”面对责问，李开利吞吞吐吐解释理由。

“横跨皮带不安全，没人看见也不能违章创侥幸。”张书记表情严肃地说，“区队对过皮带安全要求这么严，你怎么还我行我素？一旦发生问题，你后悔都来不及。”一席话质问得李开利无言以答。

原来，该队针对职工因存有图省劲、怕麻烦、创侥幸的心理，为保证每个人在安全上不犯事、不出事，确定了“没人看见，也不能违章创侥幸”理念，并规定任何人不准以任何理由违章通过井下各地点；凡违章行人除扣罚责任者当班所得安全工资分，还要在现场向本组职工作检查。

“今天，我违反安全规定从皮带上跳过去，很不对。大家要记住我的教训……”没多会儿，李开利在迎头向工友口述起自己的后悔事。

理念故事之二：

不给钱，也得把活干了

走进掘进二队，该队群监网员周兴利在班中严格落实职责，不计个人利益，力主更换

耙装机起刺超限钢丝绳的故事，一时成为大家的美谈。

那天早班班前会上，跟班干部尚玉华强调安全生产注意事项时，有意避开谈耙装机问题，最后一句专门强调网员要严格落实职责，实践好安全理念。

周兴利接班来到9214上出口迎头后，先协助组长检查现场安全情况，之后，他来到耙装机处发现载绳起了很多刺，便对尚玉华和组长蔡荣山说：“这绳起刺太多，该换了。”

“算了吧，凑合一班先干着，换完绳就半个班了，硐子还打不打？”同班一职工不满地嚷嚷着。“绳不换万一耙矸时断了，麻烦可就大了。”周兴利态度坚决地反驳，“得换！”

尚玉华仔细看了一下钢丝绳，用试探的口气问：“兴利，我看这绳也问题不大，要不将就干一班？”“就是，绳起刺还没到要断的程度，别没事找事了。”那名持反对意见的职工又插话力挺。

“干啥，你不换我换。”周兴利朝那名职工亮出冷脸子，说完便拿起扳手。

“哟，换绳挺费劲，可不另支工资分。”尚玉华看了一眼正在卸耙装机钢丝绳压板螺丝的周兴利，故意说。

“不给钱，也得把活干了。咱区队的这一理念我不会忘。”周兴利头也不抬地边干边表明己见，“不换绳万一耙装矸石断了绳，不光影响生产，更危及人身安全！”

“呵呵，”尚队长看着周兴利的态度笑着解释，“今中班换绳是必须的，我班前会故意没安排这事，就是看看你落实区队的理念扎实不扎实。”尚队长说完，对那名轻视安全的职工批评道：“安全不能有半点儿戏，得小心再小心才行。”说得那名职工羞愧地低下了头。

很快，耙装机上那条布满“战功”的旧钢丝绳被替换了下来。

该队主战场在地层深处的井巷，生产过程中免不了会出现各种影响安全且又需多付出时间和体力的问题。为培养职工主动无偿解决安全生产问题的头脑，该队提出“不给钱，也得把活干好”的理念，通过导入、认同、内化三个渐进过程，使得这一理念在实践中得以广泛践行。

理念故事之三：秒杀隐患

“这里安全间隙不够，别打迎头，先处理了。”这天，该队上大班的职工李开利来到9218皮带道接完班，正要开钻打迎头，被跟班干部尚玉华大声阻止住。

“怎么了，尚队？”组长叶连学着急了。“按规定应该0.8米宽，这才0.61米，还差

19公分。”站在耙装机操作侧的尚玉华拉着尺子亮出证据。原来，尚玉华检查完迎头安全质量，要去外头电话处填写记录，经过耙装机处时，发现宽度不对劲，他用尺子一测量，证实了自己的判断。

“早班刚移了机，差这一二十公分不碍事。再说，等处理好了就半个班了，迎头还打不打。”围拢过来看究竟的职工王西忠表示了看法。“不行，安全间隙不够就是隐患，必须‘秒杀’。区队出台的‘秒杀隐患’规定难道忘了吗？”尚玉华的态度没有回旋余地。

一直以来，该队视隐患为事故祸根，要求带班干部和各班组将隐患分析、预控、查处、闭合作为安全管理重点，发现露头隐患即可“秒杀”，还将“秒杀”隐患定位理念。为确保理念化于行，该队制定了开工检查、班中盯梢和交班细管的防治隐患考核办法，并明确规定跟班干部是防治隐患的第一责任人，必须以最快的速度“秒杀”隐患。该故事中提及到的叶连学组一直是矿井叫得响的无隐患班组，这次虽然是因上一班的失误埋下了隐患，但也要承担处理责任。

尚玉华对耙装机前后仔细查看后对叶组长提出要求：安排一人去上出口背葫芦，其余人员打地锚眼、卸卡轨器、断开铁路，准备往上帮靠机。

“巷道规格没有偏差，为什么移机后安全间隙不够？”隐患处理结束，尚玉华拿着尺子量着巷道高宽，又打着矿灯看中线，判定原因是早班移机人员看偏了中线。接着，他欣慰地评价叶连学组的职工：这次处理隐患困难较大，但大家只用了30多分钟，可称得上“秒杀隐患”。

笔者在采访完掘进二队的理念故事后，有幸接触到了队长程志祥，对他理解的“对点理念”颇受启发。他说：“所谓‘对点理念’，就是安全管理的思想道理和想法、办法要对接在职工安全上经常接触到和易出错的点上，从根子上预控和防止人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素，从而保证区队这棵安全树常青常绿。”

6. 古代安全理念

史料记载，一次魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人谁医术最高？”扁鹊回答：“大哥医术最高，治病于发病之前，故无人知；二哥医术次之，治病于发病之时，故鲜人知；我医术最差，治病于发病之后，故全国尽知。”

其实，煤矿企业安全生产的事前预防、事中控制和事后整治与这个故事颇有相似之处。事前预防，是治病于病情发作之前，因而往往能事先铲除病因；事中控制是治病于病情初起之时，虽有疾患，但总能治愈；而事后整治，是治病于发病之后，总是险象环生，是安全生产的大忌。

由此可见，超前防范，事先铲除“病”因，是安全生产的治本之策。而有些管理人员总是等到事故发生后，才去分析事故发生的原因，寻求解决问题的办法，殊不知这样消极地防范，只能导致安全管理长期陷于被动。事实表明，所有安全事故的发生与发展，总是由隐患引起，继而导致一连串问题，最终酿成惨剧。对任何一个隐患的事前治理，不仅可以有效避免灾难的发生，而且成本和代价也最小，效果也最明显。如果我们能预案在胸，防范在先，治病于病情发作之前，时刻保持思想和行动的一致，对事故隐患超前控制，使安全工作无短板，无死角，无漏洞，那么许多事故隐患就会被消灭在萌芽之时。

现代企业安全管理的特征告诉我们，安全管理已逐步开始由传统的事故处理向事前预防、由“要我安全”的被动安全向“我要安全、我会安全”的主动安全转变。在以人为本、创建和谐社会的今天，让我们把握源头、做好事故的预防，为企业的和谐健康发展架起一道坚实的安全屏障。

7、推进“123456”工程激发基础细胞活力——重庆松藻煤电有限责任公司班组文化建设综述

松藻公司共有班组1336个，分布于20个不同单位（包含公司机关），其中，采掘一线班组463个，二线班组470个，地面班组403个。松藻公司十分重视班组文化建设，特别是2010年专门出台了《中共松藻煤电公司委员会关于开展班组文化建设的指导意见》（松煤电委〔2010〕33号），明确了用3至5年时间，建设以“安全为天、业绩为轴、员工为本、文化为魂、制度为基”

的松藻特色班组文化体系。公司为此成立了以董事长、党委书记、总经理为组长，监事会主席、党委副书记、工会主席为副组长，公司其他党委委员和班子成员为成员的领导小组。领导小组下设办公室于党委工作部，加强对全公司班组文化建设的监督指导。各二级单位结合自身实际, 制定出切实可行的班组文化建设实施办法，通过抓机制，抓培训，抓活动，抓考核，形成了党委统领，行政、工会、团委、社区大力实施，全体员工共同参与的格局。

一、班组文化建设主要作法

在班组文化建设中，公司坚持结合企业实际，坚持“宏观指导、微观放开、弘扬个性、彰显特色”四大原则，大力实施“123456”工程，培育各具特色的班组文化，激发基础细胞活力。

班组文化建设“123456”工程是指：瞄准一个目标，围绕两大重点，依托三大载体，完善四大机制，开展五项活动，打造六型班组。

瞄准一个目标：瞄准基层基础管理水平的全面提升这个目标。

围绕两大重点：就是紧紧围绕“规范员工行为，牢牢控制现场”两个重点开展工作。

依托三大载体：

一是以学习型班组创建为载体，通过开展学技比武、技术攻关、读书论坛等活动，使班组员工工作学习化，学习工作化，引导员工感受学习的快乐，在班组着力营造学习、进取的环境。

二是以宣传阵地建设为载体，通过文化墙、班组园地、班组文化手册等，对班组理念、荣誉、民主管理、优秀班组故事进行大力宣传和集中展示，营造浓厚的班组文化氛围。

三是以丰富班组活动为载体，因地制宜开展丰富多彩、情趣高尚的班组活动，丰富班组成员的文化生活，增加成员之间的感情联系，形成健康向上的良好风尚。

完善四大机制：

一是完善培训机制。要求对正、副班组长实行公司和子（分）公司两级培训，公司每年组织班组长脱产培训不少于48小时，2010年、2011年两次组织矿井单位班组长脱产集中培训和拓展训练，共计培训1800人次，支出培训费200余万元。各子（分）公司坚持通过员工夜校、发放书籍（《金牌班组长现场管理》、《优秀班组长工作手册》、《优秀班组长现场管理》3000多册）等方式强化班组长日常培训，促进班组长成长。对员工的培训坚持“简洁实用”原则，编制应知应会知识手册、员工培训教材，实行教考分离；同时加强员工传帮带技能培训，建立安全联保互保包保责任制，不断规范员工的操作行为；开展现场岗位工种操作描述、事故案例背诵、手指口述法、应急救援知识培训等，增强员工的事故防范能力。

二是完善检查考评机制。公司先后出台了《班组建设岗位责任制》、《班组安全质量管理考核办法》、《班组长工作流程》、《班组长选聘办法》等七个制度，形成了较为完备的检查考评体系。公司每年组织一次班组文化建设检查评比，各子(分)公司每季度组织一次本单位班组文化建设情况检查，并形成简报。公司将检查评比结果作为推荐煤电公司“五十佳班组”、“五十佳明星班组长”和集团公司“百佳班组”、“百佳明星班组长”的重要依据。

三是完善激励机制。开展了优秀班组、金牌班长（员工）、特色班组等评比活动，开展“三无”班组（无违章、无受伤、无次品）、“三零”班组（零违章、零事故、零伤害）竞赛活动，实施了班组长津贴制度，将一线班组长津贴提高至每月1200元。组织优秀班组长20余人双飞赴山东威海、聊城参加2010年、2011年全国企业班组论坛，让我们班组长与全国最优秀的企业班组长同台交流竞技。仅2012年就选送152名班组长参加采矿大中专、政工大专学历教育。每年我们都要在班组长节表彰50佳班组及50佳班组长。

同时，在班组建设长效激励机制上进行了探索：对连续五年被评为公司“五十佳班组”的，可用班组长的姓名命名本班组名称；石壕煤矿规定，凡晋升为“五星班长”并连续保持五年以上的，可连续享受五星班长津贴至退休，离开班长岗位后，将授予其“荣誉班长”称号；恒宇公司对连续四年被