可口可乐
可口可乐市场分析报告
小组成员
荚超强（20090803023）
孟令瑞（20090803046）
王有亮（20090803075）
杜景雷（20090803012）
目录
一、问题的提出 (4)
（一）认清中国区的竞争对手 (4)
（二）如何让可口可乐融入中国老百姓的生活 (4)
（三）怎样巩固中国市场的地位 (4)
二、公司发展概况 (4)
（一）公司简介 (4)
（二）可口可乐在中国发展 (5)
三、行业及产品特点 (5)
（一）行业特点 (5)
（二）产品种类丰富 (5)
（三）神秘的配 (6)
四、市场环境分析 (7)
（一）波特竞争分析 (8)
（二）Swot分析 (8)
（三）数据分析 (11)
五、战略选择与营销策略 (12)
（一）成长中的战略选择 (12)
（二）营销策略 (13)
六、决策和实施 (17)
（一）持续提高产品质量 (18)
（二）适时并购本土企业 (18)
（三）产品融入中国元素 (19)
（四）丰富产品系列 (19)
（五）渠道建设多元化 (19)
一、问题的提出
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，可口可乐公司前总裁郭思达曾说“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因，可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时，更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置，在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前，可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。
（一）、认清中国区的竞争对手
（二）、如何让可口可乐融入中国老百姓的生活
（三）、怎样巩固中国市场的霸主地位
二、公司发展概况
（一）、公司简介
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，。可口可乐公司是世界上最大的软饮料公司，是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9％市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33％的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。
（二）可口可乐在中国发展
1927年，上海街头悄然增加了一种饮料——“蝌蝌啃蜡”。
名字还不是这种饮料最古怪的地方。它棕褐色的液体、甜中带苦的味道，以及打开瓶盖后充盈的气泡，让不少人感觉到既好奇又有趣。古怪的
味道，加上古怪的名字，这种饮料的销售情况自然很差。于是，在第二年，这家饮料公司公开登报，用350英镑的奖金悬赏征求译名。最终，身在英
国的一位上海教授蒋彝击败了所有对手，拿走了奖金。而这家饮料公司也
获得了迄今为止被广告界公认为翻译得最好的品牌名——可口可乐。它不
但保持了英文的音译，还比英文更有寓意。更关键的一点是，无论书面还
是口头，都易于传诵。这是可口可乐步入中国市场的第一步。然而，在22
年后，随着美国大使馆撤离，可口可乐也撤出了中国大陆市场。自此之后
的30年内，大陆市场上再没出现过这种喝起来有点像中药的饮料。
1979年，在中美建交之后的第三个星期，第一批可口可乐产品从
香港经广州运到了北京。可口可乐再度返回了中国大陆市场。可口可乐早在1927年进入中国，但在1949年随着美国势力一同退出中国内地。时隔近30年后，这个曾经与美国大兵形象联系紧密的饮料，随着中国改革开放，重返中国市场。
三、产品特点
（一）．行业特点
1.碳酸饮料市场：市场趋于饱和，增速缓慢。
2.茶饮料和果蔬饮料市场：蓬勃发展，市场潜力很大。
3.乳饮料市场：产品日益多样化。
4.瓶装水饮料市场：竞争激烈程度有增无减。
5.功能性饮料市场：尚未出现主导品牌，方兴未艾。
（二）．产品种类丰富
特性品牌包装口味净含量ml 价格（元）
可口可乐塑料瓶
普通
500 3
1250 4.5
2000 4.4
香草500 2.3
零度 2.3
碳酸饮料
易拉罐普通330 2
樱桃味
335
7.0
无咖啡因7.0
零度 1.8 芬达
塑料瓶
苹果味500 3
2000 5.6
橙味
600 2.3
1250 4.5
2000 4.4
2500 5.6 易拉罐苹果味355 ---
橙味330 1.8 雪碧塑料瓶普通
500 3
1250 4.5
2000 5.0 易拉罐330 1.8 健怡可乐塑料瓶普通
500 3
1250 4.5 易拉罐装330 1.8
茶饮料雀巢冰爽茶
塑料瓶装
柠檬味480 2.1 原叶
红茶、绿茶480 2.2
1250 4.55
果汁饮料美之源塑料瓶装
果粒橙
450 3
1500 5.5
1800 7.8
热带果粒450 2.35
1250 6.0
美丽果1250 5.85 酷儿塑料瓶装
香橙味450 3
1500 6.8
苹果味
450 3
1500 6.5
水氷露塑料瓶装纯净350 0.8 550 1 1500 2.1
（三）、神秘的配方
可口可乐的配方自1886年在美国亚特兰大诞生以来，已保密达120年之久。为了保住这一秘方，可口可乐公司享誉盛名的元老罗伯特·伍德
拉夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为首要任务。当时，可口可乐公司向公众播放了将这一饮料的发明者约翰·潘伯顿的手书藏在银行保险库中的过程，并表明，如果谁要查询这一秘方必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，才能在有官员在场的情况下，在指定的时间内打开。
截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品，获得其生产许可的厂家只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却得不到原浆的配方及技术。
事实上，可口可乐的主要配料是公开的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯叶等。
其核心技术是在可口可乐中占不到1%的神秘配料－－“7X 商品”。
“7X”的信息被保存在亚特兰大一家银行的保险库里。它由三种关键成分组成，这三种成分分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。
同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方丢失。“可口可乐”的众多竞争对手曾高薪聘请高级化验师对其公开配方“7X100”进行过破译，但从来没有成功过。科研人员通过化验得知，可口可乐的最基本配料是水，再加上少量的蔗糖、二氧化碳等。有些公司也曾按此如法炮制，但配制出来的饮料的口味缺大相径庭。人们由此才醒悟过来，可口可乐中存在着占总量不到1%的“神秘物质”，才使得可口可乐维系了一个多世纪的荣光。
四、市场环境分析
在1979年可口可乐进入中国以前，中国饮料行业处在相当落后的状态，饮料厂小且分散，饮料品种单一且质量差，技术和经营水平落后，低水平重复严重。可口可乐公司进入中国以后，中国软饮料业发生了翻天覆地的变化。因此，研究饮料业结构的变化情况对于企业可能所采取的竞争战略具有重要的影响。
（一）波特竞争分析
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。行业分析：今年上半年饮料生产呈现出“非碳酸饮料全面上涨”的格局，尤其以果汁和蔬菜汁饮料类产品和包装饮用水类产品增长最为迅猛，碳酸饮料类产品仅仅维持了去年的同期水平，市场份额不断下降。在饮料行业总体产销衔接良好的形势下，行业整体效益水平保持了一个相对较高的水平，饮料行业总体盈利水平没有出现大幅下降。可口在中国仍然占有很强的地位，
1、潜在的行业新进入者：该行业行业壁垒较低，新进入者相对容易，不过，可口可乐有其独特的配置秘方，又有上百年的历史，这方面对其威胁很低，可口可乐该坚持被消费者接受的口味，而不应轻易更换口味。
2、替代品的竞争：由于碳酸饮料市场已趋向饱和，其替代品非碳酸饮料市场发展将会迅猛。可口可乐将会加大果汁和饮用水及茶饮料等饮料的发展。
3、买方讨价还价的能力：消费者对碳酸饮料的议价能力不会产生多大影响，随着原材料价格上涨，可口可乐的成本可能会增加，价格战的出现可能性很小。
4、供应商讨价还价的能力：原材料价格上涨，饮料行业对糖的需求量大，供应商议价能力将对可口可乐公司产生较大影响。
5、现有竞争者之间的竞争：目前，对手百事可乐、统一、康师傅不断增资加码非碳酸饮料。同时，娃哈哈、乐百氏等本地企业也不断崛起，可口可乐的竞争环境越来越窘迫。所以可口可乐加快了非碳酸饮料的投资。但百事可乐的优势是拥有强大的、渗透力度深的营销和分销体系，现在二三级城市和周边乡镇市场对其中国业绩增长的贡献已不可小觑，可口可乐应加紧投资建厂，推进装瓶厂系统的跟进。同时要保持优势，即在品牌传播和营销管理上的长项，还有在食品方面的投资。
（二）Swot分析
1、优势（Strength）
全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力.
强势行销能力,体系及企业广告.
品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分.
核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年而不衰.
通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.
可口可乐公司的作业流程标准化.
具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,刚一上市即造成风潮.
市占率高,产品更为市场之领导品牌.
产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色.
产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚.
日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾.
2、劣势(Weakness)
组织庞大,控制不易.
消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题.
主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐.
桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).
3 机会（Opportunity）
一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高.
碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.
饮料之品牌形象影响销售状况颇深.
美国速食文化与碳酸饮料颇为契合.
4 威胁（Threaten）
非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低.消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用.
饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中.
因受恐怖组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击.
在爆发一连串企业会计丑闻後,投资者渐失信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨.
（三）财务分析
世界最大的饮料生产商可口可乐公司日前公布其2011财年年报，该公司全年总营收465.42亿美元，同比增长33%；实现净利润85.72亿美元，较2010年的118.09亿美元下滑27.4%。可口可乐方面表示，业绩下滑主要与上年同期和公司的装瓶业务交易有关，“很多企业发生大额的一次性收益事件，业绩均会有大幅度的波动”。2010年3月份，可口可乐对外宣布，以130亿-150亿美元的价格收购旗下最大瓶装厂CCE的北美业务，而交易不涉现金，所涉股份价值34亿美元，完成收编后，可口可乐将承担其88.8亿美元的债务。
据了解，2011年，可口可乐中国市场四季度及全年销量分别增长10%和13%，除2010年在华销量增长6%外，其过去的10年里有9年实现了在华两位数的增长速度。 2012年2月7日晚间消息，世界最大的软饮料生产商可口可乐公司(KO)宣布，第四财季的利润低于上年同期，这主要与一年前存在大额一次性收益有关。可口可乐的每股业绩仍超出市场预期，销售额增长5%，至110亿美元以上。可口可乐指出，上年同期的一次性收益与公司和可口可乐企业公司(CCE)的装瓶业务交易有关。第四财季可口可乐的利润同比降至16.5亿美元，合每股72美分，上年同期利润高达57.7亿美元，合每股2.46美元。对特殊项目做出修正后，可口可乐的每股利润为79美分。全季销售额增至110.4亿美元，超过上年同期的104.9亿美元。据FactSet Research的调查，华尔街分析师平均预期可口可乐每股将盈利77美分，销售额将接近110亿美元。分析师的利润预期一般对应不计特殊项目2009——2011每个季度的总收入和每股收益的每股盈利。
总收入额对比(单位：百万美元)
财季/年份2011 2010 2009
Q1 1.05万7525.00 7169.00
Q2 1.27万8674.00 8267.00
Q3 1.22万8426.00 8044.00
Q4 1.10万 1.05万7510.00
合计 4.65万 3.51万 3.10万
每股收益对比(单位：美元)
财季/年份2011 2010 2009
Q1 0.83 0.70 0.58
Q2 1.22 1.03 0.88
Q3 0.97 0.89 0.82
Q4 0.73 2.50 0.67
合计 3.75 5.12 2.95
五、战略选择与营销策略
（一）、成长中的战略选择
可口可乐公司是全球碳酸饮料市场的冠军企业，可口可乐开创了这个市场，而且一直是全球碳酸饮料市场中品牌价值最大、市场占有率最高的超级冠军企业。单一的碳酸饮料业务成就了可口可乐的市场冠军地位，同时也带来了继续获利增长的难题，这是专业化经营战略所决定的。所谓专业化经营是指企业集中全部资源于某个细分行业/市场中，通常是某个四位数行业（例如碳酸饮料制造的四位数行业代码为1531）。当这个细分市场不断扩大，占市场第一位的冠军企业不仅随市场扩大而成长，而且以其冠军地位优势和资源能力优势打压竞争对手获得成长。这样一路成长下来，迟早会有一天，这个细分市场本身不再扩大，业内企业各据其位，可口可乐面临的情况正是这样，100多年来，碳酸饮料市场不断扩大，可口可乐一直是冠军企业，今天这个市场增长有限，可口可乐想继续获利增长，只有一条路可走，那就是进军其他市场，实施多元化经营战略。
可口可乐的多元化战略有两种类型：一是相关多元化，即在饮料行业范围内，从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务；二是非相关多元化，与星巴克竞争，从事咖啡馆服务业务。
根据众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。可口可乐的多元化经营战略，从行业相关性而言，饮料行业内的多元化成功概率要远大于非饮料行业的多元化业务。
再从可口可乐的历史来看，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。这说明，可口可乐并未形成从事非相关多元化经营的能力，那么，今天可口可乐进入咖啡馆服务业又会如何呢？恐怕也是凶多吉少，或者虽然能够经营下去，但难以获得合适的市场地位，更谈不上成为其中的冠军企业。
（二）、营销组合策略
1、产品策略
可乐全球的产品中，有四分之一在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。1998年，可口可乐公司推出“天与地”茶产品，2003、2004年又分别推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可乐以1．93亿元人民币的代价收购了太古饮品(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生
产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的10％。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致为2：2：l，发展基本均衡；就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现出整体一致层次分明的特点，口味又能做到互补。从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌细分市场。
2、包装策略
(1)结合本土化经营策略，设计颇具中国文化特色的产品包装。可口可乐为了推广其本土化的品牌形象，特别推出了深具中国民族特色的泥娃娃“阿福”形象的产品包装。外包装上双双怀抱可口可乐的金童玉女，笑容可掬，天真可爱，在热闹非凡的新年市场上显得越发亲切醒目。其次是另一款带有中国十二生肖主题包装的CAN，这是在一套12罐装的可口可乐包装上，分别印有可爱生动的十二生肖卡通形象设计，包括“柔道虎”、“魔术蛇”、“正义狗”等颇具个性的生肖形象。它标志着可口可乐首次在全球根据中国文化，设计出了具有浓郁本土特色并极具收藏价值的纪念性包装。
(2)结合申奥成功的事件行销策略，推出珍藏版包装设计。可口可乐在北京申奥成功之前，就特别设计制作了限量发售的珍藏版“申奥金罐”包装。罐体由红、金两种颜色作为主色调，并匠心独具地加入天坛、长城等象征中国地建筑以及各种运动画面，将申奥成功的喜悦、体育的动感，以及奥运精神有机地融合为一体。罐口处写着“为奥运牵手，为中国喝彩”的字样，用以进一步提升国入的奥运情结，更有效地同消费者沟通，更加贴近消费者，从而加深顾客对品牌地良好形象。
(3)联姻奥运新会徽，发行奥运新会徽纪念包装。北京奥组委为2008年
北京奥运会新会徽举行了盛大的揭标仪式。当天可口可乐公司宣布，100万罐印有奥运新会徽包装的易拉罐正式上市。这款可口可乐纪念包装的设计融合了2008年北京奥运标志、中国北京、体育和盛会的元素，以新会徽的笔触和概念完美地勾勒出运动员地娇健英姿。著名的古典建筑天坛被融合在包装设计之中，
突显出浓郁的北京地域特色。在罐身上方，印有红色的奥运新会徽，包装整体以彰显尊贵的金色树托，淋漓尽致地表现出愉悦、欢快地喜庆气氛。虽然这款金色易拉罐包装的产品，比其他包装的可口可乐在零售价上要高出大约一倍，但推出市场后很快就被热情的消费者席卷一空。可见，通过这一系列充分把握肘机、实施配合其自身品牌推广的包装策略，可口可乐赢得了市场先机，
并获得了消费者对品牌的青睐与忠诚。
3、价格策略
具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，''在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液地价格将逐步增长”。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60％左右，这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。反过来，如果面对挑战的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10％到20％。但至少在一级市场，一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。
4、广告策略
广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查：82．2％的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面，广告也起着非常重要的作用。百年品牌历史的可口可乐中国本土化的广告创意表现，主要集中体现在两个方面：
(1)在广告的创意表现中，对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用。
(2)在广告的创意表现中，充分运用“明星代言”的方式同目标消费者沟通。成功的广告创意，其核心的关键是要“找对人，说对话”。即首先要明确谁是该产品的目标消费群；其次，必须用目标消费者能够理解的方式与其沟通。可口可乐的消费群主要是年轻人，因此走年轻化，极力体现可口可乐年轻化的基调就成为了可口可乐广告表现的重要记忆点。明星是众多年轻消费者热衷关注的人物，是吸引他们眼球最好的载体。所以选择“明星代言”的广告创意表现方式，可以达
到事半功倍的沟通与销售效果。可口可乐曾聘请了中国香港、台湾、内地的当红明星为其品牌代言。张惠妹、谢霆峰、张柏芝、萧亚轩、伏明霞、刘翔等文体巨星们都曾加盟过可口可乐的品牌阵线家族，他们的加入为可口可乐演绎出精彩纷呈的“广告乐章”。
5、促销策略
可口可乐为了提高产品的市场占有率与行业渗透率，非常重视促销活动的运用。可口可乐促销可以分为三个层次：
(1)针对经销商的促销
针对经销商的促销是指可口可乐向其分销组织，主要包括批发商与零售商举办促销活动。目的一般是为了增加可口可乐系列产品的销量，或者鼓励零售商在卖场中做某类特别的销售活动。针对经销商，可口可乐主要采取价格优惠与折扣的促销方式。此外，对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，用以激发经销商的经销热情。
(2)针对销售人员的促销
针对销售人员的促销，是可口可乐为了激励销售人员对其系列产品做额外的销售努力所采取的奖励措施。对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，即在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。
(3)针对消费者的促销
这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。目的是诱导消费者，促进其直接购买本品牌。针对消费者的促销往往是决胜售点的“临门一脚”，可口可乐针对消费者的促
销方法主要有：免费品尝；特价销售；联合促销。
6、公关策略
在影响企业经营的诸多因素中，政府和社会对企业的影响和作用无疑是很大的，因此，一个成功的企业必然是一个与政府和社会相处融洽的企业，是一个受政府和社会喜欢的企业。能否获得政府的支持、社会的认同对企业来说是至关重要的。因此，成功的企业都擅长公关活动，争取为自己的发展增添强劲动力。可口可乐通过赞助体育、教育以及文化等各种活动来强化品牌形象，提升品牌的美誉度，增进与政府的关系，获得了社会高度认同，从而营造了一种良好氛围，促进其产品的销售。纵观可口可乐的公关活动，主要表现在赞助体育活动和社会
公益活动。
(1)赞助体育活动
①赞助奥运会
②赞助足球
(2)赞助社会公益活动
进入中国以来，可楼可乐在支持中国体育发展的同时，也不遗余力地中国社会进行着大力资助。从1993年起，可1：3可乐在中国26个省市区捐建了52所可口可乐希望小学，捐赠100个希望书库，使6万多名儿童重返校园。2001开始，为千余名可口可乐希望小学的校长和教师提供专业的电脑培训。为希望小学提供扶持基金，并同时开始在全国兴建30+网络学习中心和52+多媒体教室及电视教学点。此外，可‘口可乐还与各地装瓶厂联合设立了“可口可乐第一代乡村大学生奖学金”，资助678名从偏僻乡村奋发图强考取大学的青年完成大学学业。时至今日，可口可乐及其灌装厂已经在中国公益事业方面投入3000多万人民币。2001年，在中国青少年发展基金会和捐助者可口可乐(中国)有限公司的推动下，专门用于林地浇灌的全国保护母亲河行动第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。这是可口可乐继2000年为当地捐助百万树苗后，再次捐款，在天漠沙丘周
围打井5口，彻底解决百万树苗灌溉问题。作为营销策略，“取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”，为可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为可口可乐在中国的成功奠定了坚实的社会基础。
7、互联网营销策略
互联网被可口可乐视为企业文化融入中国市场的良好媒介，2000年建立可口可乐中文网站就是一个良好的开始。目前，这个以年轻人为对象、互动性和娱乐性突出的网站已经建有音乐、电影、聊天、游戏等多个频道，吸引了无数年轻人的光顾。可口可乐还在国内最大、最权威的网络实名服务提供商3721公司注册了“可El可乐”等一系列网络实名，这清楚地表明了可口可乐要‘‘将网络营销进行到底”。去年，可口可乐在网络营销上有了新的大动作。它和第九城市计算机技术咨询有限公司在上海正式宣布建立战略合作伙伴关系，利用游戏《魔兽世界》启动“可口可乐——要爽由自己冰火暴风城”活动。通过网络科技平台加强与年轻消费者之间的联系。而且，印有《魔兽世界》游戏人物图像以及可口可乐标志包装的可口可乐饮料也已制作上市。据说，这次合作的规模将是史无前例的，全国各地上万所网吧参与这个推广活动。可口可乐为这些《魔兽世界》的主
题网吧提供赞助装修。这次活动是可口可乐将品牌宣传和营销延伸到了网络世界，是传统营销模式与新兴互联网平台的一次完美结合。
六、决策和实施
（一）持续提高产品质量
可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。
（二）加强合作，适时并购本土企业
2008年12月4日消息，商务部首次公开表态，已经对可口可乐收购汇源的申请进行立案受理。2009年3月18日中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。前段时间，对于“康百联盟”虎视眈眈的挑战，可口可乐大中华区及韩国区总裁鲁大卫在接受羊城晚报记者采访时表示，可口可乐不畏挑战，并乐于看到市场和行业的健康竞争。他表示，收购本土企业一直是可口可乐拓展市场的潜在选择，正在寻求合适的时间点对中国市场进行并购式拓展。“并购方面，我们觉得在中国还是很有机会。包括在传统饮料，我们也愿意找这方面的机会进行并购。”鲁大卫表示，中国是一个具有巨大潜力的市场。
（三）产品融入中国元素
1、广告—明星必须能与我们面对面，心贴心
可口可乐公司并不绝对信奉超级巨星，在近期的广告里面，可口可乐的本土化实施力度越来越大，成果非常突出，吸引消费者效果再显。无论是刘翔还是飞轮海组合成员，在国内，最终风头应该都盖过了贝克汉姆、珍妮杰克逊等大牌国际体育和娱乐明星的广告效应。
当然，还有今年在电视中热播吴尊林依晨王洛丹的广告剧，都是的老百姓在春节里最喜闻乐见的全家齐团圆情节安排，非常有感染力，非常贴近民众。其实，可口可乐的本土化还有更深一层的含义—那就是无论是产品、代言人，都与各地的消费者没有距离。
当然，这里还不得不提的是，可口可乐公司还在每年元旦春节前后运用了人见人爱、体现中国民俗的阿福形象（“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国
文化巧妙的融合了起来）。节庆之日，贴在家门口，握在手心上，那份浓浓的本土文化之情，有谁能挡得住呢？
2、推广—以本土形象、本土文字、本土活动为依托
可口可乐冠名赞助的2009年上海市民元旦东方明珠塔登高暨迎新长跑活动在东方明珠电视塔广场举行。作为2010年上海世博会全球合作伙伴，可口可乐公司借此奏响了其迎世博倒计时500天系列活动的最强音。在“健身迎世博，和谐满东方”的主题下，东方明珠塔登高迎新活动进一步激发了广大市民对上海世博的盛情期盼，并将积极乐观，迎接精彩世博和美好生活的热情推向了最高潮。可口可乐是首家专为上海世博会设计个性化组合标志的企业。随着组合标志的发布，为期6周的“点滴改变汇聚城市新精彩”的大型世博路演活动也于2008年12月18日正式拉开序幕。短短一周多的时间内，已有4万市民参与世博路演活动，许下美好的世博心愿。此次，可口可乐公司将借助东方明珠新年登高这一上海传统的全民健身活动，再一次表达全力支持构建和谐社会，展望精彩世博的坚定信心，同时也将继续推动上海市民全民健身的蓬勃发展，成就美好生活。通过活动在用户中建立可口可乐品牌与世博的关联,提升品牌美誉度等诉求。由此可见，推广只有以本土形象、文字、活动为依托，本土化才能渗透到骨子里，企业才能更加成功。
（四）丰富产品系列
可口可乐的强大是在全球碳酸饮料市场上，而在其他非碳酸饮料市场或咖啡馆市场，可口可乐却是一个弱小者和后来者。在不同市场上的不同市场地位，决定了可口可乐必须同时采取两种性质不同的战略，即在碳酸饮料市场采取强者战略，而在其他非碳酸饮料市场和咖啡馆市场采取弱者战略。因此，在维护碳酸饮料市场领导地位的同时，加大非碳酸饮料市场的开发力度。
（五）渠道建设多元化
可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。
可乐大战案例分析
研究题目： 可乐大战案例分析学生： xx 学号： 可乐大战案例分析 根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。 首先，供方： 根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。无论是技术还是资金门槛。可乐的生产都是有较高的准入门槛的。而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。 第二，行业竞争强度分析。从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。利润的多少受送货方式，市场营销的影响。所以优化配送渠道，减少中间环节，更多的采取由可乐公司直接向大的商场供货的方式，从而节约成本，也能提高议价能力。 建设更多的自动售货机。建立可乐公司与消费者直接交易的平台。通过对城市地区的经济水平与消费人群的调查，可以有针对性地设置自动售货机。比如在学生寝室楼下设置。没有人会为了一罐可乐大老远地跑大商场或者是小卖部。这样就可以直接抢占更多分销商的市场分额。类似的方还有车站等人流集中的地方。 第四，来自替代品的竞争。随着健康生活与饮食理念的深入，可乐这种碳酸为特色的饮料必然会受到越来越多的置疑。任何打着健康旗号的软饮料都可能会对可乐产生冲击。比如补维生素的饮料。所以面对替代品的威胁，走产品多元化之路，是不错的选择。而两大可乐巨头都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地发挥自身的品牌影响力，不断地推出更多更健康的子品牌软饮料，从而让产品多元化来减少替代品的冲击。另外，在营销上重在宣传品牌文化，而不是对产品口感的宣传，可乐的味道其实都差不多。 第五，潜在进入者。可口与百事是全球两大软饮料巨头。但是潜在进入者众多。众多软饮料品牌都想分得他们的市场。而可口与百事需要的团结一致，对潜在竞争者保持高度警惕，从价格到销售渠道上提防，不给竞争对手做大做强的机会。重点防御出现足以抗衡的竞争对手的出现。在对外扩张的道路上注意结合本土特色，开发与本土饮食与文化结合的品牌。也就是要有充分的市场调研与本土化战略。从而避免因文化与风俗上的误解，而输给当地的潜在的竞争者。 总的来讲，我认为，可口与百事都面临着一定的挑战，但更多的是大好的发展机遇。发展中国家的快速发展，以中国为例，人们生活水平的提高，能够消费得起可乐的民众越来越多。而可口与百事进入中国的时间较早，伴随着中国经济的快速发展一起成长。在中国已经有相当的品牌影响力，而中国的青少
可口可乐营销策略方案
独霸天下可口可乐营销攻略1 对于可口可乐，曾有过很多不同版本的描述。但是，这们从中仅仅能发现它成功的轨迹或是成长的足迹，却很难找寻那些具体的、可操作性的营销方法。本书试图从方法入手，从细节来剖析这位世界软饮料巨人的营销制胜之道，并以一种全新的视角来展现可口可乐系统化的实际操作模式，从而使广大读者对可口可乐的营销方法有一种具象的认知，以便在看过本书后，能够在实际工作中根据具体情况适当地加以借鉴或运用，从而创造出属于自己的营销攻略。 第一章 可口可乐的产品与系统 在今天的市场竞争中，任何一个组织的成功都离不开自身系统各组成部分的高效运营和精诚合作。可口可乐的系统可以分为三个层次：第一个层次是产品的核心；其次为产品的有形部分；第三个层次被称之为产品的附加价值。可口可乐以其世界第一的商标、最具价值的品牌，以及在包装方面的领导地位从而在软饮料行业中独占鳌头。 可口可乐系统更是通过一套完整的配销支持体系，为全球客户提供优异的售前、售中和售后服务。与此同时，可口可乐还采取各种各样卓有成效的营销活动，吸引越来越多的消费者关注产品、青睐产品，并最终获得客户与公司共同满意的双赢局面。
第一节可口可乐的价值链 一、可口可乐“价值链”的构成 从把原材料加工成饮料成品，再到把这些成品销售给消费者的完整过程中的每个环节组成了可口可乐的“价值链”。一般说来，每个企业都有自己的上游企业和下游企业、上游产品和下游产品。上游企业是本企业的供应商，提供初级产品；下游企业是本企业的经销商或代理商，提供分销支持。上游产品是基础设施；下游产品是配套设施，以及其他服务。有了“价值链”中的各个环节和角色，就形成了一个完整的大市场。“价值链”中的各个环节是相互依存、相互制约和共同发展的关系。所以在这个大市场中，企业的地位和生存发展能力是由它在“价值链”上的“升值”有多大所决定的，企业的“升值”越大，其市场控制能力就越大。所以企业成功与否，在很大程度上取决于企业的“价值链”是否健全、完善与健康。 可口可乐的价值链包括：原料供应商、可口可乐系统（可口可乐公司+ 装瓶厂+ 配销系统）、客户和消费者（见图1-1）。这一“价值链”的构成要素包括了软饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；全球最有价值的品牌；全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；在国际市场具有广泛影响力的市场地位，以及最强大的配销支持能力。 可口可乐的“链价链”是按照下面的方式循环不止、生生不息的。供应商向可口可乐系统提供原材料，如产品的配料成分，包装和运输服务。
可口可乐
目录 (1) 前言 (2) 第一部分市场分析 (2) 一、市场环境分析 (2) 1、宏观环境 (2) 2、微观环境 (3) 二、消费者分析 (4) 1.焦作高校大学生的消费水平 (4) 2.大学生消费心理分析 (5) 3.潜在消费者分析 (5) 4.目标消费者分析 (6) 三、产品优势分析 (6) 1.产品本身 (6) 2.产品文化内涵 (6) 三、竞争者分析 (7) 1、百事 (7) 2.其他饮料市场 (7) 四、SWOT分析 (8) 1、优势 (8) 2、劣势 (8) 3、机会 (8) 4、威胁 (8) 第二部分营销目标和策略 (9) 一、营销目标 (9) 二、4P营销组合 (10) 三、营销策略 (11) 第三部分营销预算 (19) 第四部分营销监测 (19) 前言：
目前，我国软饮料市场以碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、果汁饮料和功能饮料为主。其中，碳酸饮料已进入成熟期，“两乐”合计占有率接近80％，其他竞争者难以撼动其市场地位；瓶装水市场庞大，但由于生产工艺简单，品牌繁多，市场格局变动频繁，尚未形成居稳定统治地位的品牌；茶饮料市场即将进入成熟期，“康师傅”、“统一”占据相对优势，但娃哈哈（有机绿茶）、可口可乐与雀巢的冰爽茶、百事可乐与立顿的冰红茶正在蚕食前两者的市场份额，格局仍在重塑；果汁饮料处于快速成长期，尚未形成稳定的市场格局；功能型饮料和咖啡饮料等新品类处于市场导入期，虽然目前消费量还不高，但前景十分看好。可以说，无论是从市场规模增长潜力来看，还是从市场竞争格局变动的角度分析，我国软饮料市场都充满了生机，蕴藏着大量的商机。而随着人们健康意识的逐渐加强，健康饮品越来越受到消费者的青睐。果汁饮料作为一种以水果为原材料，经过物理方法如压榨、离心、萃取等得到的汁液产品，被视为一种健康有益的饮料，得到普遍消费者的认可和喜爱，市场费额逐渐提升，而由于中国悠久的茶文化和饮茶有益健康的特点，茶饮料在目前市场上一枝独秀。而可口可乐作为饮料界的龙头老大和领跑者，如何把握住航舵，顶住压力，继续领航就成了迫在眉睫的问题。 在这样的大背景下，从大学校园这个特殊的环境中出发，基于对理工大校园市场的调查与研究，分析大学生消费水平和文化水平独特的特点，我们认为可口可乐要根据焦作高校市场的特点采用有针对性的营销策略。我们团队身处这一市场，而且对高校市场做了详细的调查研究制定了可口可乐品牌在焦作各高校的整合营销推广策略。 第一部分市场分析 一、市场环境分析 1、宏观环境 作为最具代表力的大学生群体，他们代表着当今社会的发展方向，即将成为新一代的社会主要力量。所以这部分市场的开发不仅能够成为现时的消费市场，还能够影响未来社会的整个消费导向。就广告方面来讲，百事可乐已经打出了针对年轻人的广告口号——渴望无限，这也正是新一代理想的写照，此外百事的子品牌如健怡可乐的主口号“轻轻松松，怡乐无穷”也符合年青一代的理念。从中不难看出，百事的目标已经瞄准了这个 市场。面对饮料市场的不断发展，可口可乐推出的“雪碧”同样也赢得了广大的年轻消费者，“透心凉，心飞扬”也赢得了年轻人的喜欢。而在开发校园市场这一方面，可口可乐必须在保证现有消费者的前提下，改进销售策略，积极争取新的消费者。这样不仅仅是赢得了一个消费市场，还能为以后新产品推广和品牌推广打下良好的基础。 2、微观环境 可口可乐品牌拥有悠久的历史，品牌的塑造已经相当的成熟，在当今的饮料市场上已然成为龙头老大，引领着整个碳酸饮料市场。但是根据数据表明，虽然可口可乐的市场份额依然是老大占有，其增长率却处于较低的水平，甚至出现逐年下降的趋势。究其原因，饮料市场的百花齐放和人们消费观念的转变是两个重要的因素，以果树植物饮料和茶饮料为代表的健康饮料占据了很大市场。而在校园市场中，这种现象更为明显（图1-1）。大学生品牌忠诚度低，而在饮料这个选择性很强的领域，大学生的要求度便更高了，因此校园中的饮料消费具有不固定性和随机性的特点。所以可口可乐要吸引大学生的注意才能更好地赢得这个市场。
国际化可乐大战案例
国际化的可乐大战 ——争夺中国市场和亚洲的市场 整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。 摘自可口可乐公司一个资深经理的话 随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。 两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。 在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的
可口可乐市场营销策划方案
竭诚为您提供优质文档/双击可除可口可乐市场营销策划方案 篇一：可口可乐市场营销方案 摘要 让可口可乐成为全球最大饮料制造商，追求最大利润，积极回馈社会，形成双赢的局面，建立可乐帝国。可口可乐公司作为一家世界闻名的饮料公司，在生产销售方面有其独特的精髓，而它与百事可乐的竞争也是人们关注的焦点。本计划就其环境、与竞争对手比较分析发展前景。 一、公司介绍 可口可乐公司(coca-colacompany)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口 可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其
20XX年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。 可口可乐公司作为全球最大的饮料公司之一拥有超过500个饮料品牌每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。除全球最有价值品牌[可口可乐外]，可口可乐公司还拥有12个每个价值均超过十亿美元的品牌，其中包括[健怡可口可乐]、 [雪碧]和[芬达]、[零度可口可乐]、glaceau、[动乐]、[美汁源]、[乔治亚咖啡]。 可口可乐——全球只有一个配方。可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。软饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司（coca-colausA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。 可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软
可口可乐营销策略
可口可乐营销策略 可口可乐认为：营销不应该是什么莫测高深的理论，而是一种能够应用在具体工作中，去关心解决实际咨询题的行为。可口可乐对营销是如此定义的：营销，是一个组织用来促进其产品销售的所有行为。它包括战略和战术两个部分。可口可乐认为：营销的意义要紧表现在企业行为的两个方面，一是制造消费者的需求；二是强化消费者对品牌的认知。在那个地点，刺激消费者需求的秘方确实是要使产品能够吸引消费者的注意，满足他们的需要，而且还要使消费者乐意购买你的产品。营销确实是通过使消费者知晓那个产品，而且建立了对品牌认知的基础上，从而促进产品的销售。因此，营销在刺激消费者需要的过程中，是一个至关重要的因素。可口可乐觉得营销并不奇异，总结可口可乐在中国获得的庞大成功，最要紧得益于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。在可口可乐，对这些极具实效性和可操作性的营销战术组合，我们完全能够用“四种营销利器”来概括：即广告、赞助、促销活动，以及合作店牌。 第一种营销利器：广告 广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查：82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。可口可乐通过广告宣传提升了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加大产品及品牌良好形象方面，广告也起着专门重要的作用。 进入中国市场以来，可口可乐一直以专门典型化的美国风格来吸引并打动中国消费者。从20世纪80年代初开始的十几年来，可口可乐在广告宣传上差不多采纳配上中文解讲的美国电视广告版本，这种策略一直采纳到1998年。随着中国软饮料市场的飞速进展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了明显的变化。其在中国推出的电视广告片，第一次选择在中国拍照，第一次请中国广告公司设计制作，第一次邀请中国演员参与拍照，完全地舍弃了多年来一贯坚持的美国文化路线。为了获得更多的市场份额，博得中国消费者的青睐，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化的营销战略。 （一）中国本土化的广告创意表现
可口可乐网络营销策划方案
可口可乐网络营销策划方案 班级:工商702 姓名:王群英学号:19 一:可口可乐企业背景 Coca-Cola Company(可口可乐)是全球最大的饮料公司，是碳酸饮料市场的领导者及头号生产商。Coca-Cola，是世界最知名的商标，品牌价值达到700多亿美元。该公司同时销售四种名列世界前五名的饮料，包括Diet Coke、Fanta和Sprite。通过世界最大的分销系统，每天有超过十亿人口在近200个国家内享用可口可乐公司的产品 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62,，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司。在国外的装瓶厂子公司有15家，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动可口可乐早在1927年就在中国天津 可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98,的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为20瓶 (每瓶8盎司或237毫升)。目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99,的员工为中国本
可乐大战
企业战略管理案例研究 国 际 化 可 乐 大 战
目录 一、前言 二、背景 三、行业竞争分析 四、大战分析 五、百事可乐竞争方案建议 六、案例总结 前言
《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。 国际化可乐大战的背景 可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。 伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。 可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。
百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析
2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革： 第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐 第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一 第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。 第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。 第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。
可口可乐网络营销策划方案
可口可乐网络营销策划方案 班级：工商702姓名：王群英学号：19 一:可口可乐企业背景 Coca-ColaCompany（可口可乐）是全球最大的饮料公司，是碳酸饮料市场的领导者及头号生产商。Coca-Cola，是世界最知名的商标，品牌价值达到700多亿美元。该公司同时销售四种名列世界前五名的饮料，包括DietCoke、Fanta和Sprite。通过世界最大的分销系统，每天有超过十亿人口在近200个国家内享用可口可乐公司的产品 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola 广告遍天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62％，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司。在国外的装瓶厂子公司有15家，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动可口可乐早在1927年就在中国天津 可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为20瓶(每瓶8盎司或237毫升)。目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99％的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过5,000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。 二：现状分析
可乐案例分析
可乐大战案例分析
学号：09051052 姓名：康磊 软饮料行业环境分析 一.现有企业间的竞争 1.1 竞争者的数量及力量对比 目前，从全球范围来看，从事软饮料生产的企业数量极多。例如，仅仅在中国，就有大概3000 个本土的品牌饮料。但从实力及规模上来讲，无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。两家公司几乎瓜分了全球市场，形成了全球软饮料市场的半垄断状态。然而在两大巨头之间，其力量也是不均衡的。可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场，都充当着市场领头羊的角色。百事可乐紧随其后，是市场的赶超者。
图 1-1 1992 年，两“乐”在亚洲各国市场份额对比 （%） 80 60 40 可口可乐 百事可乐 20 日本 菲律宾 澳大利 韩国 中国 其他 总计 图 1-2 1992 年，两“乐”在欧洲各国份额对比（%） 60 50 40 可口可乐 30 百事可乐 20 10 亚 可口可乐 32 76 59 50 12 53 38 百事可乐 7 20 10 8 5 15 9 德国 英国 西班牙 意大利 法国 其他 总计 可口可乐 49 31 54 55 43 50 47 百事可乐 8 12 13 11 7 16 11
70 60 50 40 30 20 10 0 可口可乐百事可乐 图1-3 1992 年，两“乐”在拉丁美洲各国份额对比（%） 墨西哥巴西阿根廷智利其他总计可口可乐55 60 62 62 44 54 百事可乐25 12 36 18 5 18
50 40 30 20 可口可乐百事可乐 10 可口可乐百事可乐加拿大 34 32 美国 41 31 国际市场 45 14 图1-4 1992 年，两“乐”在北美市场及国际市场（除美国）中的份额对比（%） 1994 年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80% ，而百事可乐在15% 到20% 之间。从竞争者的数量及力量对比来讲，软饮料行业目前的竞争不 太激烈。 1.2 市场增长率 过去，软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场，都保持了较高速
案例分析无领导小组讨论经典案例与分析
【案例+分析】无领导小组讨论经典案例及分析 背景材料：2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急著陆。著陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你穿著简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。请你将这些物品按照对生存的重要性进行排序，并说明理由。 你可以在以下物品做出选择： §0.45口径**** §大砍刀 §每人4公升水 §薄纱布 §当地航空图 §化妆镜 §太阳眼镜 §塑料雨衣 §降落伞 §每人伏尔加酒4公升 §指南针 §长外套 §食盐片一瓶（1000克） §《沙漠可以食用动物》的书 §手电筒 专家的答案 在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。 他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由: 1 化妆镜在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可產生相当与五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。 2 每人外套一件如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。 3 每人4公升清水如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。 4 手电筒（4个电池大小）在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。 5 降落伞（红色和白色）可用做遮荫和发信号，用仙人掌做营桿，降落伞做营顶，可降低
可口可乐策划方案
可口可乐策划方案 可口可乐策划方案 满意答案好评率： 0%可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在?经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。 一、市场调查 1、商品定位商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大;更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。(没有特别重视其老牌、名牌因素)。消费特点初次为冲动性购买;使用后若留有好感则习惯性重复购买;对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。 2、市场调研走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表(业务员，下同)去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、
车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人(或联系人)姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。资料搜集 一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。 二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。 3、市场分析区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。 4、市场细分潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示;现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值
可口可乐分销渠道分析
可口可乐渠道分析
一、可口可乐的分销渠道分析： 可口可乐公司作为全球最大的饮料公司，也是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，在全世界共有200多个国家或地区的消费者可以在当地以较低的价格享用这个公司所提供的饮料，其中包括世界五大著名软饮料的其中四中：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。与此同时在中国，可口可乐也连续成为中国最著名的商标之一，据有关调查的数据显示，将近90%以上的中国消费者知道可口可乐这个名称，并且连续十多年被有关权威机构评为“最受欢迎的饮料”。 可口可乐在中国如此成功说明了什么？业内很多人士认为是渠道的平衡。自可口可乐公司二十世纪七十年代进入中国二十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺……可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正的达到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%！因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！ 可口可乐公司为了对市场的全面覆盖，总体上采取直控终端的渠道模式，实现密集分销，可口可乐公司作为一个大型的跨国消费品公司，其渠道结构无疑也是一个复杂的结合体，总的来说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式。可口可乐的渠道模式也从区域精耕到渠道精耕的重要变化，同时可口可乐公司也将市场渠道划分为22种之多，但也可以将可口可乐的渠道系统归纳分为4个部分：批发渠道、KA渠道、101渠道和直销。 所谓区域精耕，就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域，在这个区域内实施直控终端的模式。而直控终端，说的通俗一点，就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。 因此可以说，相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言，直控终端需要企业更大的投入和付出，包括人力上的、财力上的、物力上的投入。但是尽管如此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。 可口可乐重点客户部专门负责ka渠道的运营；销售部负责101渠道和批发渠道的运营，101渠道和批发渠道的区别在于，可口可乐公司业务员是能够直接掌控 101客户下属的终端的，而不能掌控批发渠道下属的终端网络。直营渠道，则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。 此外对于特约经营模式，就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴，来生产和销售可口可乐的系列产品，同时协助可口可乐品牌的维护和发展。
可口可乐营销策划书
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可口可乐营销策划书 一、永远的可口可乐 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪 二市场营销环境分析 微观市场营销环境 1. 商场营销渠道企业 (1)供应商：供应商对可口可乐企业的市场营销业务有重要的影响。供应商所提供的原材料的数量和质量将直接影响产品的数量和质量；所提供的资源价格会直接影响产品的成本、价格和利润。因此，供应商对于可口可乐企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持与供应商的良好关系。 (2)中间商：指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、物流公司、营销服务机构和财务中介机构。中间商是可口可乐企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的可口可乐产品，取得佣金收入，与企业共同发展；另一方面，中间商又存在有别于可口可乐企业的自身利益，这些利益中的一部分与可口可乐企业的利益相冲，在利益的驱动下，中间商有可能违背可口可乐的营销政策行为，影响企业营销战略的推广和实施，因而可口可乐企业应对中间商既扶持又管理的策略。
可口可乐广告在中国文化背景下的传播策略
可口可乐广告在中国文化背景下的传播策略【摘要】现代世界是一个信息的世界。无疑，我们己置身于一个广告如林的世界，广告作为传播信息的一种方式，已成为人们生活中不可缺少的重要组成部分。语言是民族的语言，广告存在于一定的社会之中，将语言运用于广告的人以及接受广告的人都是社会、文化、习俗的人。现代广告作为一个抽象概念，它是概括一种社会文化现象，但当人们把这一概念的概指对象进行现实具体化时，它便必然体现出民族文化的规定性,不同的民族文化，其广告文化表现出差异性。所以会如此，是因为民族文化构入广告活动的各个方面，形成特定的广告理解、广告意识、广告传播、广告接受等。 可口可乐不仅是一个具有114年历史的典型的美国饮料，而且是世界著名的饮料，在强大的广告宣传攻势和有效的营销策略的推动下，可口可乐风靡全球，甚至是经久不衰。在中国，可口可乐广告传播通过本土化的思维、本土化的经营，取得了巨大的成功，成为中国首选的饮料品牌之一。本文从文化角度、价值观念角度和消费心理等和本土化传播的角度，分析了可口可乐在中国的传播策略，以期为中国其他饮料品牌的跨文化传播提供借鉴。本文将从可口可乐文化的产生、发展、演化以及可口可乐在中国采取的不同形式的广告传播策略，对可口可乐在中国的广告传播进行深入的分析。 关键词:可口可乐本土化思维、本土化经营、文化、价值观念、消费心理
第一：可口可乐的成就： （一）可口可乐是由药剂师彭伯顿在美国乔治亚特兰大洲的家里用一只断了一半的船桨在一个大铜锅上配制而成的，它距今已有一百一十多年的历史了。可口可乐在其百年的发展中，凭借其强大的广告攻势、有效的营销策略和多年的市场经验，取得了举世瞩目的巨大成就。仅以1998年为例，此时可口可乐的品牌价值已达838.45亿美元，连续三年排世界第一；营业额为188.1亿美元，排世界第20位；利润35.3亿美元，排世界第25位；资产191.4亿美元，排世界第195位；雇员2.95万人，排世界第359位。1999年，可口可乐成为世界第一大饮料公司，2002年公布的全球最有价值的品牌，可口可乐战胜微软、奔驰、诺基亚等世界顶级品牌，又一次登上榜首，这一年，可口可乐的品牌价值已经上升到696.4亿美元。2006年7月，可口可乐在《商业周刊》杂志“2006全球顶级品牌100强”的评选活动中，再次名列榜首，并且连续八年排名第一，其品牌价值670亿美元。 （二）可口可乐有如此成就的原因： 可口可乐公司的前老板伍德拉夫曾经说过一句名言:"可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢?"从历史上看，可口可乐公司一值注重它的广告宣传和广告策略，并且创造了很多优秀的、有创造力、有影响力的广告，为了取得轰动的广告效果，可口可乐公司不惜在广告上投入巨资进行创作。另外，还有许多的经营理念和管理措施，提高了可口可乐的信誉度。例如它的创
百事可乐PK可口可乐
弱势者的营销战略之百事可乐挑战可口可乐 双击页面自动向下滚动 发布者：中国品牌网2006-4-20阅读： 至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依然暧昧。 上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和 富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性 ，但却都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒体所报绝非空穴来风。 然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原 柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司 是否将因为这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？ 老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普 、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座 …… 在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他 们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了 更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。” “在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福
特、百事可乐 等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的 市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”（菲利普·科特 勒） 中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一 个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如 林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。 目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的 轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界 来探讨、挖掘。 《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分 别是—— * 市场挑战者战略 * 市场追随者战略 * 市场补缺者战略 * 市场扰乱者战略 一、市场挑战者战略 每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。 从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种： * 攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需