E09A 新全面预算管理教程
第一讲企业为什么需要全面预算管理（上）
前言
全面预算是企业经营管理的基础性工作，要做好这项工作，必须明确它的概念，全面把握全面预算的具体内容。同时，做好全面预算的编制、执行和考评等工作，推动企业经营目标的顺利实现。
全面预算中的“全面”是指全人员、全方位和全过程；预算管理的主要内容包括：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
1.预算管理在国外企业管理中的运用
美国公司运用全面预算管理的调查情况，如下表1-1所示：
预算管理常见问题分析（一）
1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？
预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划的战略层面的工作。
预算包含成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的绳索。
2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？
预算不只是财务部门的事，是牵涉到公司全局的事情。
3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？
预算随着经营形势的变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就的，预算没有两三年的实践和完善，根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。
4.预算是过程控制还是结果控制？
预算应重点放在过程控制，而不仅作为结果控制。
5.预算是规划“防火”还是“救火”？
预算应该是规划“防火”，而不仅仅是“救火”。
【案例】
老板的半夜会议
某公司老板是个缺少预算理念的管理者，工作非常敬业。他经常在夜里12点给高管打电话，组织召开会议，讨论某件事情，最后部署大家必须在3天之内完成。
于是，所有人都在这3天内放下原有的工作，打破了原有的计划，全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。3天可能还没到，到了第二天晚上，老板又给各位打电话，说是这两天确定的计划取消，还按照原定计划去执行，或者重新调整计划。结果是，预算编制出来，无法执行，对各部门也没有约束力。因为，老板自己把预算给废除了。
6.预算是协助战略实施的一种管理工具吗？
预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实务以及人力资源，协助企业实行既定的战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。
第二讲企业为什么需要全面预算管理（下）
预算管理常见问题分析（二）
【案例】
某饮料公司的预算
某饮料公司开发了新饮料，由于市场定位比较准确，市场研究部认为饮料会畅销，可是营销部不同意他们的观点，在编制营销预算时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱；营销部认为只有800万箱；生产部害怕没有库存不能及时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题，为降低利息支出，把预算确定为600万箱。
由于部门间缺乏有效的沟通，每个部门都按照自己的理解去编制预算，结果可想而知。产品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜爱，市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货，赶紧追加采购，可是采购部来不及采购原料，生产部门也来不及调整生产产能。生产部门提出追加投资，财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要，结果丧失了大好的市场机会。
预算管理需要良好的预算管理文化，良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。
但是目前的现状是，很多单位，预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象，特别是国有企业，往往是垂直领导的，中央单位下达计划和预算指标，下达到省里，省里再把它分解到地区，预算都是自上而下的，下面的单位没有积极性。主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮，有的压根就没有，有的甚至可能产生冲突，这样的企业很难有适当的预算管理。
【案例】
“台塑”企业的故事
台湾有一家叫“台塑”的集团，预算管理很有水平。公司董事会下设由十几个人组成总参谋部，作为常设机构，专门负责预算的审核和预算监控。
总参谋部的人来自公司的不同部门，在公司的每个环节基本上都呆过，对公司大部分环节都比较熟悉。公司各个部门报上来的预算，都经过他们审查。
公司要求财务部的预算编制人员不能总在财务部，要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习和工作，从对其他部门的工作有所了解，变成非常熟悉公司各业务流程和环节、全方位的通才。这样，编制的预算才能适合实际的需要。
什么是全面预算
1.全面预算的概念
预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源，协作企业实现即定的战略目标。监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。
按照管理学大师德鲁克的观点，如果没有罗盘，航船将会在大海上随波逐流，任意航行，不知道最后会偏到什么方向，可能永远达不到想要去的港口。但是有了罗盘，虽然航船可能会偏离航道，但是最终它一定会达到想要去的地方，这就是预算的价值。
2.特点
全面预算主要有以下七个特点：
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账；
它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支，而且每一个部门的日常工作都已经数量化了；
它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支；
根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度；
这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用；
这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；
为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明。
3.预算是协助战略实施的一种管理工具
通过实施预算管理，千斤重担众人挑，人人肩上有指标。预算是建立在预测的基础上，预算不等于预测，预测是预算的起点和基础，没有良好的预测，预算不可能准确，而要想预算准确，一定要做好预测。有以下两种方法可以利用：
定性方法
定性方法主要是专家预测法（通常叫德尔菲法），例如职业经理人预测法、第一线营销人员预测法等。
定量方法
定量方法分两种：一种是统计学上的常用方法，例如时间序列预测法、回归分析法等。这类方法要有大量的数据作依据，通过建立数学模型，运用统计分析软件计算和分析。
第三讲企业编制全面预算的十大秘诀（上）
秘诀一：确定全面预算管理的起点与平台
（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点
1.初创期企业预算起点确定
初创期企业，公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。、
这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。
2.成长期企业的预算起点确定
市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。
3.成熟期企业的预算起点确定
进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。
在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。
4.衰退期企业的预算起点确定
进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。
（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点
产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。
公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。
【案例】
〔移动公司的预算管理〕
中国某移动公司把集团作为投资中心，把各子公司作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中心，下属分公司或子公司的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。
移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时，采用的指标也稍有不同，例如在考量集团公司的预算起点时，以净资产收益率为起点。
秘诀二：建立完善的预算管理组织
（一）预算组织结构的层次
做好预算管理，一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般分成以下三个层面：
预算管理委员会是常设机构，由公司最高决策层组成，通常由董事长担当；
预算管理委员会日常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；
作业层，就是各责任中心分别指定1～2人，具体负责预算的编制、分析、监控。
【案例】
财务负责预算合适吗
一些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，把预算交给财务部，由财务总监负责，例如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，很多都是老板的亲戚，但是专业未必好。
如果公司让这样的人负责预算编制，这种做法存在的问题是，很多单位财务总监权力不大，位臵不高，预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算的效果很差。
（二）预算管理组织机构
表3-1 预算管理组织机构
第四讲企业编制全面预算的十大秘诀（中）
秘诀三：确定全面预算编制方式
1.自上而下方式
优点：从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。
缺点：下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。
适用范围：适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以及垄断性企业。
⑥正确决策的能力，即决策力。
图4-1 公司预算编制自上而下和自下而上方式示意图
2.自下而上的方式
自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。
优点：体现分权，下属单位积极性被调动起来。
缺点：下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。
适用范围：适用资本控股型的公司。
【自检4-1】
请您回答自下而上预算编制的特点及其使用范围是什么？
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3.上下结合的方式
优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正原则，把前面两种方式的优点结合起来，把缺点尽量减少，意见容易趋同。
缺点：工作量大，时间长，效率低。
适用范围：适合那些公司预算时间不长的单位，或下属单位个性化、差异化非常大的企业。
秘诀四：确定全面预算编制方法
根据公司不同规模、生命周期和市场环境，选择固定预算、弹性预算、滚动预算、概率
所示：
1.固定预算法
内涵
固定预算法又称静态预算法，指根据预算期内正常可能实现某一业务的活动水平而编制的预算。
基本特征
①不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按预算期内计划预定的某一共同活动水平为基础确定相应的数据；
将实际结果与按预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。
使用范围
适用于财务经济活动比较稳定的企业和非盈利性组织。
2.弹性预算法
内涵
弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划期或预算期的多种不同业务量水平，分别编制其相应的预算，以反映不同业务水平下可能发生的费用和收入水平。
弹性预算的编制方法
①列表法：是在确定的业务量范围内，划分为若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。
②公式法：是利用公式“总成本＝固定成本＋单位变动成本×业务量”表示预算数。
适用范围
弹性预算适用于编制收入、成本和利润预算。
3.零基预算法
所谓零基预算，就是从零出发去考虑所有预算，制定当期预算计划。
4.滚动预算法
内涵
滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，它是指一种随着时间推移和预算执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算。
适用范围
对市场不了解的新产品，不太熟悉的领域，或者是外部市场环境变化比较快的企业，应采用滚动预算。
5.概率预算法
概率预算实际是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化中。
秘诀五：确定全面预算编制流程
（一）预算的主要内容
预算的主要内容包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算等。
（二）预算编制流程
首先，编制业务预算；
其次，编制资本预算、筹资预算；
接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
秘诀六：合理安排全面预算编制时间
公司预算的编制需要一定的时间，没有三四个月的时间，预算编制不可能全面、科学地编制出来。
企业预算管理需要规范的预算管理组织机构保证其质量，预算有不同的编制方法，需要根据企业的具体情况和不同的发展战略确定，不可一概而论。
在编制预算时，要考虑编制时间，其具体的时间顺序如下：
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度，制定出公司年度的战略行动计划。
在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本部门的业务计划。
①每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算；
②每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系；
③每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核；
④每年1月份进行年终考核。
秘诀七：确定全面预算目标（一）
（一）平衡计分卡
1.提出者
平衡计分卡是由罗勃特·卡普兰和大卫·诺顿提出的。
2.平衡计分卡的应用
平衡计分卡把公司目标分成两个大的方面，即财务指标和非财务指标。
如果用坐标来表示，平衡计分卡又可以划成四维，一是财务指标，非财务指标可分为三个方面，即顾客、内部流程、组织成长。如下表4-2所示：
（二）SMART原则
公司按照SMART原则确定预算的目标，SMART原则包括以下五个方面：
具体的(Specific)；
可衡量的（Measurable）；
可实现的（Attainable）；
相关的（Relevant）；
有期限的（Time-based）。
第五讲企业编制全面预算的十大秘诀（下）
秘诀七：确定全面预算目标（二）
（一）联合基数理论
1.实施背景
在企业管理过程中，下级单位由于从事具体的实际操作工作，更容易获得有关数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确。但是根据“自利原则”，从个人或局部利益出发，下级单位人员会在预计可能得到的收益基础上，相应地选择有利于自己的数据，很难将真实客观的数据上报给上级。
尤其在利用预算进行业绩考评的企业，下级单位会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。上级经理由于专业能力和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算盈余及其大小。预算盈余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率工作。
2.如何实施“联合基数法理论”
提出者
2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。
“联合基数法理论”的内涵
所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。
超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，按差距的95％对下级进行罚款。
“联合基数法理论”的优点
企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益。
换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。
【案例】
某公司营销预算
营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报完成利润300万，具体计算如下：
预算基数＝300万X90%=270万
超基数应获奖＝700万－270万＝430万
少报预算罚款＝（700－300）X95%＝380万
实际获得奖金＝430万－380万＝50万
如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：
预算基数＝700万X90%＝630万
超基数应获奖＝700万－630万＝70万
少报预算罚款＝（700－700）X95%＝0万
实际获得奖金＝70万－0万＝70万
由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此, 他实际只能拿到的奖金只有50万。
而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。
“联合确定基数法对策论模型”解释
“联合确定基数法”对策论模型共有3个参数，即超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系：P>Q>WP，即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数。下面是一些常用的P、Q、W的值。
秘诀八：分解和量化全面预算目标
1.目标分解的原则
赋予责任中心的任务和预算目标，应该是通过该责任中心的努力能够达到的，各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。
年度目标确定后，根据责任中心的具体职能，将目标细化分解，产生各责任中心的量化指标。具体划分如下：
投资中心：投资收益、收入、利润、资产利润率责任；
利润中心：成本、收入、利润责任；
费用中心：成本、费用及子项目责任
2.公司预算目标的分解、量化
公司预算目标的分解、量化如下图5-1所示：
图5-1 公司预算目标的分解/量化示意图
秘诀九：汇总与审批全面预算
预算的编制方式，如下图5-2所示
图5-2 预算的编制方式示意图
秘诀十：建立全面预算表格
预算工作需要借助一些管理工具：
按照预算指标性质分为：资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表；
按照预算时间分：中长期预算表、月度预算表、季度预算表、年度预算表；
按照指标层次分：主表、副表、分解预算表和部门预算表。
第六讲怎样编制全面预算（上）
全面预算编制的体系框架
1.预算的分类
预算大概可以分成以下四大类：
经营预算、业务预算；
投资预算；
筹资预算；
财务预算。
2.怎样编制预算
怎样编制预算呢？
首先要考虑公司的目标是什么？公司的策略是什么？也就是考虑公司未来三五年的整体目标。
然后把整体目标分解到年度；
再将年度战略进行分解。
3.销售预算
整个预算中包括很多预算，其中最重要的是销售预算。销售预算是所有预算的起点，大部分单位都是以销售预算为龙头。但是对于某些企业可能会例外，例如房地产企业，可能是项目预算为起点。建筑业是按工程来编制项目预算，房地产企业一个楼盘有一个项目预算，由于它是跨年度的，一个项目可能需要两三年才能够完成，所以不能够以年度为一个周期，这种行业有行业的特殊性。
要让销售预算准确，首先要对销售预测进行分割，分割可以有不同的标准，例如根据产品、或者产品类型进行分割；也可以根据责任中心进行分割；也可以根据地理区域，如分成华北区、华东、华中、华南；还可以使用黄金二八定律，20％的大客户决定80％的销售份额，抓住20％的大客户，销售预测可能就做得很准确了。要花力气去调查这20％的黄金客户；也可以根据销售渠道或分销商，或者直接面对零售的百货店。
销售预测一定要在销售负责人的指导下去做，一定要分解。此外，要想使销售预测准确，必须考虑到市场的经济状况、产业状况，考虑产品获利能力，考虑市场的发展情况。
【案例】
非洲鞋子的故事
一个鞋厂老板派了两个业务员去非洲考察皮鞋在当地的销售市场。一个销售员回来汇报，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的产品没有市场。而另外一个业务员说，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市场无限大。
老板不放心，到底谁说的对呢？于是又派了第三个业务员去调查市场。这个业务员一去一个月，没有消息。老板急了，给他打电报询问。业务员说别着急，再给我半个月。一个半月后，第三个业务员回来了，给老板做了如下报告：
第一，这里所有人都不穿鞋子，所以他们的脚有毛病，他们需要穿鞋；
第二，因为他们的脚有毛病，不穿鞋子，他们的脚比较宽，所以公司现有的产品不适合他们用，需要给他们量身定做；
第三，这个市场要进入，预测一年可以进入这个市场，能卖3万双鞋子左右，利润率会达到50万，投资回报率会在30％；
第四，这个市场是一个原始部落，进入市场有一个游戏规则，是什么呢？酋长负责制，所以要进入市场需要公关，把酋长搞定，公关费要5万块，并且这个公关还有个捷径，这个酋长有一个美丽的千金，所以最好派一个帅哥过来。
结果，公司按照第三个业务员的报告进行了营销推广，市场迅速打开，企业取得了意想不到的利润。
【自检6-1】
请结合上述案例回答问题，为什么三个业务员有不同的调查结论？
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如何做好销售预测
1.预测方法有两大类，即定性和定量预测分析，或定性和定量相结合
定性预测主要有以下三种方法：
①经理人员判断法：主要依靠经理人员的分析；
②销售人员综合法：主要依靠市场上的营销人员预测和分析；
③德尔菲法，又称专家意见法：通过邀请专家预测，每个专家对某一预测进行匿名打分，经过多轮的碰撞，得出的结论会更加准确。这是很多单位可能采用的方法。
定量分析方法主要有：时间序列法、回归分析法等。通过使用SPSS等分析工具获得预测分析结果。
2.预测方法的使用原则
如果能用定量分析，尽量用定量分析，少用定性分析。同时，要注意定性和定量分析相结合。
第七讲怎样编制全面预算（中）
如何提高销售预测的准确性
销售预算是预算管理的起点，做好它要注意以下几点：
执行销售预算
销售预算必须实事求是编制，不能拍脑袋决策。
谁来做销售预算
因为第一线业务员最了解市场，因此，销售预算必须由他们来做，必须吸收他们的意见。
要把销售预测和销售任务分开
预算指标由一线业务人员去预测，如果预测过高，就存在公司可能把预测数字作为将来考核业绩的衡量标准的风险，可能与员工业绩捆在一起，这样，一线人员就可能降低预测数值。因此，公司应把销售预测和销售任务分开，实行任务指标和预测准确性双重考核管理办法。如果销售预测和实际的销售量间差距越大，给予相应惩罚，差距越小，则给予相应的奖励。
公司还可以考虑建立一个信息系统
通过信息系统来改进沟通效率和沟通质量，例如，开发销售信息平台，让分销商、供应商，以及各方面的利益单位都进入信息平台，这样就可以搜集到各种各样的信息，将来预测就会更准确，这样还可以解决信息不对称的问题。
预测需要不断滚动进行
最好做到一个季度调整一次，这是比较理想的状态。
预算编制案例分享（一）
（一）成本预算编制要点
在遵循成本效益的前提下，体现从严从紧、精打细算、量入为出的原则，以目标成本为依据，与年度目标相结合，并与成本费用计算、考核、控制和分析相一致；
年度生产预算指在年度内完成的商品产量预算，它是编制商品生产成本预算的基础；
先进合理的成本定额是编制成本预算的基础；
降低成本费用是编制成本预算的基本要求；
预算年度内一切成本支出都要纳入成本预算；
成本预算的编制方法应根据企业的实际选择，包括直接计算法、因素测算法；
实行一级核算的企业，车间不单独计算成本，实行二级核算的企业，车间单独计算成本。
（二）人力资源预算的编制
单位在编制人力资源预算时，首先考虑两个问题，一是人，二是工资的一个单位金额。所以编制预算前至少要有以下三点需考虑：
搜集关于下一期工作量的相关信息
这些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多少人，工资涨跌等，要召开会议，要求各子公司人力资源部申报，然后汇总。
研究以前年度的人力资源预算资料，计算出基础成本，然后建立模型，收集关于下一期的信息应该包括的内容。
计算出一个基础成本
例如每位员工的毛工资，年度的双薪、休假、车贴、奖励，业绩提成等都要考虑，还要考虑到公司的增长幅度。
使用数据模型
模型可以用表格，由相关人员填制计算
【案例】
大学生兼职
有一些单位，赶在大学生双向分配“供需会”期间，抓住很多大学生找不着工作的机会，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后，留下的可能是1/10，目的是使用大学生作为廉价的劳动力，然后，美其名曰：很好地提高了社会效益——公司招到那么多的大学生，解决就业问题。
大学生因为好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表现，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人为此可能吐血死掉。前不久媒体曝光某知名企业，员工加班居然死掉了。
点评：假定这个单位有个岗位，工作不是特别复杂，如果用兼职的大学生，人工费用就会有一个变化。另外，旷工、缺席、加班，都影响到工资的预算。
第八讲怎样编制全面预算（下）
预算编制案例分享（二）
【案例】
广州企业的成本控制
广州的一家企业发动员工参与预算管理，从公司不同部门挑选人员参加预算编制会议，听取他们的建议。参加会议的人提出了防静电的拖鞋换成普通拖鞋的建议，一年为公司节省15万元；提出的改变统一着装的要求一年为公司节省480万；提出的闲臵土地作堆场出租，1个月租金1平方米可以租到10块钱，一年720万的租金。三个建议共为公司节约1215万元。
【案例】
放不满的瓶子
一个教授拿出一个玻璃瓶子，里面装了一些大石头，把玻璃瓶装得满满的。教授问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结果教授又装进去了一些小石头在里面，然后再次问学生瓶子装满了没有？学生回答装满了；结果教授又拿出一些沙子装进去，随后装进去一些水。水满了，还可以放糖，还可以放盐。
糖盐都放完了以后，满了没有？还是没有，实际上还可以放纳米级的单位的东西，往里面塞。这样看来，瓶子永远是有空间的。
预算编制案例分享（三）
【案例】
知名公司的预算制定
一些世界500强企业在预算制定方面有很多经验，例如戴尔在制定预算的时候，把预算制定和公司的战略相互联系，戴尔公司董事长在公司战略制定时，不单让员工知道，并且发动公司上上下下所有员工一起制定公司的战略，把他们制定好的战略公布在公司的内联网上，让任何员工随时看到公司的战略是什么，包括未来三五年公司发展的目标，发展的步骤，发展的方法，发展的要求，准备做哪些工作，然后把公司制定的预算和战略紧密结合。
此外，像JP摩根、惠普、美孚石油在制定预算方面，也是值得推荐的标杆企业，把激励机制和绩效指标紧密联系起来。
【自检8-1】
公司遇到突发性问题怎么办？
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【案例】
预算指标取代绩效指标
2004年，电话机行业有一家国内的龙头企业，集团给它下达了一个预算指标，而这个预算指标定得太高了。 2004年中国电话机行业基本上是行业性亏损，产销量基本上没有达到原来的预期目标。这家公司虽然是龙头企业也不例外。在半年度考核时，由于公司没有完成预算目标，半年度考核的时候所有的员工都拿不到奖金，不仅拿不到奖金，连基本工资都受到影响，一部分优秀的骨干员工流失了，甚至它的竞争对手直接把招聘会开到了公司门口。
公司当时一个星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到竞争对手在星期天会在他们公司门口开现场招聘会，然后就给所有员工发临时通知，明天在海边宾馆临时性开会，所有的中高层管理人员一律不得请假，请假者立即炒鱿鱼，目的是防止对手挖人。虽然采取严厉的措施，还是造成了一部分优秀骨干的流失。为了稳住军心，公司把预算指标作了调整，绩效指标分成两段，一是基本指标，二是激励指标，完成70％作为基本指标，基本指标保证绝大多数人都能完成，基本工资肯定没问题，并且如果稍微超额完成，可以多少拿点奖金。军心稳定下来后，一部分人还可以拿到奖金。在预算制定中间还有一个指标，在预算制定方面，总预算中单独切出来一块X基金，专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素导致超预算的部分。
【自检8-2】
请结合上述案例回答这家电话公司为什么会出现员工跳槽的问题？这家公司采取防止员工跳槽的措施有效吗？
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第九讲建立战略导向的全面预算管理
战略与预算的关系
（一）案例分析
1.案例
一家生产药品的公司，在国内医药行业排在前十位。两年前，经过公司董事会研究，准备推出一种新药，预测市场潜力很大，只要有足够的生产能力和营销支持，新药推出将会提升公司30%的年收入。由于是新药，利润率会比较好，新品推出将可以提升公司利润40%。
可是上市半年，财务部给出的各种数据和实际的预期完全不一样。老板把各部门的人召集到一起开会。华北区的销售经理认为，对新产品没有信心，认为公司定的目标太高，但是经过一个月推广发现，市场突然好起来了，但是厂里又生产不出药品来了，批发商追着要货，可是一直供不上。如果再供不上的话，客户和市场都保不住了。
生产中心的经理认为，这两个月销售形势好转，库存没有货，但是设备的生产能力是死的，原来畅销的产品不能停产，只好每个都按照50%来生产，上个月已经提出设备购臵计划，可是财务部说没钱，要再等两个月，而且这个设备还要调试半个月，所以新产品线最快也得年底才能上马。
财务中心经理认为，公司资金是年初都计划好的，现在市场部新药要追加推广费用，生产部要购臵新的设备，研发中心也说研发经费不足，但是，为什么年初都不列入计划？目前资金无法满足。
2.案例分析
上面案例中出现的问题是谁的责任呢？这是管理者要考虑的问题。由于各部门在制定部门预算的时候，没有把部门预算和公司战略挂钩，致使预算和整个战略成了不相干的两张皮，这是公司失败的最主要原因。
【自检9-1】
本案例中每个部门都有自己的理由，到底问题出在哪儿？
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（二）公司战略和预算间的关系
1.调查分析
《财富》杂志调查，70%的首席执行官，不是因为拙劣的战略，而是因为糟糕的战略实施导致失败。
很多公司有很好的战略，可是在执行过程中出了问题。公司预算编制虽然编得很好，可是编制出来的预算，仅仅是预算管理工作的一个起点而已，还有大量的预算监控、预算执行、预算评估和预算反馈工作需要完成。如果没有这些后续工作的话，预算编制再好，也是一纸空文。
2.什么是战略
公司的战略
一个公司的战略可以考虑以下三个方面的内容：
①今天的核心业务是什么？
②明天靠什么来增长，新的利润增长点在哪里？
③为了后天的发展，应该埋下什么样的种子？
从财务的角度说，预算要针对战略考虑三个问题
①今天的核心业务，对应就要考虑今天的钱从哪里来，怎么用，用到哪里去？即要考虑到现金流量的安排问题；
②明天的增长业务，从财务的角度要考虑未来的一个成长的保证，即考虑资本性的投资预算；
③后天的种子业务，是对公司未来长远发展的、可持续发展能力的一个思考。
从预算角度要考虑风险投资
风险投资，并不是传统意义上的所谓“风投”，而是公司为了未来的种子业务所做的投资，是未雨绸缪的一些业务。
3.任何公司都有一个战略管理层面的基本框架
首先对公司的内部资源和外部环境做分析，然后做一些借鉴。
一些标杆企业的做法是要考虑到公司成功的经验，然后达成公司的远景使命、价值观以及企业的目标，这是战略的形成。
制定一些功能性战略，即各个部门的子战略，这些战略应得到有效的执行。
最后，对战略进行评估和控制，还包括战略改进，这就是所谓战略的形成、执行和评估问题。
战略有个实施计划，这个计划如果分解到年度，分解到部门，就变成了一个公司的年度计划和部门的年度计划，如果再数量化这些计划，就是所谓的预算。战略和预算基本上就是这样一种关系。
（三）公司战略的选择
公司的战略选择多种多样，例如低成本战略、差异化战略、聚焦战略等都是不同的战略选择。公司要把战略和预算紧密结合，可以考虑以下几个方面：
首先分工、分解；
然后分解到每一个人、每一个部门身上；
再确定部门职责和权限范围，通过这样的预算制度，把战略落实下去。
同时，根据预算控制的方式考虑监督环节，把预算控制分成事前、事中和事后三个阶段进行。
【案例】
扁鹊行医
春秋战国时，有一个医生扁鹊很有名气。扁鹊可以把人的脑袋破开，把里面的毒瘤取掉，再缝上，把胳膊大腿锯掉，再治好。
在扁鹊家中，其实有兄弟三个，三个都是祖传的医生，扁鹊排行老三。老大老二都是行医的，在他们兄弟三个中，公认医术最高明的是老大。老大治病是教人强身健体，即吐纳的功夫，也就是今天讲的气功。他有一句话叫“治病于未起之中”，当刚刚有发病症状的时候，及时预防，病就没了。老二是病刚出现的时候，给病人开点草药或者做一星期的针灸按摩，病好了。
所以老大是村庄附近，方圆十公里范围内有名气；老二是村庄附近，方圆几十公里范围内有名气；只有老三扁鹊，当病入膏肓，遍访天下名医都治不好的时候，找到他，他给病人破开脑袋，取掉毒瘤，再缝好，完好如初，所以老三扁鹊是全国有名。
点评：扁鹊三兄弟的行医故事就好像公司预算控制的事前、事中和事后控制。
公司预算编制实际上是事前控制，通过制定预算目标，通过在预算编制过程中对资源进行分配，使各部门加强沟通、协调和相互的理解，也使未来一年的筹划在预算的执行过程中不断调整和完善。
案例：惠普全面预算管理十步法
（一）惠普预算管理十步法
惠普在预算管理方面，提倡以下10个步骤：
了解用户想要什么，公司所有的计划、所有的预算是从分析用户的需求开始的；
分析竞争环境，竞争对手的战略是什么，分析竞争对手的优势和劣势；
确定公司的宗旨，要提供给用户什么，能给用户什么；
未来三五年的目标是什么，要达到企业目标的关键的成功因素是哪些，一一找出来；
导致公司未来三五年有可能实现目标的成功因素有哪些，产品和服务是什么；
研发和实施计划；
进行财务分析、资本投资规划；
公司的合作伙伴在哪里；
潜在的外部问题是什么，以及如果有问题出现，如何去应急——例外管理。
【案例】
爱立信的危机
八年前，全球手机中有三大知名品牌：爱立信、摩托罗拉、诺基亚。这些公司手机的中间都有个核心的芯片，这个芯片主要是由韩国人制造的，韩国三星是它们芯片的提供商。
有一次韩国三星仓库失火，把所有库存芯片全部烧掉了，媒体已经披露。但一个星期后爱立信才发现这个问题，也没有引起高层足够的重视。到了第二个星期，芯片供应不上了，爱立信的老板才去找到韩国三星老板。在这之前，即失火的第二天，摩托罗拉老板就过去了，找韩国三星老板，要求合作方在手机恢复生产后，芯片要优先保证。
摩托罗拉及时处理，爱立信过了两个星期才处理，结果爱立信拿到的芯片非常少，最终造成的后果是：爱立信的手机在当时市面上，连续3个月内，供不到货，市面上没货卖了。
【自检9-2】
为什么一件小事，—芯片供应商的仓库失火，导致了三个月断货，这对手机制造商意味着什么？
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下一年公司的计划和预算是什么。
要脚踏实地，使战略落地。战略通过预算来落地，预算是使战略落地的过程。
（二）惠普预算“十步”的原理分析
惠普公司的预算分为十个步骤，这“十步”的原理是什么？具体分析如下： 第一步，公司为什么要有宗旨，宗旨是什么，这中间要考虑哪些问题，如何设立公司的宗旨？
惠普设立宗旨的思路是：揭示客户至上的指导思想，说明企业组织存在的道理，清楚勾画公司的未来前景，确保指导思想在公司各层得以贯彻，真正起到指导作用。具体做法是：
首先跟客户沟通；
第二，调研环境；
第三，考虑和企业组织大目标是否一致；
第四，勇于创新；
第五，分析和整合资料，重点是在设立公司宗旨的时候，发动员工参与，重视过程，宗旨必须言简意赅。
制定第二年的工作计划和第二年预算时需要考虑以下几个方面：
要分析本地的市场，主要是用户和对手的情况；
选择好要进入的行业和地区；
确定并量化年度的销售任务、目标，预估实现毛利指标；
确定人力资源投入和组织结构，找出关键性的成功因素；
定位急待解决的问题，确定市场销售策略；
根据销售策略制定详细的实施计划，得到完整策略计划及检查时间表。
【案例】
手机屏蔽器的营销
一家生产手机屏蔽器的制造商，只有500万资金，规模不大。该公司在新上产品线前，考虑了自己的用户是什么，竞争对手是谁。经过市场调研，确定了屏蔽手机的用户包括考场、监狱、军队、各种会议室、电影院、大公司、加油站等。公司的竞争对手在国内和国际都有，国际品牌的产品质量不如国内，即使同类质量，价格也比国内高四五倍，国内竞争对手技术上不如自己。公司为此确定了低价策略。
公司考虑到自己实力较弱的现状，选择了某些特定的市场，专门选定国家保密系统，直接到北京拓展业务，高层坐镇北京，专门选择军队和保密系统，还有国家教育部，确定并量化年度销售任务和目标。在此基础上，确定了人力资源投入和组织结构，建立了代理商渠道，把营销集中在北京，在北京成立了销售公司。
公司分析了营销成功的关键因素。要想和国家政府机关、监狱和公司确立定单，主要考虑这样的问题：
有没有权威机构的检验报告。公司虽有清华大学的技术，可是如果没有国家权威部门认证，便缺少行业公认的标准；
定位是什么？定位就是提供一个屏蔽服务、一个安全服务、健康服务；
急需解决的问题：资金。资金一旦短缺、无法完成订单，造成产能不足，无钱购买原材料等。
市场销售策略就是人员促销的策略，大客户策略。根据这样的销售策略，制定详细的实施计划。为了解决这些问题，列出预算和计划，分工到人，定出计划和检查时间表，什么时间完成什么，什么时间解决什么问题，实施基于时间观念的营销，这类似于惠普的十步法。
第十讲全面预算执行监控与考核（上）
全面预算执行监控与考核问题讨论
公司预算编制完成了，是为了执行。预算的执行、监控、反馈、评估、考评显得尤为重要。
需要考虑几个方面的问题。
1.相关测试问题
测试一：确定了一个部门营销预算是完成100万利润，现在按时保质保量的完成。是否是这个部门做得好？另外一个部门制定了200万的销售任务，但是没完成，是否就是做得不好？
测试二：资金有预算内的资金开支，有预算外的资金开支。预算内资金开支，是不是简化一点，不需要正常审批，预算外资金是不是可以严格一点？
【案例】
营销部列支广告费的预算审批
某营销部门今年要花广告费1000万，预算已经讨论通过了，该部门编制预算时，先写预算申请单、广告费开支申请单。然后申请单从第一线部门的业务员签完字以后，部门经理签字，分管营销的副总签字，财务部经理签字，财务总监签字，最后老板签字。
公司投入300万去某电视台投广告，投完广告后，电视台给营销部门一张发票，这张发票在公司内部要从头到尾，走一道程序。每道程序可能有6～7个环节，太复杂了。能不能简化一点？
测试三：薪酬计划是否要有考评，预算考评如何对接？能不能用预算指标、考评指标，取代整个人力资源部的考评指标？
测试四：如果某单位、某责任中心预算发生重大的偏差，如何处理？
2.测试答案
回答一：如果公司是国有企业，审批特别麻烦，简化也可以实现。降低传递层次，尽量能使结构扁平化。但民营企业老板不会干，管钱的口一定要管住。
回答二：预算超标和个人效益挂钩，可以较好地解决预算超支问题。
回答三：部门任务完成和不完成，谁好谁坏的问题，要看具体情况评价。在搞预算时，也要搞绩效考核。工作难度不一样，考核权重就要有差异。
回答四：超出预算的话，如果使用合理，可以调整、追加。一般是半年中调整一次。根据上半年完成情况、市场预测和下半年的销售情况，进行调整。
预算考核指标的调整
【案例】
猎狗追兔子
有一个猎狗，追一只兔子，兔子在前面使劲跑，猎狗在后面追。追了一段时间，兔子越跑越快，猎狗追不上就停下来。有人问猎狗怎么不使劲追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。猎狗说：“我们跑的动机不一样。兔子是为了活命奔跑，我是为了一顿饭奔跑”。这话被猎人听到了，猎人回来后想，考核有问题，怎样激励猎狗呢？
于是猎人把考核指标改了改。以前每个猎狗回来都给几块骨头吃，现在改成了抓到兔子回来才有骨头吃，没抓到兔子，回来没骨头吃。这样一改，猎人发现，猎狗抓到兔子的数量越来越多。可是，过了段时间发现，抓的兔子，大兔子越来越少，小兔子越来越多，为什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。
于是猎人把考核指标改成了跟重量挂钩，抓回来兔子重量多，就多给猎狗几块骨头吃，如果抓回来兔子重量少，就少给猎狗几块骨头吃。这时候，猎人慢慢发现，抓来的兔子重量越来越重，业绩提升了。
可是过一段时间，业绩又下降了。猎人去问猎狗怎么回事，猎狗说：“我现在年轻体壮，抓到兔子有骨头吃，可是等我老了咋办？抓不动时，我不就没骨头吃了吗？”所以猎人又改了考核指标，“员工和高管持股计划”的激励。
过一段时间又发现，那些优秀的猎狗又没积极性了，为什么？猎狗给猎人卖命，还不如给自己卖命，所以出去自立门户了。后来猎人发现，他的竞争对手越来越多。终于有一天，猎人开的公司竟然被猎狗开的公司收购了。
点评：公司预算和战略息息相关，公司预算必须体现战略发展意图，这是管理者要注意的地方。
第十一讲全面预算执行监控与考核（中）
案例：一只理想主义的猪
中国改革开放了，动物庄园一派繁荣景象，和西方资本主义国家的萧条形成了鲜明对比。在改革东风的吹拂下，动物庄园掀起了一轮房地产热，牛、猪、鸡、鸭，都开始搞起房地产，房地产分会，明星对话，起此彼伏，好不热闹。在动物庄园里，有一只理想主义的猪和一只结果导向的猪，兄弟俩分别搞起了房地产，各自组建了一家房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。
有一天，两个猪做了约定，比谁的企业做得大，谁赚得钱多。理想主义的猪做事一向追求完美，它认为企业要做大，首先要有一套先进的企业管理机制。但是，动物庄园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业，在它眼里只能算小企业，没有这方面经验。怎么办？于是它花了一笔钱，请来山姆大叔的麦肯锡管理咨询公司，帮它做了一套先进的预算管理和绩效评估体系，并且确定了宏伟的十年发展战略。每年年终，它都根据绩效评估结果，奖励那些做事比较规范、工作完美的理想主义的猪。
理想主义猪认为，有了这些先进的管理模式，只要能有效地管理和合理评估每只理想主义猪的工作，在一个完善的管理团队里面，所有这些理想主义的猪，各司其责，就可以推动公司方阵，朝着既定的目标迈进。
结果导向的猪做事一向注重实际，它认为企业必须最终靠业绩说话，所有良好的业绩必须有良好的销售，所以它也花了一部分钱，买了一个客户关系管理软件。通过分析客户的需求盖房子，并且通过销售结果，分析客户需求的变化，它也设定了一套奖励制度，重奖为当月销售额做出重大贡献的结果导向的猪。如果房子销售量高过上个月，所有结果导向的猪将及时受到分量不一的奖励。
一年过去了，双方比赛结果怎么样呢？最后是结果导向的猪赢了比赛。为什么？理想主义的猪大惑不解，为什么花了这么多钱，请了麦肯锡管理咨询公司做咨询，怎么结果还不如人家？
原因出在哪里？理想主义的猪和结果导向的猪，一个重视完善的理念，一个重视实际。为什么一个具有完善的组织和规范的职业经理人队伍的公司，打不过游击队呢？理想主义的猪花了很多时间到公司调查，发现所有理想主义猪，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自觉加班，费了很多的时间和精力，把每件事情都打磨完整，在管理体制下面，所有的工作层级都很严格，所有的工作都是上级安排好的。但是由于上级在安排的时候，出现一些投入巨大，但是产出不大、意义不大，乃至错误的事情，所以造成一些理想主义猪倍受打击，觉得沮丧和挫折，并且在一个等级森严的体系中，要花大量时间和其他部门进行沟通，部门之间相互抱怨。而到结果导向的猪的企业去考察、交流，发现它们虽然制度不是很理想，但是每只猪的目标都很明确，行动迅速，猪虽然少，但是开发楼盘比自己多，虽然产品不是最好的，但是销售量很好，很符合市场的需求。
预算执行过程中，一定要严格履行审批权限。预算的程序，在实际执行时，可以适当简化，甚至可以适当合并，但是对某些费用一定要严格加以控制。
民营企业规模比较小，管理也不规范，甚至完全没有。中国的国有企业做得不好，主要是体制问题。其实，国有企业的员工很优秀，制度很完善，管理技术非常规范，为什么不如民营企业？
民营企业家认为，民营企业只抓两个关键，即“口袋经济”。什么叫口袋经济？因为口袋两头掐住，一头进钱，一头出钱。进钱那头一般老板管，例如采购，老板负责。出钱那头，如出纳岗位，一般都是老板的亲戚或老板的老婆、老板的小秘负责。管住了这一块，基本上核心就管住了，即先控制了资金。
但是民营企业有意识地把审批程序弄得复杂，这样审批的程序也是必要的，就是保证公司不会出现漏洞，不出现犯错误的情况。
预算的刚性和柔性
预算执行和监控时，作为规范的企业，应该考虑预算的柔性和刚性问题。什么叫预算的柔性和刚性呢？预算不能朝令夕改，要保证一定的刚性，否则，预算制定出来形同虚设，但是预算也要有一定的灵活性，要设立一些范围，包括什么情况下可以例外等。
假定按年或按半年考核费用，允许跨月使用或跨季度使用，但是不允许把上半年没有花完的费用结转到下半年；
如果按季度考核，在季度内的允许调剂，但是在季度之间不允许相互调剂；
如果按月监控，要求更严格，在月度内可以相互调剂，在月与月之间都不可以相互调剂。
月度和季度间是否允许调整，要看考核的要求和预算的刚性程度，是按月考核，按季度考核，还是按年考核。按年考核在允许年度之内累加就可以，这个月少花点，下个月多花点。企业可以自己把握刚性力度，针对不同的费用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。
预算的差异分析
（一）预算差异
如果出现了预算差异，就要做差异分析，找出其中一些原因，判断哪些属于重要的差异。差异出现在什么情况下，必须形成差异报告逐级上报，但是也可以有特例，直接上报给最高层。
出现偏差是正常的。要通过差异分析表，分析差异的特性，从而采取不同的解决措施。
【案例】
某房地产公司的差异分析表
一家房地产公司，预算中包括了小区的位臵、竣工时间、建设面积、新开工计划数及实际完成率、计划竣工时间及实际完成产值计划及实际完成差异率等指标，做了差异分析表。
设定参照值，如今年全年销售额定到1亿，可是第一个月完成了800万，只完成了80%。这80%要不要越级汇报，或者要不要逐层汇报，或者做不做重大的差异指标分析呢？在电脑软件里，可以事先设定达到什么情况，正负是多少时，就提出一个预警，把这样一个报警的参照值，事先输入进去，一旦达到这个数字，电脑就会自动报警，引起警惕，这是在做这种差异分析时要考虑的问题。
【案例】
山东潍坊亚星集团的预算控制
山东潍坊亚星集团在预算控制时，所有预算控制都由总经理负责，直接权限在总经理。如果要调整的话，需要总经理直接调整，然后把月度的各预算项目实际数和计划数，以及控制比例（假如5%以内），进行计算，列入监控范围。如果认为低于5%，就属于正常范围，超过5%认为不正常，就会采取相应的应对措施。
【自检11-1】
请您结合案例回答亚星集团的预算控制有什么好处？
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（二）预算控制的工具——仪表板
1.定义
仪表板是预算控制时候的一个工具，仪表板主要是一个帮助各预算分析人员、各预算管理人员和最高决策层随时掌握公司经营状态的工具。
通过这个工具，让最高决策层和管理者随时对公司的经营活动，进行了解、掌控和调整。
2.使用
制定仪表板的目的不是为了改变目标，而是为了改变目标线和执行线间的落差，通过改变实际情况的运行轨道，使得执行值和目标值尽量接近。
衡量落差到底有多大，是否是足够差异，分析差异的原因，是否需要调整。如果要调整，采取什么样的调整措施，这就是所谓的仪表板。
全面预算分析方法
全面预算分析方法 在进行全面预算分析时，可以运用多种分析手段：报表分析、指标分析、比较分析、差异分析、因素分析、现金流量分析等。也可运用多种分析方法，如数据分析、定基分析、环比分析、比率分析、构成分析、穿透分析等。在提高预算分析效率、速度和准确性的同时，使得预算分析的深度、广度能够得到有效保障。 全面预算分析方法可以归结为两大类：（1）数量化分析法：比率分析法、比较分析法、因素分析法、敏感性分析法、平衡分析法（产量、销量、成本、盈亏）。（2）原因分析法：所涉及人员开会磋商；分析工作情况以及其他存在的环境因素；直接观察；由直接职员进行实地调查、由辅助者（明确指定其责任）进行调查；由内部稽核辅助进行稽核工作；特殊研究等。下面介绍几种主要的数量分析方法。 1.因素分析法 因素分析法是一种分析影响因素、计算各种因素影响程度的分析方法。全面预算管理中，造成实际情况与预算标准之间差异的因素多种多样，有的是主要因素，有的是次要因素，为了给各种因素定量，就要采用因素分析法。例如公司经营利润目标下降，是由主营业务收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达到的原因，从而制定相应的管理行动方案通过此法，可以沿着预测时的估算路径，通过层次分解将导致预算指标无法完成的原因分解到底层，从而有效的为管理决策提供支持。 因素分析法的核心内容是：当造成差异的原因有多个情况时，先假定其他各因素无变化，在此基础上确定每一因素单独变化所产生的影响，最后确定各因素对形成差异的总的影响。 例如业务收入的差异可能有销售单价和销售业务量两方面原因，因此在预算分析时，应一分为二地来分析判断，追踪产生差异的重要原因，从而纠正偏差。在对收入分析完业务量和单价的差异影响之后，可使用同样的方法，对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本的差异影响分析。 （一）业务量和单价对预算差异的影响 A公司是一家儿童玩具生产企业，销售部门2011年11月的预算销售业务收入为125万，实际上，通过11月份销售部门提交的报告发现，11月份实际销售业务
全面预算管理综合试题
《全面预算管理》试题（一） （基础知识100题） 学号：班级：姓名： 一、单项选择题（各题备选答案中有一个是正确的，请选择你认为正确的答案，并将选项序号填入题后的括号。每小题1分，共35分） 1、关于全面预算管理，能够体现“全面”特征的是（） A．全员；B．全过程；C．全位；D．全员、全过程、全位。 2、企业年度预算编制的起点是（） A．长期战略目标；B．年度目标；C．季度目标；D．月度目标。 3、企业预算管理的最高权力组织是（） A．股东大会；B．董事会；C．预算管理委员会；D．预算管理工作组。 4、下列各指标或因素中，能体现最终驱动性的是（） A．资产收益率；B．市场占有率；C．劳动生产率；D．技术更新率。 5、全面预算管理系统中的指标特征应当是（） A．货币量化；B．准确量化；C．模糊量化；D. 全位量化。 6、能体现预算管理与责任管理相结合的目标成本分解法是（） A．按产品结构分解；B．按成本结构分解；C．按功能结构分解；D.按组织结构分解。7、最能体现目标管理与预算管理相结合的企业组织形式是（） A．单主体企业；B．企业集团；C．集团分公司；D. 集团子公司。 8、财务预算的主要特征是（） A．以财务人员为主体；B．不涉及实物计量；C．不涉及成本因素；D．是企业的综合性价
值预算。 9、对于成长期企业来说，预算的起点应当是（） A．销售；B．利润；C．成本；D．现金流量。 10、对于衰退期企业来说，预算的起点应当是（） A．销售；B．利润；C．成本；D．现金流量。 11、对于稳定期企业来说，预算的起点应当是（） A．销售；B．利润；C．资本；D．现金流量。 12、在Y=a+（）X中，Y表示总成本，a表示固定成本，x表示销售额，则x的系数应是（）。 A．单位变动成本；B．单位边际贡献；C．变动成本率；D．边际贡献率 13、下列组织中，负责预算管理具体流程的应当是（） A．股东大会；B．董事会；C．预算管理委员会；D．预算管理工作组。 14、你认为做好预算管理的关键是（） A．编制好预算；B．指标分解到位；C．指做好过程控制；D．做好预算执行情况的分析15、在对成本中心预算执行情况进行分析时，单位产品工时实际偏离预算的差异是（）A．预算差异；B．效率差异；C．数量差异；D．耗费差异 16、在对成本中心预算执行情况进行分析时，实际单位产品固定费用偏离预算单位产品固定费用的差异是（） A．固定制造费用差异；B．固定制造费用产量差异；C固定制造费用能量差异．；C．固定制造费用效率差异 17、下列指标中，可以弥补投资报酬率指标局限性的是（） A．营业利润率；B．成本费用利润率；C．净资产利润率；D．剩余收益。
全面预算管理教程考试试题及标准答案精编WORD版
全面预算管理教程考试 试题及标准答案精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
单选题 1:财务计划用货币和数据表示就是：(3分)标准答案：D 1. A: 生产预算 2. B: 销售预算 3. C: 现金预算 4. D: 财务预算 2:全面预算的出发点是：(3分)标准答案：C 1. A: 市场管理 2. B: 成本控制 3. C: 战略目标 4. D: 费用控制 3:在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：(3分)标准答案：B 1. A: 成本预算 2. B: 现金预算 3. C: 业务预算 4. D: 费用预算 4:销售部门编制年度销售预算，首先要做好：(3分)标准答案：A 1. A: 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2. B: 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3. C: 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4. D: 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 5:在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：(3分)标准答案：D 1. A: 经理判断法 2. B: 因果分析法 3. C: 经验估计法 4. D: 趋势分析法 6:期间费用主要指：(3分)标准答案：A 1. A: 营业费用、管理费用、财务费用 2. B: 广告费用、办公费用、财务费用 3. C: 折旧费用、管理费用、修理费用 4. D: 办公费用、管理费用、工资福利 7:审核批准公司年度预算方案的是：(3分)标准答案：C 1. A: 预算委员会 2. B: 总经理 3. C: 董事会 4. D: 总经理办公室 8:年度预算的三个重点考核指标是：(3分)标准答案：A 1. A: 净利润、投资报酬率、现金净流量 2. B: 净利润、质量指标、消耗指标 3. C: 净利润、产量指标、质量指标 4. D: 产量指标、消耗指标、现金净流量 9:月度考核的依据是：(3分)标准答案：B 1. A: 销售统计表 2. B: 生产经营的统计表 3. C: 质量安全指标 4. D: 财务报表 10:制订企业经营目标的部门是：(3分)标准答案：B 1. A: 总经理 2. B: 企业董事会 3. C: 企划部 4. D: 各级部门 11:业务预算主要包括四个方面是：(3分)标准答案：D 1. A: 销售预算、生产预算、现金预算、费用预算 2. B:销售预算、生产预算、成本预算、项目预算 3. C:销售预算、现金预算、成本预算、项目预算 4. D:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算
全面预算管理教材
全面预算管理教材
精品资料网（https://www.360docs.net/doc/0e2778311.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 目录 1 基本理论总述 (14) 1.1全面预算管理的历史进程 14 1.1.1产生： 14 1.1.2发展： 14 1.1.3成熟期： 16 1.1.4预算在我国的发展 16 1.1.5全面预算的基本理论 17 1.1.6预算的本质 17 1.1.6.1预算的概念 (17) 1.1.6.2全面预算管理的概念 (18) 1.1.6.3全面预算管理的本质 (20) 1.1.6.4计划、预算和预测 (21) 1.1.7预算的功能 24 1.1.7.1全面预算管理的规划职能 (25)
1.1.7.2全面预算的控制功能 (27) 1.1.7.3全面预算管理的沟通协调 功能 (28) 1.1.7.4全面预算管理的整合资源 配置功能 (29) 1.1.7.5全面预算管理的绩效考核 功能 (29) 1.1.8预算的类别 30 1.1.8.1营业预算（业务预算） (30) 1.1.8.2资本预算 (31) 1.1.8.3财务预算 (31) 1.1.9全面预算涵盖的期间 32 1.1.10全面预算管理中的预算组织架构 33 1.1.11全面预算的编制方法 34 1.1.11.1增量预算 (34) 1.1.11.2零基预算 (35) 1.1.11.3弹性预算 (36)
1.1.11.4滚动预算 (42) 1.1.11.5概率预算 (44) 1.1.11.6作业预算 (46) 1.2全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系 (47) 1.2.1企业战略、规划和年度预算 49 1.2.1.1企业战略与年度预算 (50) 1.2.1.1.1战略的含义 (50) 1.2.1.1.2战略规划如何制定 (54) 1.2.1.1.3战略、经营计划和预 算 (56) 1.2.1.2企业经营目标与预算 (59) 1.2.1.2.1企业的经营目标 (61) 1.2.1.2.2企业经营目标与预算 (62) 1.2.1.3企业经营计划与预算 (67) 1.2.1.3.1年度经营计划 (67)
全面预算管理重要性)知识讲解
2016年度全面预算管理意义 、全面预算管理含义 全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为 一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。 具体体现在： （1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗 位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。 全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责 任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。 三、全面预算管理的重要性 三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大 区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系 通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。 （三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险 全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实 现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。 （四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用 全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的 完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情 况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极
全面预算管理咨询
全面预算管理咨询 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 (注：上海班杨立国老师主讲、深圳班曾国庆老师主讲) 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】卢老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
企业全面预算管理课程大纲(完全版)
《企业全面预算管理》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 ●为什么学习本课程？ 企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。 本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适
合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。 ●课程收益： ☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。 ☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。 ☆增强对全面预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习企业预算管理和控制的实际操作。 ☆确定企业当前的全面预算管理与控制的重点和难点, 为企业实施预算控制奠定认识基础。 ●课程大纲和内容:四大模块 一、如何认知预算和预算管理？什么是预算及预算管理？ 问题讨论： ?预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？ ?预算过程控制OR结果控制？ ?预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 ?计划赶不上变化，预算没有实际价值 ?预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳 ?预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定 1.对预算认识的误区分析
新全面预算管理教程试题及标准答案
单选题 1:全面预算是：(3分)标准答案：A 1.A:企业经营管理的基础性工作 2.B:企业经营管理的最重要的工作 3.C:企业经营管理的制度性工作 4.D:企业经营管理的规定性工作 2:关于预算的理解正确的是：(3分)标准答案：C 1.A:计划赶不上变化，预算没有实际价值 2.B:预算等于预测 3.C:预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情 4.D:预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 3:下列属于定量方法的是：(3分)标准答案：C 1.A:职业经理人预测法 2.B:第一线营销人员预测法 3.C:时间序列预测法 4.D:德尔菲法 4:预算管理的作用不包括：(3分)标准答案：A 1.A:组织 2.B:规划 3.C:控制、沟通 4.D:协调、激励 5:按照预算指标性质，管理工具分为：(3分)标准答案：D 1.A:收入、费用、利润 2.B:主表、副表、分解预算表和部门预算表 3.C:中长期预算、月度预算、季度预算、年度预算 4.D:资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表6:公司预算编制属于：(3分)标准答案：C 1.A:事后控制 2.B:事中控制 3.C:事前控制 4.D:以上都不对 7:预算的重点是：(3分)标准答案：B 1.A:编制 2.B:反馈 3.C:执行 4.D:执行监控反馈评估考评 8:公司现在的战略是出口，核心指标是：(3分)标准答案：B 1.A:销售收入增长 2.B:出口产品销售收入 3.C:新产品销售收入 4.D:市场占有率 9:推行单位内部管理规范化和科学化的基础是：(3分)标准答案：C 1.A:基础预算 2.B:单项预算
《全面预算管理》word版
全面预算管理 全面预算管理（Total Budget Management） 1 全面预算管理的涵义 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 战略目标（Strategic Objectives） 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 预计损益表（projected profit-and-loss statement） 预计损益表是在各项经营预算的基础上，根据权责发生制编制的损益表。它综合反映计划期内预计销售收入、销售成本和预计可实现的利润或可能发生的亏损，可以揭示企业预期的盈利情况，有助于管理人员及时调整经营策略。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 预计现金流量表 1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。 2、它是从现金的流入和流出两个方面，揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。 预计资产负债表 预计资产负债表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成的，反映企业预算期末财务状况的总括性预算。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 现代企业为什么要进行全面预算管理？
全面预算管理教程试题及标准答案
全面预算管理教程试题及标准答案单选题 1:财务计划用货币和数据表示就是: (3分) 标准答案:D 1. A: 生产预算 2. B: 销售预算 3. C: 现金预算 4. D: 财务预算 2:全面预算的出发点是: (3分) 标准答案:C 1. A: 市场管理 2. B: 成本控制 3. C: 战略目标 4. D: 费用控制 3:在整个预算里起到承上启下的作用的预算是: (3分) 标准答案:B 1. A: 成本预算 2. B: 现金预算 3. C: 业务预算 4. D: 费用预算 4:销售部门编制年度销售预算，首先要做好: (3分) 标准答案:A 1. A: 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2. B: 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3. C: 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4. D: 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 5:在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是: (3分) 标准答案:D
1. A: 经理判断法 2. B: 因果分析法 3. C: 经验估计法 4. D: 趋势分析法 6:期间费用主要指: (3分) 标准答案:A 1. A: 营业费用、管理费用、财务费用 2. B: 广告费用、办公费用、财务费用 3. C: 折旧费用、管理费用、修理费用 4. D: 办公费用、管理费用、工资福利 7:审核批准公司年度预算方案的是: (3分) 标准答案:C 1. A: 预算委员会 2. B: 总经理 3. C: 董事会 4. D: 总经理办公室 8:年度预算的三个重点考核指标是: (3分) 标准答案:A 1. A: 净利润、投资报酬率、现金净流量 2. B: 净利润、质量指标、消耗指标 3. C: 净利润、产量指标、质量指标 4. D: 产量指标、消耗指标、现金净流量 9:月度考核的依据是: (3分) 标准答案:B 1. A: 销售统计表 2. B: 生产经营的统计表 3. C: 质量安全指标 4. D: 财务报表
用友NC学员手册全面预算预算管理流程
培训教材手册 —财务管理 全面预算-预算管理流程 用友软件股份有限公司 2014年 版权 版权所有：用友软件股份有限公司 ?2014。保留所有权利。 没有用友软件股份有限公司的特别许可，任何人不得以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。此外，本文档及其内容仅供您自己使用，没有用友软件股份有限公司的明确许可，不得出租、转让或出售本文档及其内容。本文档包含的信息如有更改，恕不另行通知。
目录
第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述 完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述 在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。 全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。 需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤 第一步：创建任务 基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。 操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。 选择主体，创建任务后： 指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。 第二步：下载任务填报 进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。 操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。
全面预算管理体系知识讲义全
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方 法 (16) 五、预算执行与控制反 馈 (16) 1、全面预算执行情 况 (16) 2、全面预算执行的控制反 馈 (17)
六、预算差异分析与调 整 (18) 1、预算差异分 析 (18) 2、预算预算调整建 议 (18) 七、考核评价与管理完 善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企
推行全面预算管理,提高企业核心竞争力
推行全面预算管理，提高企业核心竞争力 摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。 全面预算管理(OBM，Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。 一、全面预算管理的形成和实施条件 企业推行全面预算管理，必须满足以下条件： (一)领导重视，机构健全 全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。 (二)全员参与，强调互动 全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。 (三)管理有序，基础扎实 实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比
全面预算管理的基本框架
（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
新全面预算管理教程试题及标准答案
单选题 1:全面预算是：（3分）标准答案：A 1. A:企业经营管理的基础性工作 2. B:企业经营管理的最重要的工作 3. C:企业经营管理的制度性工作 4. D:企业经营管理的规定性工作 2:关于预算的理解正确的是：（3分）标准答案：C 1. A：计划赶不上变化，预算没有实际价值 2. B:预算等于预测 3. C:预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情 4. D:预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 3:下列属于定量方法的是：（3分）标准答案：C 1. A:职业经理人预测法 2. B:第一线营销人员预测法 3. C:时间序列预测法 4. D:德尔菲法 4:预算管理的作用不包括：（3分）标准答案：A 1. A:组织 2. B:规划 3. C:控制、沟通 4. D:协调、激励 5:按照预算指标性质，管理工具分为：（3分）标准答案：D 1. A:收入、费用、利润 2. B:主表、副表、分解预算表和部门预算表 3. C:中长期预算、月度预算、季度预算、年度预算 4. D:资本性支岀表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表6:公司预算编制属于：（3分）标准答案：C 1. A:事后控制 2. B:事中控制 3. C:事前控制 4. D:以上都不对 7:预算的重点是：（3分）标准答案：B 1. A:编制 2. B:反馈 3. C:执行 4. D:执行监控反馈评估考评 8:公司现在的战略是出口，核心指标是：（3分）标准答案：B 1. A:销售收入增长 2. B:出口产品销售收入 3. C:新产品销售收入
4. D:市场占有率 9:推行单位内部管理规范化和科学化的基础是: （3分）标准答案：C
全面预算管理操作指南全套资料
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理
工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 Xxx集团公司财务管理部 年月
全面预算管理培训
第一部分概述 一、培训目的 1.通过此次研讨，帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用 2.通过介绍全面预算管理的理念与模式，使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战 略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系 3.通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行 预算管理的相关经验； 4.介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想 二、概念界定 1.全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财 力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测 现金流量和利润。 2.全面预算管理需要组织全员的参与，即“人人算账”参见图1.1： 公 预算制定（上下沟通） 司 战人 的 略人预算执行 经 目算（全员控制） 营 标帐 目 预算控制 标 （流程控制） 3.全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标， 高企业绩效 要做什么事？怎样去做？ 做这些事要花什么钱？ 要花多少钱？ 做事 花钱 做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？ 驱动业务和组织活动致力于提 战略性驱动 战略分析 战略执行反馈平衡计分卡 组织的驱动 员工发展业务提高方案计划和预算个人目标设定 绩效评估业务绩效报告 激励体系业务的驱动
三、全面预算的价值 1.预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调， 帮助经理们协调行动，保障总体目标实现 2.预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范 3.通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需 求，争取资源 4.预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行 情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监 控的基准和参照 四、全面预算管理体系的总体框架 1.根据商业环境和内部的能力制定公司战略 2.将战略细化到目标和考核指标 3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的 负责部门 4.根据确认的执行措施编制预算 5.执行 6.将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和 考核指标进行对比修正 7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因 从而加以改进 五、几组概念的区分 1.全面预算管理概念理解的关键点 1.预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情 2.预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化 3.预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来 4.预算必须有积极的绩效管理支持 2.计划管理与预算管理的关系 传统计划管理现代预算管理内容数量化的资料评价、估计、假设、判断 编制方式大量的预测少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言 时间选择时间跨度长时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的 滚动预算 主要动力来自计划员来自公司最高管理层 管理方式计划员收集、加工资料并将目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划计划印发给各管理部门 3.预测与预算的关系 1.预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；根据预测结果 提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统 2.预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低 预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复
全面预算管理——课后测试答案
单选题 1. 财务计划用货币和数据表示就是：√ A生产预算 B销售预算 C现金预算 D财务预算 正确答案：D 2. 全面预算的出发点是：√ A市场管理 B成本控制 C战略目标 D费用控制 正确答案：C 3. 在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：√ A成本预算 B现金预算 C业务预算 D费用预算 正确答案：B 4. 年度预算一般是从确定：× A战略目标开始 B各项指标开始 C利润率开始 D经营目标开始 正确答案：D 5. 多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是：√
A倒挤法 B增长百分比法 C推墙入海 D利润率法 正确答案：B 6. 销售部门编制年度销售预算，首先要做好：√ A销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 B销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 C销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 D销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 正确答案：A 7. 在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：√ A经理判断法 B因果分析法 C经验估计法 D趋势分析法 正确答案：D 8. 期间费用主要指：√ A营业费用、管理费用、财务费用 B广告费用、办公费用、财务费用 C折旧费用、管理费用、修理费用 D办公费用、管理费用、工资福利 正确答案：A 9. 审核批准公司年度预算方案的是：√ A预算委员会
B总经理 C董事会 D总经理办公室 正确答案：C 10. 月度考核的依据是：√ A销售统计表 B生产经营的统计表 C质量安全指标 D财务报表 正确答案：B 11. 销售计划用货币和数据表示就是：√ A成本预算 B业务预算 C年度预算 D销售预算 正确答案：D 12. 一个企业的产品处于成熟期，那么确是年度经营目标时，应以：√ A收入为导向 B成本为导向 C利润为导向 D市场为导向 正确答案：B 13. 考核企业经济效益好坏的核心指标中首要指标是：√ A投资报收酬率 B净利润
全面预算管理教程试题及标准答案
单选题 1:财务计划用货币和数据表示就是：(3分)标准答案：D 1.A: 生产预算 2.B: 销售预算 3.C: 现金预算 4.D: 财务预算 2:全面预算的出发点是：(3分)标准答案：C 1.A: 市场管理 2.B: 成本控制 3.C: 战略目标 4.D: 费用控制 3:在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：(3分)标准答案：B 1.A: 成本预算 2.B: 现金预算 3.C: 业务预算 4.D: 费用预算 4:销售部门编制年度销售预算，首先要做好：(3分)标准答案：A 1.A: 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2.B: 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3.C: 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4.D: 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 5:在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：(3分)标准答案：D 1.A: 经理判断法 2.B: 因果分析法 3.C: 经验估计法 4.D: 趋势分析法 6:期间费用主要指：(3分)标准答案：A 1.A: 营业费用、管理费用、财务费用 2.B: 广告费用、办公费用、财务费用 3.C: 折旧费用、管理费用、修理费用 4.D: 办公费用、管理费用、工资福利 7:审核批准公司年度预算方案的是：(3分)标准答案：C 1.A: 预算委员会 2.B: 总经理 3.C: 董事会 4.D: 总经理办公室 8:年度预算的三个重点考核指标是：(3分)标准答案：A 1.A: 净利润、投资报酬率、现金净流量 2.B: 净利润、质量指标、消耗指标 3.C: 净利润、产量指标、质量指标 4.D: 产量指标、消耗指标、现金净流量 9:月度考核的依据是：(3分)标准答案：B 1.A: 销售统计表 2.B: 生产经营的统计表