精益生产常见的20个问题解答

精益生产7大浪费：制造过剩/多、等待、搬运、库存、加工、动作、制造不良/不良修正/返工、管理

1. 我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢?

装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。

2. 如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢?

丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。

同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。

3. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?

理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存；额外的产能；更长的交货期。

丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。

4. 精益生产的关键要素包括哪些?

精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。

授权员工、消除浪费、尽可能简化、单件流、流动、可视化、品质内置重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。

5. 建议系统如何作用于精益?

在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括：根据目视标准

改进；改善的建议尽可能小；由提出建议的员工实施；主管需受到作为“建议教练”的良好培训。

许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳，重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。

6. 在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢(需要交叉培训)?

精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率(快速的个别流程), 整体的低效率(低生产率，高库存和低质量)。

当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。

值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统(丰田生产系统)即产生于这样的环境。

7. 是否存在一定的标准或步骤来实施精益呢?

尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序:

教育培训、商业评估、目标设定、价值流图分析、5S、变革管理、改进团队采用精益工具实施改善目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。

8. 是否衡量企业精益程度的标准呢?

新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作为标杆企业，进行对比衡量。

9. 实施精益需要多长时间?

需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。

10. 是否我们可以先进行精益试验项目，还是必须进行整体实施?

先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通，你的方法在试验项目中得以测试，然后作出决定如何实施，这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时，非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动或一些好的想法没有得到认可，员工很容易产生挫折感。

11. 启动和推行一个精益项目的花费是多少?

整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没

有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。

12. 精益会需要多少员工参与的时间?

没有一个确切的答案，因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间，这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得的收益。

13. 我们需要全职的雇员来实施精益吗?

是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。

14. 我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益?

如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素(尽管你有一名全职员工)，那么最好是从员工兼职开始较好。

15. 我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢?

你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就像你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就像你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。

16. 如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗?

精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次(工厂级的制造副总裁)支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。

17. 如果没有改善项目能实施精益吗?

如果没有改善活动的话，实施精益将很难得以成功。精益企业的一大关键部分是以不同的方式学会思考和行动。和小孩不同，成人学习是通过实际经验而不是被动学习(书籍，听课)。成人学习可以通过结合媒体，其中包括实例、与其工作相关问题的讨论，以及实践学习。成人只有在内容与其相关

时(如可用于其工作中)才有兴趣学习。改善项目即被设计成满足并帮助成人在其工作环境中学习，同时又能取得突破性的成果。改善项目应作为整个组织持续改进战略的一部分。改善项目不能保证你的组织能成功转化成智能制造的组织，但它是不可缺少的组成部分。

18. 我们是否需要采用许多日本术语来实施精益生产吗?

当你使用“Kaizen”这个单词，它和“持续改进”或“改进”的意思有所不同。现今，Kaizen代表采用精益原理，通过小组团队的方式实施快速改进。有多种的方法论与改善结合在一起，如加速改进研讨会(AIW)、快速流程改进(RPI)等。间而言之，简单比复杂的术语更有效。

改善在日本以实践了半个多世纪，在欧美国家也近20年时间。就像“看板”并不代表“记录卡”的意思，许多源于日本单词的词汇很难进行简单翻译。全球越来越多的国家对精益有更深入的认识，许多公司也采纳一些标准术语，但是由于一些组织的文化的缘由，日文术语已很少使用。由此导致精益和改善在主流的认识中变成两个分离的版本。

19. 公司中的每个人都需要参加精益培训吗?

最终所有人员都需要理解精益原理。每位员工都需要参加一个或多个改善项目，每个员工都应该思考改进其工作的建议和方法。有可能让每位员工在同一时期都参加培训很难安排，但通过会议、互联网或内部网络阅读、内部杂志等将精益思想与员工进行沟通和展示。

20. 理解精益需要经过多少培训?

总是有不同的知识需要学习。根据你所处的运营方式和面临的市场环境不同而定，你获得的培训越多你可用的工具范围也就越广。一般而言，学习精益基础需要的时间大概不超过8小时，由此获得对7种浪费的深入了解。当你在实施精益工具如快速换模或看板时，你需要参加一些课堂培训，当然主要时间还是在现场实践练习。

TPS 精益生产用语及解释

後工程引取りジャストインタイム生産をするための3つの基本原則の1つであり、後工程が必要なときに、必要なものを必要なだけ前工程から引取ってくることをいう。（?後補充生産：3頁）后工程拿取方式为了进行JIT生产所要遵循的3个基本原则之一、当后工程需要时、在必要的时候只从前工程拿取必要的东西的方法.称为后工程拿取方式. (?后补充生産：3页) 後補充（生産）前工程が、最小限のその工程の完成品在庫（店）をもち、後工程に引取られた分だけ、種類毎に造って補充する方法をいう。（?後工程引取り：1頁）后补充(生产) 前工程,只保持其工程的最小限度的完成品在库、只提供后工程所需要的部分、逐个品种的制造并进行补充的方法.叫做后补充. （?后工程拿取：1頁）アンドン関係者へのアクションを促すための情報の窓で、現時点の異常場所を一目で判断できるようにした電光表示盤である。異常表示のほかに、作業の指示（品質チェック、刃具交換、部品運搬など）、進度表示をするものもある。（?目で見る管理：155頁）信号灯是催促相关者采取行动的情报窗口,一看就能够判断出现在有异常发生之场所的电光表示板.除异常之外、也有用来表示作业指示(品质确认、更换刀具、部品搬运等) 、作业进度的. （?目视管理：155頁）一個流し（生産）工程順に一個又は、一台ずつ加工?組み付けをし、一個ずつ次工程に流すやり方をいう。（?工程の流れ化：39頁）一个流程(生产) 工程的顺序是逐个或逐台地进行加工或组装、并一个一个地流给下一个工程的做法叫作一个流程. （?工程的流程化：39页）

内段取り段取り替え作業のうち、ラインや機械整備の運転を止めなければできない型?刃具?そして治具類の交換などの作業をいう。（? 外段取り:77頁）（? 段取り替え時間：89頁）内段取在段取更换作业中,如果不停止生产线及机器设备的运转就无法进行模型刀具以及治具类交换等的作业称为内段取. （? 外段取:77页）（? 段取更换时间：89页） AB 制御工程間あるいは工程内の標準手持ち量が、常に一定量に保持されるように、各搬送機の、動いてもよい条件及び、工程から製品を搬出できる条件を、2個所（A 点、B 点）の製品の有無により制御する仕組みをいう。 AB 制御工程间或工程内的标准持有量通常保持一定量、各搬运机的即使运转也好的条件及从工程能够搬出部品的条件依据2个地方(A 点,B 点)的制品有无来进行控制的方式称为AB 制御搬送機が動いてもよい条件ケースI A 点 --- 製品有り B 点 --- 製品無し ---- - A 点 B 点コンベア（搬送機）

精益生产十大工具

工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。

2-2.250 精益知识——企业实施精益生产常见问题解答

150、精益知识——企业实施精益生产常见问题解答精益生产致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动;低库存和JIT交付;赋予员工权利和跨职能的团队;平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。目前，精益生产收到越来越多企业的推崇，下面，针对企业实施精益生产常见问题为您做解答。1.精益生产的关键要素包括哪些? 精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。授权员工;消除浪费;尽可能简化;单件流;流动;可视化;品质内置。 2.我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢? 理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存;额外的产能;更长的交货期。 3.建议系统如何作用于精益? 在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。 4.在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢(需要交叉培训)? 精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率(快速的个别流程),整体的低效率(低生产率，高库存和低质量)。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统(丰田生产系统)即产生于这样的环境。 5.是否存在一定的标准或步骤来实施精益生产呢?

精益常用术语

1、安灯（Andon）或称Andon，按灯，日语“灯”的意思。是目视管理的一种工具，让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时（如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等）发出信号。同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。现场出现各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此快速做出反应。 2、A-B控制（A-B Control）一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或传送带都不能运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。 3、A3报告（A3 Report）

一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。 4、标准作业（Standardized Work）或称标准化作业、标准化操作。为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序，以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。以下面三个因素作为基础：节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。标准在制品（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转。标准作业完成并发布后，就成为Kaizen（改善）的目标。标准作业的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的基础数据。因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。 5、标准作业表（Standardized Work Chart）或称标准作业票，标准化操作表。通常做成表格样式，表示了操作者走动、材料放置位置及机器相对关系，以及整个生产过程的布局。该表体现了组成标准作业的三元素：节拍时间、操作顺序、标准手持。它放置在生产现场，并随工作地点条件改变而改变，是目视化管理及寻求改善的一种形式及工具。 6、标准作业组合表（Standardized Work Combination Table）或称标准作业组合票、标准化操作组合表。该表显示了操作者工作时间、走动时间及机器加工时间相互关系，可理解成标准作业的设计工具。完成该表可体现工序中人机交互情况。当工作条件变更时，可以用来重新计算操作员的工作内容。 7、标准在制品（Standard WIP）或称标准手持、标准中间在库。为能够以相同的顺序操作生产，而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它们，操作者将无法正常循环作业。

精益生产十大工具

精益生产的十大工具------施增虎一、精益生产的起源精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化三、精益生产要领的应用精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。二、从求医进程看医院办理四、杜绝浪费消除成本（一）精益生产的思想基础：消除浪费浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。区分增值活动与非增值活动增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求；浪费：目前是不能取消的动作叫浪费增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。五、杜绝浪费消除成本（二）七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，

多余动作浪费，等候时间浪费去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进，六、杜绝浪费消除成本（三）去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。七、杜绝浪费消除成本（四）去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间，员工创造力浪费八、精益生产十大工具（一）精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。九、精益生产十大工具（二）目视化管理问题解决-----现场、现物、现实十、精益生产十大工具（三）全员生产维护（TPM）十一、精益生产十大工具（四）标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气防错看板快速换模价值流图析十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行）精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。

经典精益生产20个常见问题解答

经典精益生产20个常见问题解答 1. 我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢? 装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。 2. 如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢? 丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。 3. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢? 理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存额外的产能更长的交货期

丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。 4. 精益生产的关键要素包括哪些? 精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。授权员工消除浪费尽可能简化单件流流动可视化品质内置重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。 5. 建议系统如何作用于精益? 在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括:

精益生产术语解释

精益生产术语解释 1.及时生产(JIT) 只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。 2.单件流(One piece flow) 是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。 3.拉动生产/推动生产以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。 4.节拍(Takt Time) 是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。 5.5S 5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。 6.标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。 7.物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的 8.7大浪费(7wastes) 精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：

常用的精益生产十大工具

常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图）石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘

精益生产调研表

精益生产调研表文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

精益生产—课前调研表—企业版为了帮助讲师于授课前更加了解贵公司的运作现状、以利于更好的为本次课程规划出更符合贵公司需要的课程教材，烦请协助搜集材料及回答以下问题：一、请问贵公司主要的产品是……品种大约有……种二、请简单描述主要产品的生产过程… 三、有多少个车间请简单说出每个车间的名称或功能… 四、请提供贵公司的组织架构图，或者请简单描述贵公司与产品实现流程相关的各个部门的名称… 五、部门之间的协作情况： 1.……本位主义严重，各行其是，很难沟通 2.……有点扯皮，碰到问题一定要领导出面才能解决 3.……只要主动去沟通，大多数问题都能获得解决 4.……协作良好 5.其他(请说明)：…… 六、请问贵公司产品生产周期时间平均大概有多长(从投料开始到准备交货需要多少天) 1.平均大约…………天， 2.是否经常发生交期延误的情况……经常发生，……偶尔，……很少 3.若有交期延误的情况，发生的原因大都是因为：…………. 七、请问贵公司的生产计划是… 1.完全按照客户订单生产(订单驱动) 2.标准产品由库存拉动，非标/或客户指定规格产品由订单驱动 3.按销售计划组织生产 4.其他(请说明)：…… 八、请简单说出主要的原材料名称… 九、请问贵公司拥有的各种原材料、半成品、成品的库存数量 1.主要原材料库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 2.各种半成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 3.各种成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 4.库存周转率平均大约…………天，……不知道/没算过十、请问贵公司的生产方式是： 1.……手工作业为主

精益生产知识竞赛题目

精益生产知识竞赛题目 1类题（60个） 1/1、精益生产方式来由哪个公司创建的？（日本丰田汽车公司） 1/2、工厂布局的原则中总体物流方向是什么？（U型） 1/3、叉车通道宽度标准是几米？（3米） 1/4、行人走道宽度标准是几米？（0.8米） 1/5、班前会在哪里开？在本班组目视管理板前召开 1/6、布置设备时配电箱增加不增加工位之间的距离？不增加 1/7、工位的高度是多少？ 1.2米 1/8、工位上的照明灯可以移动，高度可以调节是吗？是的 1/9、设备的1、2级预防维护由谁完成？操作工 1/10、设备应能适合不同的节拍时间是吗？是 1/11、工位间最好不用传送带对吗？对 1/12、对于直线型生产线，操作工都在生产线的一侧；对于U型生产线操作工都在生产线的哪一面？里面 1/13、工位设置应适合站立作业还是坐立作业？站立作业 1/14、工装与设备的连接最好用什么连接？用快换接头 1/15、换工装主要由谁完成？操作工 1/16、移动工装需有引导设备（滑轮比轴承好），尽可能手动进行，这种做法对吗？对 1/17、SPC指的是什么？统计过程控制 1/18、APQP指的是什么？先期产品质量策划 1/19、MSA指的是什么？测量系统分析

1/20、PPAP指的是什么？生产件提交程序 1/21、PPM是什么含义？百万分之一件 1/22、什么是自检？指操作工根据作业指导书中的规定检验产品的质量。1/23、什么是终检？是交付给顾客前的最后一道检验工序 1/24、红料箱的作用是什么？隔离或短期存放不合格或者可疑产品 1/25、对红料箱的要求是什么？红料箱可视，放在工位旁边，容易接近，在班末清空。 1/26、考核人员效率的指标哪些？每人每小时或每班的产量、每人每年的销售收入、人员效率。 1/27、考核设备效率的指标有哪些？设备利用率 1/28、你可以利用哪些途径来提出改进建议？改进建议表，QRQC（快速反应质量控制），班前会。 1/29、5S 的来源？来自于200多年前日本的家庭对物品、土地的管理。 1/30、定置管理的基本要求是什么？一个（种）物品一个位置，一个位置一个管理者。 1/31、我们在工作中应该养成什么样的习惯？要养成大于等于工作标准的习惯。 1/32、操作工的主要职责是什么？（回答2条）保质保量的完成生产任务，参与改进。 1/34、车间主任的主要职责是什么（回答3条）？保证车间人员和设备的安全，保质保量的完成本车间生产任务，不断提高生产效率，领导车间的各项改进。 1/35、叉车在工厂内运行的限速是多少？5公里/小时

精益管理专业术语-T系列

精益管理专业术语-T系列 1.TotalProductiveMaintenance（TPM,全面生产维护）最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。这种方法从三个角度来理解“全面”：第一，需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。 TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。 2.TaktTime（节拍时间）可用的生产时间除以顾客需求量。例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。 3.ToyotaProductionSystem（丰田生产系统）由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。 TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。 JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概

精益生产PI考试试题(附答案)

PI题库一、填空题： 1.进行岗位资格评估的主要目的是为了保证员工的__能力___和__素质___及__绩效表现____与组织在竞争环境中的发展期望能很好地相适应。 2.一汽通用的愿景：生产世界上最有价值的、用户最信赖的产品,成为世界第一的轻型商用车制造商。 3.企业文化是以文化引导为根本手段。 4.安全事故分为损失工作日事故，可记录事故，急救事故，危肇事故。 5.一名称职的工段长或班组长首先要是一名培训师。 A.愿景 B.使命 C.价值观 D.战略 3.下面哪一项是使命的核心要求(A) A.审查策略、行动和体系，以保证支持人员为达到使命而作的努力 B.政策、方法、程序和体系必须与公司的宗旨、价值观和文化理念相一致 C.应有流程：定期评价领导层的表现和决策 D.政策、方法、程序和体系必须与公司的宗旨、价值观和文化理念相一致 4.员工独立上岗操作柔性状态至少达到（C）圆

A.1/4 B.2/4 C.3/4 D.4/4 5.在安全绿十字中蓝色表示什么事故？（B） A.险肇事故 B.急救事故 C.可记录事故 D.损失工作日事故 6.岗位柔性有几种状态（C） A.3 B.4 C.5 D.6 7.2011年公司给员工的培训课时目标是（B） A.25h B.26h C.27h D.28h 8. A. 9. A.员工 10. 烷。 A. 11、 A. 12.GMS A.4-8 13. 息） A.5天 14. A. 15.PI A.人员参与 B.标准化 C.持续改进 D.内建质量 16.PPE的中文意思是（B）。 A.工具 B.个人劳保防护用品 C.工作服 D.设备 17.效率与安全始于（C） A.整顿 B.整洁 C.整理 D.整齐 18.要成为一名合格的操作工，必须接受安全操作培训，确保操作时遵循正确的（B），避免事故的发生。

精益生产常用语英文翻译

精益生产常用语英文翻译精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的基础The fundamental of lean production 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 流线化生产Flow production 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM 六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM 六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing 案例分析Case studyo 工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site) 工厂生产线设置分析Production line layout analysis 快速换线案例分析Case study for SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside 六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to

精益生产常用工具术语

精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式（TPS）对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。 2、准时化（JIT）如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。 3、自动化（Jidoka）在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---

丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理（VC）在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其它的储如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯（Andon） “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯，这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板（Kanban） “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多

精益生产调研表

精益生产调研表 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

3.若有交期延误的情况，发生的原因大都是因为：…………. 七、请问贵公司的生产计划是… 1.完全按照客户订单生产(订单驱动) 2.标准产品由库存拉动，非标/或客户指定规格产品由订单驱动 3.按销售计划组织生产 4.其他(请说明)：…… 八、请简单说出主要的原材料名称… 九、请问贵公司拥有的各种原材料、半成品、成品的库存数量 1.主要原材料库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 2.各种半成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 3.各种成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 4.库存周转率平均大约…………天，……不知道/没算过十、请问贵公司的生产方式是： 1.……手工作业为主 2.……人和机器联合作业，且大多数是单机作业

精益生产管理中的常见术语(五)

精益生产管理中的常见术语（五）建议系统（SuggestionSystem):在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！) 全面生产维护（TotalProductiveMaintenance):全面生产维护（TPM)的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。全面质量控制（TotalQualityControl):在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。全面质量控制(TQC)认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。劳工大学（UniversityofLabor):日本生产力中心设立的一个项目，旨在教育工会的领导者掌握合理的业务管理理念，从而使他们能更好地与资方谈判。可视化管理（VisibleManagement):以一种清晰直观的方法为一项工作包含的各个元素提供相关信息和指导说明，以便工人们能将生产效率最大化（看板系统就是该技巧的典型例子）。准缺陷（Warusa-kagen):全面质量控制中指算不上是问题，但也不十分正确的事情。这种情况若置之不管，有可能会发展成严重的问题。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，工人最先发现缺陷，因此，工人也就成为维护和改进的第一梯队。

精益生产10大工具

精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。）精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具

精益生产知识竞赛题库

精益生产知识题库（笔试题）一、简答题 1.精益生产的概念？答：不断消除所有不增加产品价值的工作，是一种减少浪费的准时化生产方式。 2.精益生产的两大支柱？答：自动化和准时化生产（JIT）。 3.什么是5S？答：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 4.精益生产七大浪费是什么？答：过量生产、运输、等待、移动、多余的动作、缺陷、库存。 5.什么是TPM？答：全员参与的工厂全面改善活动。 6.精益生产追求的七个零指？答：零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零事故。 7.消除浪费ECRS 四原则是？答：取消、合并、重排、简化。 8.创造无间断流程的目的是？答：消除作业流程的浪费。 9.精益思想的五个原则？答：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 10.什么是标准作业？

答：作业必须遵守的标准，包含生产节拍时间、标准在制品数量、操作顺序三个要素。 11.精益生产管理方法的特点？答：拉动式生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程。 12.识别浪费的方法有哪些？答：①探究原因：浪费因“不一致”“不均衡”“不合理”因素而不断发生； ②三现原则：到现场、看现物、把握现象； ③5W1H 法：对每个浪费作业反复问为什么，从而查找浪费的根本原因； ④价值流分析：鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值。 13.精益生产三大重点？答：Q（quality）品质好、C(cost)成本低、D(delivery)交期准。 14.实施5S 的要点是什么？答：①三定原则：定物、定点、定量；②三要素：放置场所、放置方法、标识方法。 15.TPM 的两大活动基石是什么？答：①5S 活动；②小集团活动机制 16.现场问题的处置要点是什么？ ①当问题发生时先到现场；②检查实物；③当场采取紧急措施； ④发掘真正原因并予以排除；⑤标准化防止再发生。 17.5W1H法中的5W1H各指何意？