微软公司人力资源案例研究

微软公司人力资源案例研究

一、公司简介

微软公司创建于1975年，目前是全球最大的电脑软件提供商，总部设在华盛顿州的雷德蒙市。公司于1975年由比尔.盖茨和保罗.艾伦成立。公司最初以“Micro-soft”的名称（意思是“微型软件”）发展和销售BASIC解释器。最初的总部是新墨西哥州的阿尔伯克基。微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元，其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序；2001年推出Xbox游戏机，参与游戏终端机市场竞争。2012年8月23日，微软25年以来首次更换公司Logo。

二、发展历史

论及微软的发展不得不提Microsoft Windows操作系统的发展从一代代windows系统的发展中我们可以领略这个现代IT业巨头的诞生与成长。1979年 微软公司正式改名为“Microsoft”。1981年8月IBM推出内含Microsoft的16位元操作系统MS-DOS 1.0的个人电脑 之后也陆续推出了数个MS-DOS操作系统版本在当时取得了不俗的成绩。1985年11月20日Microsoft Windows 1.0正式发布其基于MS-DOS2.0。Windows 1.0是微软第一次对个人电脑操作平台进行用户图形界面的尝试也宣告结束了MS-DOS时代。不过发布后并没有一炮而红。盖茨的微软并没有因为Windows 1.0失败而放弃反而于1987年发布了Windows 2.0，但依然没有受到用户认可。不过已经有越来越多公司开始着手为Windows 平台开发应用程序。1990年5月22日Windows 3.0正式发布该版本终于获得用户的认同，同时也是微软走向辉煌的起点。之后微软乘胜追击于1991年10月发布了Windows 3.0的多语版本为Windows在非英语母语国家的推广起到了重大作用。Windows 3.0带着微软走向辉煌的起点 1992年4月Windows 3.1发布，在最初发布的2个月内销售量就超过了一百万份。至此，微软公司的资本积累和研究开发进入良性循环。微软帝国也就这样走上了世界舞台。1995年8月发布Windows 95版本代号4.0获得空前成功。Windows 95不仅性能出众，微软对它宣传也是十分到位 一首“Start Me Up”的广告歌曲将广大用户的购买热情推到了高潮。其中也整合了IE浏览器。Windows 95成为了微软发展史上的重要里程碑! 1998年6月微软推出了全新桌面操作系统Windows 98版本号更新为4.1。IE与各项硬件的更新带来了更好的用户体验。辉煌还在延续。千禧年，微软带来了以年份命名版本号的Windows 2000。另外，2000年9月微软还推出被正式命名为Windows ME(Millennium Edition千禧版)98更新版。

2001年Windows XP诞生，之前微软在家用和商用操作系统取得的成功经验很多都运用到了XP系统中来。微软对Windows XP外观进行了一次彻底改变，同时编写了大量的硬件驱动程序使得其兼容性有了进一步的提升，微软也将之前所有用户的需求都集成到XP系统中了。于此，微软确立了在pc系统中难以撼动的霸主地位。 2006年11月Windows Vista发布版本号6.0。Vista纵使带来了许多的新特性和新技术 但也开始显示微软在操作系统上的颓势了。2009年10月Windows7操作系统全球发布。Win7以其美观、简单、快速、稳定和高效等特点

深受消费者喜爱，与此同时Win7正迅速在企业市场普及取代占据Win XP系统 成为新一代主流操作系统。微软的形象由此重塑。

2012年10月17日微软平板电脑surface正式接受预定，这是微软第一次踏入平板电脑领域。10月23日，WIN8发布会举行，这标志着WIN8这一跨平台，同时支持手机，PC，平板电脑的系统已经正式进入到我们的生活中，开启了一个新的时代。

三、人力资源管理分析

微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。

首先，微软非常重视人才的招聘。微软对于人才的招聘有自己独到的策略。他们不重视工作经验，而是直接锁定那些刚刚毕业且及其聪明的学生，因为年轻人更具有改变世界的心态。聪明才智代表了有创造力的思考，年轻的心充满把事情做好的动力。对微软这样的企业来说，这种因素比知识和经验更重要。但是微软选拔人才并不是把聪明放在第一位，最重要的是适合公司的人才，在最适合的基础上，挑选最聪明的人。这对于我们选用人才很有借鉴意义。站在战略的高度决定我们选择人才的标准，才能够保证所组成的团队朝着共同的目标前进。目前很多国内的公司在用人的时候非常偏重相关工作经验，却忽视了年轻人的特质和资本，这样可能会为公司节省一些培训费用，但是无法在公司文化中增添新鲜的血液，缺乏创新和变革，如此以来，也就很难为公司增添新的利润空间。因此，招聘的时候要重视个人特质，而不是经验。要看到别人看不到的东西，同时要兼顾成本考虑和风险考虑。

其次，任何条条框框的标准都应该根据实际情况因地制宜，应时而变。微软有自己选择人才的标准，但是并不恪守教条。比如，80年代后期，由于微软的快速成长，只招聘刚刚毕业的人才已经不能够满足公司扩张的需要。微软7000个空缺职位中，75％的人员是从业界招募的有经验的人才。当听说网景在硅谷的营运中心正在缩减时，立即组成猎人才小组，列出主要目标人才，主动上门联系。微软甚至为了得到某个业界有经验的人才，不惜买下他所在的公司。这种根据实际情况，发现人才，珍惜人才的做法为微软的人力资本增添了不小的实力，也为微软实现自己的战略计划打下了坚实的才智基础。在人力资源管理中，所招聘人才年龄的大小，经验的缺乏和丰富，没有绝对的好与不好之分，只有合适的，才是最好的。

选人机制

有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。微软的选人模式是非良才不用。微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。真可谓百里挑一，优中选优。宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。微软在招聘人才方

面有如下的特点：

1．智力比经验更重要。即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。

2．十分重视球星。即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。你会很快被解雇或被贬为普遍员工。微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。这与许多公司启用非技术专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。

3．奉行技术和经营不可分割的原则。微软吸引了一大批既懂技术又善于经营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软的信条是：经营和技术不可分割。在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务，这是微软的用人策略。

4．对刚毕业的大学生情有独钟。微软新雇员的80%是从大学招募来的。在微软看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度和方法也更彻底。

5．专门成立“招聘人才快速反应小组”，以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才挖过来。该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。如果人才招聘人员发现一个城市中有5个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。公司仅用1名人才招聘员就能寻找到大量的有前途的候选人。1993年，微软“招聘人才快速反应小组”从苹果公司挖过来两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。尽管如此，微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。

激励机制

微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。微软的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。

微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：一是前者分红更多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而后者却不能。

微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。微软一年的研究开发经费超过20亿美元。他们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资8000万美元在

中国建立微软（中国）研究院等。微软“视窗2000”的研究耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。难怪当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飙升，使得微软总股值达到5600亿美元。

微软对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作1次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。

这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。

微软公司给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。公司每年给予每位雇员的非指令性福利开支达8000美元，公司也把这个数字明明白白地告诉受益人。20世纪90年代初，公司每年给出予每位雇员715美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都免费。值得一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产假，工资照拿。

微软采用低工资高股份的模式激励员工。微软公司总裁是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。微软公司股票的价格在过去的十年上涨了近100倍。微软公司的职员可以拥有公司的股份，并可享受近15%的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠。公司还给任职满1年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益来源。公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，创立了一个低工资高股份的典范。微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都高。正因为如此，微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软员工的离职率（8.7%）明显低于美国电脑公司的平均水平（20.8%）。 用人理念

好的人力资源管理政策离不开理念的指导。微软在用人的理念上不仅仅喜欢启用比工作所需更少的人，而且不断地向员工培育和强化危机意识。

1．“n-1”思想。微软喜欢启用比工作所需更少的人。微软欣赏的是雇用尽可能少的人，以挑战极限的方式，来完成尽可能多的工作。如果你工作不能专业致志，竭尽全力，微软就不适合你。盖茨本人就是一位工作狂，自创立微软以来，他总是在赶时间。1997年他在4天之内踏遍欧洲5个国家，拜见5位政府首脑，发表8篇演说，主持一家海外办事处的开业仪式，并签订两份重要的企业协定。他每天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用咖啡饮料提神，成为微软工作模式的典范。

2．“微软离破产永远只有18个月”。微软总是在向员工不断灌输、培育和强

化危机意识。当今时代，技术创新快，产品改型换代快，自然，企业成长快，衰落也快。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎的人就越多，他们会一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。成功的企业家们往往善于宣扬和制造某种危机感，宣扬存在的危机或潜在的危机，使员工不会因为胜利而冲昏头脑。盖茨曾说道：“在这个产业内，没有一家公司拥有万无一失的地位。”

由上述分析，不禁联想到，什么样的人才是合适的？适合公司文化的人才才是合适的。在微软的招聘过程中，采用群组方式招聘人才，很多人组成一个招聘组，决定人才的选用。面试委员会中总是有一个具有强烈的使命感的人，专认文化价值符合度，具有一票否决权。这种不让直线主管做最后的决定的方式，有效地保证了所招聘的人才符合公司长期战略的需要，防止了直线主管因考虑到短期绩效问题、业绩问题而产生的心理侧重对人才选择的不良影响。这样选择人才的短期目的性并不强，如同在商店购物的时候，目的性不要太强，才能保持判断客观，有讨价还价的余地。要做到这一点，必须进行职位分析，从企业战略发展的角度进行职位预测、储备人才。很多企业只有到了非常紧缺人手的时候，才会匆匆忙忙地进行招聘，但是合适的人才并不是很快就能够找到的，结果在业务开展急需人手的情况下，不得不选择并不适合的人才。这样的行为容易导致员工士气低下，缺乏团队精神，员工流动率过高等弊端，严重影响工作绩效。

从公司战略的高度来做人力资源管理工作，不但要考虑公司的文化是什么，还要考虑公司业务所在的当地文化。微软在中国的人力资源战略充分显示出了其全球战略，本地行动的思维。微软在中国同样提倡招聘没有经验，但是极有潜质，适合公司文化的人。在一次微软招聘市场人员的工作中，面试官不谈技术、不谈专业。而是谈面试者的过去经历，提出一些自己也没有答案的问题，观察面试者的思维能力、创新能力，分析面试者对微软文化价值观的认同。最终选择了一位没有任何市场工作经验中国年轻人。在这次招聘中，聘请熟悉中国大陆文化，了解中国国情的当地人才，没有任用候选者中来自美国本土的一位能力相当的人，说明了微软的人力资源管理工作充分考虑了开拓中国市场的全球战略。这种做法和值得我们借鉴。

在人力资源管理工作中，招聘到了合适的人才，还要重视人才的培育，这样有利于建立团队合作的精神，提高工作效率。微软不但重视招募最好的人才，而且在人才塑造方面得到极好的评价。微软重视员工自信心的建立。在优秀团体中，个体容易在比较中产生自信、继续竞争。微软在招聘人数中用N-1的精神，需要N个人，只招聘N-1个人，极大地发挥每个人地积极性和绩效。微软素有咖啡因文化，极快的工作节奏和强大的工作压力确保持高涨的士气。微软的咖啡因特质使每个人最大发挥自己的潜能。也许微软这种高压力的咖啡因文化并不适合每一个企业，但是这种重视建立员工的自信心，重视员工之间互相比较、合作竞争、共同进步的精神却是对每一个企业都是有百利而无一害的。高昂的士气，积极进取的心态，不但是公司提高经济效益的有力动力，更是帮助员工营造了一个实现自我价值的良好的公司文化氛围，有利于留住人才。

雇主品牌对于吸引和留住人才的效用要比铺天盖地的招聘广告的宣传来得更有力度。驰名的雇主品牌使人才自我筛选，适者选择，减少了人才选择的成本。微软作为一个雇主，提供高压力、高弹性、高薪水的环境，吸引了无数认同微软雇主品牌的人才。微软敢用人，用敢变革、敢竞争的人，这种制度起到了企业人

才战略中雇主品牌经营的效果。相比之下，我们国内的很多企业很少给予雇主品牌足够的重视，众多求职者对于企业的雇主品牌定位很模糊，不知道雇主能够为自己提供的整体利益是什么，甚至很多新员工入职后，也无法很快弄清楚公司所能提供的功能型、经济型和心里性利益。这样不但容易误招到不合适的人，而且没有发挥雇主品牌这个低成本工具的高效用。

如何留住人才对于很多企业来说也是一个很需要研究的问题。微软的薪资水平在行业中处于中等地位，薪资水平与职级水平密切相关，职级的晋升评估更是严格。在如此巨大的工作压力下，微软靠什么留住人才？也许人们认为微软实行股票期权共享制度是锁住微软员工的“金手铐”，但我觉得用“金手铐”以及用和约限制服务年限的做法都是治标不治本的做法，公司文化才是最重要的因素。微软团队合作、竞争创新、实现自我价值的文化使微软人感觉到只有在微软才能够找到自我，找到生活的意义。微软的企业文化到底好不好？我们是不是也要建立一个像微软那样的企业文化来吸引和留住人才？对于微软公司的经济利益来说，微软的文化激发了员工发挥自己的最大潜力，效力于提高公司业绩和经济效益，当然是好的。但是对于员工个人来说，很多员工认同了这种高压力的文化，融入了这个特殊的精英团队之后，无形中失去了自己的生活，把自己禁锢在有限的空间，很难再与外界融合。这种对微软特定文化的依赖，在某种程度上来说，有一点可悲。而且一旦员工的思维局限在微软的圈子里面，整个团队就很容易忽视外界的动态，对于公司来说，有自我封闭的风险。当初微软没有及时进入网络浏览器的开发领域而付出沉重代价与这种唯我老大，自我封闭的意识不无关系。任何事情都要有一个度的把握，要懂得拿捏。理想的公司文化要不但能够激发员工发挥最大潜能的士气，而且要留给员工自我的生活空间和精神空间，要保持与外界环境的相融。

从战略的高度进行人力资源管理对公司的经营意义重大，不论是招聘，育人，还是留人策略，我们的最终目的都是要建立一个能够真正默契配合的团队，达到公司经济效益最大化和员工个人价值实现最大化的双赢目标。

总结：

由上述分析，可以得出中美两方的人力资源管理的对比：

我国人力资源管理模式的发展

(1)人力资源3P管理模式（过渡）

3P管理模式，即岗位分析（position analysis）、绩效考核(performance appraisal)和工资分配（payment distribution）

(2)人力资源4P管理模式（过渡）

4P管理模式是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理（personality

management）、岗位管理（position management）、绩效管理（performance

management）和薪酬管理（payment management）,以实现人与人、人与

岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

(3)人力资源5P管理模式（正在转变）

5P模式：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation），为企业建立一整套科学

有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。

一个企业的正常运作，需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。因此，企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织

和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的

重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人

力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，

为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，如何构建系统

的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。有计划的对人力资源

进行合理的调配，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、

激励、调整等一系列过程，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企

业战略目标的实现。企业人力资源部门应更多的将经历和时间关注能为

企业提供更大的价值增值的人力资源业务活动。

?微软人力资源管理模式的启示

纵观微软人力资源管理的成就，最成功之处在于树立以人为本的管理理念，以最大程度来挖掘员工的个人能力和潜力。传统的人事管理是以工作为中心的，即让人去适应工作，而现代人力资源管理则是以人为中心的，它总是根据人的特点和特长设计人工作，从而使得人力资源的能量得到最大的发挥。从微软管理模式中我们应当明白加快我国对人力资源管理模式向“5P”

模式过渡的重要性，我们应当做到以下几点：

◆对人力资源的管理流程进行再造。

◆建立完善员工的培训与挽留机制。

◆建立适当的激励制度。

◆建立科学公平的业绩考核晋升制度拜托家族模式。