企业物流业成本控制与实践(李文发)

企业物流业成本控制与实践(李文发)
企业物流业成本控制与实践(李文发)

《企业物流业成本控制与实践》

主讲:李文发

一、【课程背景】

长期以来,企业一直是重生产、轻流通,对物流业的发展缺乏足够的重视,致使物流业的发展严重滞后于社会经济的发展。目前,物流发展与管理对促进社会经济的发展和提高经济效益的重要性已日益被各级政府机关和企业所意识到。现代信息技术的发展和物流技术的进步也为我国推行现代物流业的发展和物流的科学管理准备了充分的条件。本课程从介绍现代物流基础知识入手,分析物流行业成本类别和各类别的成本分析,运用现代物流的技术结合大客车行业的实际情况,进行合理的物流系统优化,通过对仓储及配送成本的控制,对包装技术和过程的改善、对三方取货物流推动及对供应商直送等业务改进,降低企业物流成本,从而提高企业的核心竞争力。

二、【培训对象】

采购、物流、仓储、部门工程师、主管、经理、总监及主管副总,及与物流业务相关的人员。

三、【课程特点及受益】

1、了解现代物流的发展所面临的机遇和挑战

2、理解如何对物流进行进行分类和分析,从而降低成本

3、理解解决物流企业问题的途径及对策

4、掌握现代化的物流管理战略、流程及方法与技巧

5、掌握现代物流管理的技术和运用

四、【授课方式与特点】

(一)培训方式:

1、讲师激情、精彩演讲占40%

2、案例分析(从正面和反面两方面进行实例分析)占30%

3、互动提问:讲师现场提问,学员做答,讲师点评占10%

4、作业练习:现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论:头脑风暴:各小组给出答案,讲师点评占10%

(二)课程特色

l、可操作性:聚焦于实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高:锁定物流管理人员能力点,通过训练,改变管理行为,降低成本

3、寓教于练:运用企业实际物流系统之案例分析,让您的困惑得到解答

五、【培训时间】

2天/12小时

六、【课程大纲】

第一部分、现代物流的发展趋势及面临的挑战

一、认识现代物流管理的本质

1、什么是物流及现代物流的构成要素

2、什么是现代物流管理

3、现代物流管理发展的几个重要阶段

4、现代物流管理的主要特征

5、现代物流管理的目标

6、现代物流的发展趋势

7、专业物流服务提供商及其战略

二、现代物流发展面临的机遇和挑战

1、经济的全球化

2、市场竞争的白热化

3、环保要求的绿色化

三、现代物流技术的分类

1、物流硬技术

2、物流软技术

第二部分、企业现代物流成本分类与成本分析

一、现代物流成本分析和成本控制

1、物流成本的概念

2、物流成本的特点

3、物流成本的构成

(1)社会物流成本

(2)企业物流成本

4、企业物流成本的构成

(1)供应物流成本的构成

(2)生产物流成本的构成

(3)销售物流成本的构成

(4)回收废弃物物流成本

5、企业物流分类

(1)按物流成本项目

(2)按物流功能环节

6、企业物流成本构成的分析

7、物流企业物流成本的构成

8、企业物流成本构成分析案例

9、物流成本的分类

10、物流成本的特征及影响因素

11、物流成本管理技术方法

12、企业物流成本构成分析案例

13、现场练习:

(1)请判断每一项属于哪一种成本要素

(2)成本核算方法——作业成本法

(3)作业成本核算实例

(4)物流成本核算练习

二、现代物流质量管理

1、物流质量

2、企业物流质量管理

3、物流质量管理的主要内容

4、物流质量指标体系

5、案例分析

第三部分、企业物流运营技术与成本全面管理(重点)

一、现代物流信息化的支撑

(一)信息识别技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

(二)信息交换技术

1、EDI/电子数据交换技术及应用

(三)信息定位技术

1、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

二、物流信息化的平台

1、物流管理信息系统(LMIS)

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

5、公共物流信息平台

三、现代物流硬件技术及控制管理

(一)集装化技术及设备成本管理

1、集装化及其类型

2、集装箱的优越性

3、集装单元化的基本原则

4、成本控制措施

(二)运输管理与运输成本控制

1、几种运输的方式的优缺点

2、运输的基本原则

3、合理运输的要素和成本控制

4、考核物流运输质量主要指标

(三)仓库管理技术与库存成本控制

1、仓储作用

2、仓储技术

3、确定货位的原则

4、仓库存货量的确定

5、仓库货物存放的基本方法

6、仓储库存控制——经济订购批量法

7、仓储设备管理

(1)货架

(2)自动化立体仓库

(3)计量设备

(5)仓库养护设备

(6)仓储安全设备

8、仓储合理化

9、考核仓库的质量指标

(四)装卸搬运技术和设备及成本控制

1、装卸搬运分类

2、装卸与搬运技术

3、装卸搬运合理化

4、常用装卸搬运设备介绍

(五)包装技术与成本管理

1、包装的功能

2、包装的分类

3、包装容器

4、常用包装技术

5、包装机械

6、包装成本控制

(六)流通加工技术与成本管理

1、流通加工的作用

2、流通加工与一般生产的区别

3、流通加工的形式

4、加工成本管理

(七)配送技术和成本管理

1、配送方式

2、配送中心

3、配货作业方法

(1)播种方式

(2)摘果方式

4、配装方法的计算及成本控制

第四部分、物流管理系统优化与降低成本策略(重点)

一、物流系统分析框架图——物流金字塔

二、现代物流运作的使命

三、物流系统的优化

1、客户服务优化——让内外客户满意

2、物流配送网络优化——渠道分析

3、仓库管理系统优化——设施、选址、规划、仓库管理等

4、运输的优化——第三方物流的利用、运输成本控制、合理运输措施

5、物料管理、生产计划的优化——合理库存量,补货制度

6、信息系统的优化

7、业务流程的优化

8、组织结构的优化等

第五部分、现代物流模式管理——第三方物流选择与管理

1、第三方物流的含义和特点

2、第三方物流的类别

3、第三方物流的作用

4、第三方物流的招标、选择、评估和考核

5、 第三方物流的应用

6、 案例:广州←→上海行邮特快专列

第六部分、物流的中心管理简介

一、案例----某公司的物流中心布局

二、物流中心及其系统结构因素

三、物流中心的功能

四、一元物流中心的布局的方法

1、模拟法

2、重心法

3、专家咨询法

4、交叉中值法

5、地点固定的网点的选择

五、多元物流网点的布局—P-中值法

第七部分、企业物流管理案例分析(重点)

1、案例:物流公司的优势和风险分析;

2、案例:公司快速高效的物流中心降低成本

3、案例:广州某物流公司的实践

七、【专家介绍】

李文发——采购与供应链、物流系统实战专家

【专家背景】

世界500强集团亚太区特聘采购与供应链总监;

中国供应链管理者联盟高级顾问;

中国注册采购师职业资格认证讲师

英国皇家采购与供应学会CIPS 认证讲师

世界贸易中心ITC 采购与供应链管理资格国际认证讲师

香港培训认证中心HKTCC 采购与供应链管理认证讲师; 曾任固特集团采购总监,任职期间到韩国系统学习了国际先进的采

购与供应链、物流管理技术.

【核心价值】

拥有16年集团公司采购与供应链管理实战经验,曾任固特集团采

购总监,华科集团PMC 高级经理,步步高集团运营副总经理,对于

企业采购与供应链管理有较深的理论研究和丰富的实战经验。

拥有10年的培训咨询经验,曾帮助多家国有企业,集团企业,中小型企业做过整体的采购与

供应链及生产管理咨询案。

多家大学客座教授:中山大学、深圳大学、广东外语外贸大学、东莞理工学院采购与供应链

管理客座教授。

获得多项荣誉称号:2012年、2013年、2014的连续3年获得中国讲师网、中华讲师网“采

购与供应链管理第一人”,“生产物流领域十强讲师”,

“中国著名采购与供应链管理实战派专

家”称号。

【授课风格】

在培训、咨询中以实战案例开眼,意识入手开刃,解决实际问题见长。理论与实际相结合,辅以小游戏,管理视频,小组讨论,情景模拟等培训方式,通俗易懂,诙谐幽默。被企业评为“中国实战派企业管理培训师”!

【品牌课程】

【服务客户】

物流公司中心:希望集团、广州港物流、深圳盐田港物流、中粮集团、沃尔玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、山西振东股份物流中心、上海大众物流中心、顺丰物流中心……

家具家居业:北京克拉斯家具、东莞富宝沙发、宜家家具集团、东莞宝林家具、杭州华唐、宁波富邦家具、深圳兴利家具、香港简欧家具集团…….

快消品食品:顺德供销集团、华润超市、家乐福、沃尔玛超市、可口可乐集团、百事可乐集团、青岛啤酒、中粮生化、王老吉集团... ...

通讯行业:华为科技、三星通讯、步步高集团(OPPO、VIVO、点读机)、中国电信、中国移动(深圳、东莞、四川、江苏、上海、江苏、云南、北京、宁厦、珠海等)... ...

金融行业:中国银行惠州支行、中国银行东莞支行、中国工商银行... ...

航天国防业:上海航天、中国航天科工集团、中国航天信息集团、中航工业、国防兵器装备集团、二炮科工、中国兵装... ...

汽车行业:深圳航盛集团(汽配)、陕西汽车集团、华集汽配、上海大众集团、丰田集团、东风悦达〃起亚、一汽奥迪、东方电气集团... ...

物流物业:圆通快递公司、中信物业、华丰物业集团、赛格物业... ...

能源行业:华北电网、南方电网、东北电网、茂名石化、太华半导体、中深光电、天津电力、中电投、爱默生、大唐新能源、骏材磁业、大同集团、粤电集团、平驰化工、大庆油田、中国海洋石油、广西新南利电业中国华能集团、宝钢集团(钢铁).. ...

制造业:三一重工、华润集团、金固股份、万利达集团、富士康集团、TCL集团、联想科技、珠

海兄弟工业、宏基集团、宏翔电器集团、三星电机、三星商学院、茂森集团、衡威集团、万家贸易、瑞升华科技、万江捷丰、珠海格力集团、创唯达实业、柏威五金、伟易达集团、正泰集团、加宝得材料、华南建材、大兴集团、恒腾达实业、嘉丝制品、乐百通实业、宇佳实业、徐工集团、图创实业、方鑫实业、印肯实业、东控实业、东瑞机械、龙江实业、群力制品、宏邦电器、科普电器、宏业金属... ...

电子行业:百一电子集团、东聚集团、固特电子、华科电子集团、东莞伟创立集团、东芝泰格、NEC中国、创维电子、茂元电子、凯尔斯电子、顶美电子、茂弘电子、达宏电子、光宝集团、卓瀚电子、恒通电子、美维电子集团、熬器电子、恒达电子、高科润电子、精灵电子、三达电子集团、翰宇电子... ...

其他行业:光大集团(地产)、浙江物产集团、骆驼集团、长盈泰博精密公司、冠腾集团、万家沙发贸易(北京)公司、广东乐从供销集团、广州兴森快捷集团、广州万宝集团、华坚集团、飞鸿集团、天昊科技、住友电工、企旗电线、希尔光学、金源光学集团、智通人才、汇安人力、富宝沙发、德州鞋材公司、益鸿鞋材、裕元鞋业集团、广州CFS鞋业有限公司、美迪集团、群心美甲、云南白药集团、山西振东制药集团、大宝纸品、卓荣塑胶、达宇器材、龙光电业集团、水源清密、东海精密、超卓五金、恒丰五金、耀辉五金、安力科技、汇电电池、富力电池、广州园林园艺公司、广东佛山艺园工艺品公司、兴达艺品、精工灯饰、罗森照明、天宝五金、光华橡胶、科羽科技、为人信息工程、利达纸品印刷、才众电脑、优钢铁芯、飞天照明、中徳精锻、海诚净化、广东省采购与供应链协会... ...

大学院校:中山大学、深圳大学、汕头大学、广州外语外贸大学、东莞理工学院、茂名学院、华东理工大学... ...

加强企业成本管理的有效措施

加强企业成本管理的有效措施 【摘要】成本对企业经济效益的增长占据着重要地位,成本管理的优劣对企业经济效益产生直接的影响。本文将深入企业各大生产与经营环节,从不同层面分析加强企业成本管理的有效对策,以期为企业不断提高自身成本管理水平和质量提供现实的参考价值。 【关键词】成本管理;思想意识;行为;经济效益;对策 一、前言 随着我国对外开放程度不断深入以及同国际经济贸易交流步伐的加快,企业面临着来自与市场更为激烈的竞争压力。当前企业经营者面临的重要课即是如何加强成本管理,实现降本增效的经济目标。 二、企业在成本管理的现状分析 当前企业在成本管理的现状主要体现为: 一是缺乏强烈的成本管理意识,以及管理方式传统落后。企业管理层以及经营者未能正确认识企业加强成本管理的必要性与重要性,未能清醒得意识到在当前市场经济发展的背景下,企业成本的竞争就是企业之间经济实力较量的实质。由于缺乏强烈的成本管理的意识,企业未能准确划分出

成本管理应该管控的范围,难以制定相应的管理手段,成本管理缺乏目的性等等,使得开展成本管理工作缺乏规范化、统一化,管理制度失效,造成严重的资源浪费。 二是成本核算环节失实。企业在开展实际的成本核算活动中,由于核算人员基于达到某种目的,人为干扰成本数据的现象较为严重,使得成本核算报表失真。 三、企业加强成本管理的有效对策,助推经济效益的提高 1.推进企业管理制度体系的建设与完善 企业推进管理制度的建设与完善应涵盖内部不同领域 与部门的制度制度管理。 ⑴制度管理。不断完善企业内部基础性制度管理,根据环境与经济形势变化的特殊性建立相应的制度,并加大对制度执行效果的检查。 ⑵资金管理。资金是企业扩大生产与发展的血液。在市场经济条件下,企业必须实现资金的高效化管理。企业的审计部门需积极履行监督审计职能,对资金流动的各个环节强化监督和管理,确保资金使用在符合制度规范的基础上,使资金的时间价值得到最大化利用。 ⑶财产管理。针对企业的财产状况,应定期开展对财产使用状况的清查,并将结果上报给负责人审阅,财产的使用、维修以及购置等活动,应交由专门的综合部门进行管理,同

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制 导语: 众所周知,工程成本是房地产开发过程中进行成本控制的重点。房地产企业在项目运作过程中,如何运用工程造价管理的理论与办法,做好项目的工程造价控制与管理?如何对造价形成过程的一切费用,进行科学的分析与管理手段,保证项目目标的顺利实现? 一、成本控制的含义以及房地产开发各阶段 1、成本控制应以工程成本控制为重 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究。总体而言,一个项目的开发成本大体可以分以下六大部分:1、土地成本;2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。 从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。因此,工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点,尤以工程成本为重。 2、认识全过程造价成本控制 一个项目的工程成本,就是一个项目建设全过程所支付的费用的总和,因此,从广义上说,工程造价管理也可理解为项目成本管理。在20世纪80年代和90年代初,我国提出了全过程造价管理的思想,它的核心思想就是要求造价成本的计算与控制必须从项目立项开始直到工程竣工交付使用,进行全过程管理。 3、涉及造价成本控制的十二个阶段

就房地产项目而言,其造价成本控制就是从项目前期工作抓起,在可行性研究、投资决策的基础上,对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程进行规划、协调监督和控制,以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。 二、十二个阶段造价成本控制策略 1、可行性研究阶段 一般情况下,可行性研究阶段涉及造价成本控制的情况不多,但是项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等,都会对工程造价产生影响,可行性研究中预备费和不可预见费都与造价有关。注意以上因素将能更好地进行造价成本控制。 此阶段造价成本控制占5 %。 2、设计阶段 设计阶段造价成本控制的重点除了控制好设计费 (报建费、勘察费等比重较小,且一般有相关收费标准),更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制: (1)设计供应商采购管理:对概念设计、规划设计还是一般的装修设计,均通过规范化的设计供应商采购控制流程,以争取最佳的性价比。 (2)通过限额设计落实目标成本的要求:在满足设计质量的前提下,限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;在满足建筑效果的前提下,控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 (3)通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量: 在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加。 (4)通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量

制造企业成本控制与方案

成本控制实施草案 一、成本管理现状 報看了四月份的实际野用以斤深有感触可以看出我公司整体的成本工柞存在 很多缺陥由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致再纳如下几点 1 、戍本绘制无依食公司丸課分贡工郡冇一定的节约意识但缺乏系统曲控制f衣 系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3 ■'没肴建立材料、J-时寻眷用耗希标淮或计划的实抱、跟殺肮控制致使处于失 控状态。 4、各那门基咄数捉相对较養并且相互的协作意识哭佳“ 5、没有建立成本数据系统馆恚的收集、反馈存在一宅的隣碍不览及曲、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细 分列如果基础数据宥误成本檢算如同虚役。 莫于上述情况我认为楚立适应我公討成本控制俸索势在必行。 二、实施步骤及措施 1 ■'红汉建设首立要將成本控制工作提升到一定高度建韭完善的組炽机构。 既有高层颌导的决策能力又有具体百勺操签技能“因此特規定以总经理为中心以公司行政隶厲划分为単池各部门总监、部长沖首要了责人以妙勢部为主雯管建机构形成以点蒂面的框架爼细, 2、制良建设建克仑司成本控制规定

建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广迂征求意昆岌挥团駅弩'恚要求毎个汽1削令人广对自己部门成本控也 Word范文 方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出缎控制賽点桔开专趣分析会押进行布置任务开展工作“ 分列如果基础数据有误成本桶算如同虚i殳。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行" 二、实施步骤及措施 1 、红垠建设首先要將成本控制工作提升到一定高度建丸完善的組炽机构。 既疽高层领导细决策能力又有具体的操誥技能“因此特規定以思经理为中心以公司行政隶属划分为单伦各部门总监、部长対首要负责人以財务部为主要管理机构形成以点带面的框架爼织。 2、削度建设建立公司成本裡割规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广盪征求意见投譯旬臥智慧娈求花个部门①责人针对自己部门成本控制 方面提出书面意乩纯一收集到总坯理办公宅怨丘針对每今部门所提出的控制娈点 召开专趣分析会并进行布置柱务开展丄作” 如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化 和经常化。 在采用上述方法确定成本挖制極准时一定要进行充分的调查硏究和科学计算。同时还要正确处锂成本指标与其肥技术经济指标的关系知和质量"生产效率等关系从完成企业讷总体目标出发径过辭:合平衔阳止片聞性“必娶吋"逵应搞多种方案的择优选用。 4 、益昔成盘的花成这就是艰据控制柄逢对成本形成的各个项吕疑常地进行检查、评

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点: 成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。 为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有: 【1】股权激励,分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励); 【2】搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励); 【3】如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,以后不再奖励了)。(适用于对公司所有员工的激励)假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本,则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万,比他的工资高的多了,他一定会提出成本节约的建议的,而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万,以后的年度每年还能省10万,公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候,成本就降低了。 但是有些人很懒,他上班就是为了混日子,激励方法对他没用;或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多,他不知道他的工作中有什么地方需要改进的,也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有: 【1】公司通过多年的经营,积累了一些工作中比较好的操作方法,或是从外部聘请专家,专家传授了一些好方法,或是公司不断组织培训学习,引进了一些比较好的操作方法,将其写入了成本管理制度,在全公司范围内推行,强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的,可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义 物 流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用, 是物流活动中所消耗的物 化劳动和活劳动的货币表现,由三部分构成: 1.伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设 备、设施费用; 2 .完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些 活动所必需 的设备和设施费用; 3 .物流综合管理所发生的费用。 二、降低物流成本与经济效益的关系 (一)从微观的角度观察 从微观的角 度看,降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个 方面: 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重, 在其他不变的情况下, 降低 物流成本意味着扩大了企业的利润空间,提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知, 在充分竞争的市场环境下, 产品的价格由市场的 供求关系所决定, 但价格背后体现的还是产品的价值量, 即产品中所凝聚的人类 抽象劳动的数量。 商品价值并不取决于个别企业的劳动时间, 而是由行业平均必 要劳动时间所决定。 当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效 率,物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候, 该企业就有可能因此获得 超额利润, 物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”; 反之,企业的利 润水平就会下降。 正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在, 而且具 有较大的空间, 导致企业积极关注物流领域的成本管理, 致力于降低物流成本的 努力。 2、物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势, 企业可 利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品, 从而提高产品的市场竞争力, 大销售,并以此为企业带来更多的利润。 (二)从宏观的角度观察 从宏观的角度讲,降低物流成本给行业和社会带 来的经济效益体现在以下三 个方面: 1、如果全行业的物流效率普遍提高,物流费用平均水平降低到一个新的水 平,那么,该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说, 可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降, 将会对产品的价格产生影响, 导致物价相 下降,这有利于保持消费物价的稳定,相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降, 对于全社会而言,意味着创造同等数量的财富, 领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。 实现以尽可能少的资源投入, 尽可能多的物质财 富,节省资源消耗的目的。 企业物流成本的控制方式方法有: 1、 采用目标成本法,进行事前控制、事中控制和事后控制 的冲击和 挤压,而且随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方 式早已 不适应剧烈 竞争的要求。在这内外交困的环境下,企业要想生存和发展下去, 必在物 创造 总成本的意识,加强企业员工的成本管理意识 3 、 加强企业物流基础设施建设 4、 提 高具有竞争优势的物流服务水平,通过效率化的配送来降低物流成本 建立高效的组织模 式和规范的物流模式来控制物流成本 6 、 借助现代化的信息 管理系统来降低物流成本 案例解析: 一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面,国内汽车市场中的消费需求日趋个性化, 且消费者要求能在任何时 候、 任何地点,以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品,从而使市场需 求不确 定性大大增加。 在捉摸不定的市场竞争环境中, 有的企业能够长盛不衰, 有的只 能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面,伴随 中国加入 世界贸易组织(WTO 组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商 5、 树立物流 2、

制造企业成本控制措施

制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中,按照既定的成本费用目标,对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节,及时纠正偏差,控制成本费用超支,把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步: (1)制定成本费用控制标准,建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限,是成本费用控制和成本费用考核的依据,并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多,要在实践中不断总结 整理,使其形成有机的科学体系,以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责,在各个费用发生点建立成本费用控制责任制,定岗、定人、定责,并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统,及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异,以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层,以便适时地采取措施,组织协调企业财务活动,圆满完成成本费用计划。

三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规

浅析企业如何做好成本控制论文

浅析企业如何做好成本控制论文 浅析企业如何做好成本控制全文如下: 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格 控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞 争的市场中保持了良好的利润。” 那么,一些企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制在于把钱花得恰到好处 麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它 的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考 虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这 样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、 甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何 建立成本控制体系的: 第一步:战略目标指导成本控制目标 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、

成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年 为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目 逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时 对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运 费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业 共同降低成本,提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异, 扬长避短,争取成本优势。 第二步:成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵 横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算,精细化管理 4.成本管理的“提前”和“延伸”

机械制造业成本分析跟控制例子

Machine 机械公司的在生产上的应用摘要Machine机械公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业,原来只有成本核算,没有实施成本管理与控制,企业利润微薄,有时出现销得越多,企业反而亏得越多的情况。该公司是一家上市公司,现有非独立核算的分厂12个,涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。 从1997年开始,Machine机械公司在标准作业成本核算体系设计中,成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式,为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。 引进市场机制,采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心,零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本,计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格;从行业平均价格中,扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本;从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额,得出生产厂家的行业平均对外销售价格;从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额,得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格;用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数,得出最终的企业内部转移价格。 面向过程管理,以作业为对象制定标准成本 各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本,作为成本核算对象的作业应按以下原则进行划分: (1)不同责任主体 (2)不同加工手段 (3)不同加工对象 (4)不同加工工艺

企业物流的成本控制

企业物流的成本控制 物流3091 陈志强30 号 【摘要】:现代物流作为社会经济的重要组成部分,在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。近年来,我国综合物流水平不断提高,不仅促进了我国社会经济的高速发展,而且使广大老百姓的生活质量有了大幅度的提高。无论是企业物流还是物流企业,如何对自身物流资源进行优化配置,如何实施管理和决策,以期用最小的成本带来最大的效益,都是它们所面临的最重要问题之一。【10】关键词:企业物流;成本控制;运输;【引言】:企业物流是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实放与控制过程。物流成本,是指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种劳动的货币表现。通过控制物流活动成本,提高生产效率。它是产品在实物运动过程中,如包装、装运、运输、储存、流通、加工、物流信息各个环节,所付出的人力、财力、物力的总和。 【7】 一、物流成本管理的内涵现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。具体地说,它是产品在实物运动过程中,如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。物流成本的内涵是比较明确的,关键是在实践中如何降低物流成本,提升企业竞争力降低物流成本,最重要的是要对物流成本进行管理,即通过对物流成本实态的掌握、分析和研究,达到管理 物流的目的。【2】

二、企业物流成本管理现状 企业物流成本管理现状我国引进现代物流理念至今已有2C多年 的历史,国内物流业的发展已经取得长足的进步。但在我国物流业高速发展的进程中,物流成本居高不下。国际社会通常以物流成本占GDP 的比重这一指标作为标准衡量一个国家物流业的发展水平与运作效率,与发达国家相比,我国的物流成本要高的多。为了解决这一难题,物流研究的核心开始围绕着企业物流成本管理展开,目前企业的物流成本管理意识有所加强, 但在管理组织保障以及能够体现当代先进管理理念的一些成本管理方法和工具仍运用较少,这从一个侧面反映出了企业物流成本的管理现状。【6】 二、物流成本控制存在的问题 随着市场竞争的不断深化,企业竞争优势经历了由重视原材料成本、提高劳动生产率,到重视物流成本这个“第三利润源泉”三个阶段。企业的竞争归根到底是成本的竞争。低成本竞争战略是企业的基本竞争战略,物流成本的降低对企业同样有着重要的意义。物流成本虽然越来越为企业重视,然而目前物流成本的核算和控制还不完善,存在着一些问题。【1】 (1) 现代化信息管理程度低当前物流配送中心的管理没有形成规范化和信息化,配送中心的诸多功能没有一套规范的作业程序。或者,有的配送中心已实现了作业程序的规范化,但只停留在对商品的单纯处理上,缺少信息处理。计算机的应用仅限于配送中心业务、事务管理,而货物组配、运输车辆的送货路径规划、最优库存控制、配送中心的物流成本控制却未能采用计算机管理,计算机的应用仅处于初级阶段,使配送中心的现代化程度较低。【 】 8

工业与企业的成本核算方法

工业企业成本核算 1.工业企业成本核算方法 制造费用分配到生产成本是怎么分配的? 答:一般有按生产工人工资、按生产工人工时、按机器工时、按耗用原材料的数量或成本、按直接成本(原材料、燃料、动力、生产工人工资及应提取的福利费之和)、按产品产量等进行分配。具体采用哪种分配方法,由企业自行决定。分配方法一经确定,不得随意变更。如需变更,应当在会计报表附注中予以说明。 2.工业企业成本会计核算流程 费用如何折转成成本,本年利润? 答:从生产费用发生开始,到算出完工产品总成本和单位成本为止的整个成本计算的步骤。成本核算程序一般分为以下几个步骤: (1)生产费用支出的审核。对发生的各项生产费用支出,应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核,以便对不符合制度和规定的费用,以及各种浪费,损失等加以制止或追究经济责任。 (2)确定成本计算对象和成本项目,开设产品成本明细账。企业的生产类型不同,对成本管理的要求不同,成本计算对象和成本项目也就有所不同,应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求,确定成本计算对象和成本项目,并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。 (3)进行要素费用的分配。对发生的各项要素费用进行汇总,编制各种要素费用分配表,按其用途分配计入有关的生产成本明细账。对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用,如直接材料、直接工资,应直接记入“生产成本--基本生产成本”账户及其有关的产品成本明细账;对于不能确认某一费用,则应按其发生的地噗或用途进行归集分配,分别记入“制造费用”、“生产战本--辅助生产成本”和“废品损失”等综合费用账户。 (4)进行综合费用的分配。对记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用,月终采用一定的分配方法进行分配,并记入“生产成本--基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。 (5)进行完工产品成本与在产品成本的划分。通过要素费用和综合费用的分配,所发生的各项生产费用的分配,所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本- -基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下,产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本;在有在产品的情况下,就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分,从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。

XX公司成本管理及成本节约措施

XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起: 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算;成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 (一)企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.

(二)产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. (三)企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. (四)成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. (五)成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么,企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:第一步:战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

成本管理工业企业成本费用构成及指标详解

工业企业成本构成及指标详解第一部分工业企业成本构成表

逻辑审核关系: 1、表内审核关系: (1) 制造成本( 001) =直接材料消耗( 002) +直接人工( 010) +其它直接费用( 011) +制造费用( 013) (2) 其它直接费用( 011) >其中: 支付给个人和上交给政府部分( 012) (3) 直接材料消耗( 002) =原材料( 003) +燃料( 004) +动力( 005) +包装物( 006) +外购半成品( 007) +修理用备件(008)+其它直接材料消耗(009) (4) 制造费用(013)=生产单位管理人员工资(014)+生产单位管理人员福利费(015)+折旧费(016)+修理费(017)+经营租赁费(018)+保险费(019)+取暖费(020)+运输费(021)+劳动保护费(022)+工具摊销(024)+设计制图费(025)+研发、试验检验费(026)+水电费(027)+机物料消耗(029)+差旅费(030)+办公费(031)+劳务费(032)+通信费(033)+外部加工费(034)+其它制造费用(035) (5) 劳动保护费(022)>保健补贴、洗理费(023) (6) 水电费(027)>水费(028) (7) 其它制造费用(035)>其中: 支付给个人和上交给政府部分(036) (8)营业费用(037)=运输费( 038) +装卸费(039)+包装费(040)+保险费(041)+仓库保管费(042)+委托代销手续费(043)+广告费、展览费、宣传费(044)+业务费(045)+经营租赁费(046)+销售服务费用(047)+销售部门

成本控制的管理措施

誓词 安全第一孝敬父母尊敬领导爱岗敬业诚实守信珍爱家庭关爱同事用心工作 成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决了如何归集、分配产品或服务的成本问题,其核心内容是成本核算;成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化,包括企业所做出的一切降低成本的努力。 成本分配,即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。 成本分配的原则 1、受益性原则 成本分配的受益性原则可以概括为两句话,即谁受益、谁负担;负担多少,视受益程度而定。这一原则,要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象,反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性,也必然会影响成本信息的质量,造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比,即成本分配本身也是有成本的,而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算,这就要求我们在进行成本分配工作时,要注意适度,不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上,而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据,不能凭主观臆断乱分配,更不能故意搞乱成本分配秩序,制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好,必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标,既可以用它来进行经济预测和决策,又可以用它来编制成本计划,考核各部门的业绩,因此提高成本分配的科学性,对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的,成本分配方法是多样化的,成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时,要灵活地加以应用,不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则,才能逐步科学化,才能更好地发挥其应有的作用。成本分配包括以下基本步骤:

工业企业成本管理

工业企业成本管理 随着我国市场经济体制改革的不断深入,各行各业面临激烈的市场竞争。企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势,始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此,加强财务管理,运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键,其中不断提高成本管理水平尤为重要。 工业企业成本管理的主要问题 1、成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;三是生产用料大手大脚;四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;五是只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。 3、分工过细,人浮于事,员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费,并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出,资金缺口严重,资金被挪用、被占用,应收账款居高不下,坏账损失严重等问题,造成资金成本上升。 6、部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动,任意调整或编造成本资料,造成成本信息失真日趋严重。 加强企业成本管理的措施 1、增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。 2、加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助

企业如何有效控制人工成本

企业如何有效控制人工成本 引言:人工成本的控制是HR管理者最为关心的问题之一。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术,关键是如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手,把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析,引入了人工成本控制的新思路,逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。 一、企业总体成本控制第一步:明确战略目标 方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。实际上,企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说,如果某项成本措施削弱了企业的战略地位,就应弃之不用;如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力,这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待,那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情,更不仅仅是生产部门的事情,它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么,如何确立这个体系呢?就是运用价值链分析手法,分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况,从战略角度确定控制成本的基本方向。 1、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行梳理,对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少?创造价值多少?运输需要成本多少?创造价值多少?除此之外,还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 2、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢?简单地说,企业即存在于某一行业价值链的某个点,这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上,上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。3、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。第一,与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;第二,与对手差距较大的环节,加大投入;第三,有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。 二、企业总体成本控制第二步:四步执行法 1、削减 通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。 消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 2、明确各部门的成本任务 公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到

工业企业制造成本核算有哪几种方法

工业企业制造成本核算有哪几种方法? 工业企业生产经营活动分为供应、生产、销售三大环节,其中生产环节为组织产品生产所发生的直接材料、直接人工和制造费用,按产品对象形成产品生产成本,即为制造成本。产品制造成本核算的准确与否,直接影响到产品销售成本结转的正确性,进而影响当期的会计利润和应纳税所得额。因此,对制造成本的审查应作为企业所得税纳税审查的重点。 一、制造成本的会计核算 制造成本通过“生产成本”、“制造费用”科目进行核算。“生产成本”科目核算企业进行工业性生产所发生的各项生产费用,包括生产各种产成品、自制半成品、自制材料、自制工具以及自制设备等所发生的各项费用;该科目设置“基本生产成本”和“辅助生产成本”两个二级科目。“基本生产成本”二级科目核算企业为完成主要生产目的而进行的产品生产发生的费用,用于计算基本生产的产品成本;“辅助生产成本”二级科目核算企业为基本生产及其他服务而进行的产品生产和劳务供应发生的费用,用于计算辅助生产产品和劳务成本。该科目按成本核算对象设明细账,明细账用多栏式账页按成本项目设专栏进行明细核算。 “制造费用”科目核算企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。按不同的车间、部门设置明细账,明细账用多栏式按费用项目内容设专栏进行明细核算。 基本生产发生的直接材料和直接人工费用,按成本项目借记“生产成本—基本生产成本”,贷记有关科目。账务处理: 借:生产成本—基本生产成本 贷:原材料—直接材料 应付工资 辅助生产发生直接材料和直接人工费用,按成本项目借记“生产成本—辅助生产成本”贷记有关科目。账务处理: 借:生产成本—辅助生产成本 贷:原材料—直接材料 应付工资 发生的各项间接费用,借记“制造费用”,贷记有关科目。账务处理: 借:制造费用 贷:原材料(银行存款、累计折旧等) 月终,制造费用分配给成本核算对象时,账务处理: 借:生产成本—基本生产成本 生产成本—辅助生产成本 贷:制造费用 “制造费用”科目月末无余额。 二、制造成本的审查要点 审查制造成本,应通过“生产成本”、“制造费用”明细账归集的内容、分配的方法,获取经济业务中的原始记录、单据、记账凭证,采用核对法、审阅法、复算法进行审查。审查要点如下: ⒈审查费用发生内容的真实性、合法性。有无虚假成本,有无非生产性费用和扩大成本列支范围等挤占成本的现象; ⒉跨期摊销费用,是否按权责发生制原则记入当期成本,有无人为调节利润的情况; ⒊费用归集和分配的方式是否正确。有无未按规定将制造费用在不同产品之间分配的情况; ⒋在产品成本计算方法是否准确。有无任意改变方法少记或多记产成品成本及利用保留在产品成本,人为多计算或少计算产品成本,从而调节利润的情况; ⒌会计处理是否恰当,有无影响当期成本情况。 三、制造成本审查方法 由于工业企业产品成本计算方法复杂,会计核算工作量大。因此,注册税务师在进行纳税审查时,应当借助企业内部控制制度的效用,通过了解企业内部控制制度是否存在及对遵守性的测试,分析找出企业存在的薄弱环节和可能存在的问题,进而有选择、有目的、有重点地审查,这样既能降低审查工作量,又能确保审查质量。 企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统,包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权或指挥进行购货、生产、销售等经营活动的各种方式方法,也包括核算、审核、分析各种信

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