PTC031606 如何进行上下级组织沟通

第一讲如何进行上下级组织沟通

一、如何下达指令

企业中正式的沟通通常是由上而下的，这个过程信息约会衰减80%；由下向上沟通，信息容易失真，而且不容易被领导重视；平行交叉式沟通效率会提高。所以，目前很多公司都在运用矩阵式、网络状或者团队式的沟通。

1.沟通前的准备

单位组织中上下级之间沟通前，需要做一些准备和思考，主要包括以下方面：

第一，确定沟通目的，为了手段而忘记根本目的的沟通是毫无意义的；

第二，沟通对象、对方的态度和背景资料；

第三，沟通的时机、内容和方式；

第四，沟通时表达的重点、语气和词句；

第五，沟通的细节是否要求清楚，事实是否求证过，是否要求回绝，具体做什么等。

在沟通之前，要进行慎重的思考，并做好充分的准备。

2.建立畅通的沟通渠道

在企业中，上下级之间要建立畅通的沟通渠道，与部属沟通可以通过早会、例会、面谈、公布、指令、汇报、述职和会议等方式；与上司沟通时可以汇报经营的情报、决策的信息、反映的问题、抱怨和遭遇的困难等，要尽可能争取恰当的时间、地点、方式和机会与上级沟通。此外，畅通的沟通机制也包括企业内跨部门的横向沟通和与外部的沟通。

建立组织中畅通的沟通渠道主要包括以下要诀：

第一，认清目标，全面知己；

第二，推敲意图，准确知彼；

第三，争取天时、地利、人和；

第四，替对方处境而设想；

第五，细心聆听，及时回应；

第六，取得对方认同、承诺；

第七，追踪进度，跟进成效。

3.指令下达的沟通技巧

在企业中下达指令时，为了建立畅通的渠道，常需要一些沟通技巧。

指令下达前应考虑的因素

通常来说，在上级给下级下达指令前要考虑部属的条件、工作的条件和岗位的条件。具体包括下级的能力和技能，工作中的工作量、工作风险、工作标准以及是否与岗位相匹配等。

指令下达的方法

指令下达的方法主要包括以下五种：

吩咐。例如，经理说道：“请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复。”

请托。例如，经理说道：“请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。”

征询。例如，经理说道：“我觉得这个做法不错，你认为呢？”

暗示。例如，经理说道：“将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间。”

征求。例如，经理说道：“这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意去？”

经理运用不同的指令方式表达意思时，下级员工要懂得针对不同方式做出适当的回应。

指令下达的注意事项

当上级直截了当地下达指令时，要照顾对方的感受，同时需要注意以下内容：

第一，避免部属误解信息和意图；

第二，准确、周全、完整地一次下达；

第三，给便签或任务书，立军令状；

第四，要求反馈，确保清晰理解指令；

第五，适当讨论，要求具体行动计划；

第六，激发部属的关切与工作意愿。

第二讲如何进行高效会议沟通

会议沟通的类型主要包括：共识型、传达型和讨论型三类。

要点提示

会议沟通的主要类型：

①共识型；

②传达型；

③讨论型。

1.会议沟通的五大要素

会议沟通主要包括五大要素：

议题要和参与开会的人有关

若参与开会的人觉得议题和自身没有关连或者探讨的议题不懂，又或者在自身责权范围以外，则会议将很难使其他员工获得参与感。

选定适当的出席人员

开会要能决定事情，要能产生开会后的影响力，因此出席会议的人，必须对议题有决定权，并且在职务上有权利与义务执行会议的决定。

具备专业的会议主持人

主持人是会议进行的灵魂人物，因此，主持人要能引导发言，控制会场秩序，管理时间、管制发言人不偏离主题、归纳出出席开会人的发言要点、做出结论，主持人能成功地扮演好上述角色，会议才能成功进行。

会前要有充分的准备

会前需要制作会议准备检查表，例如会议主持人自我检查表，包括会议准备时的检查点（准备工作是否到位）、导入议题时的检查点（是否恰当地导入议题）、进行讨论时的检查点（是否有人跑题、超时，是否会争吵、相互指责或者离题万里等）、导出结论时的检查点（引导大家共同地导入结论）。

参与开会人的态度

参与开会人员的态度可以通过以下方面体现：

第一，准时参加开会；

第二，会前要对讨论的议题做充分的准备；

第三，尊重别人的发言权；

第四，要注意倾听别人的意见；

第五，期望会议能得到最好的结论。

2.议题达成的四个阶段

在开会时，常常会而不议，议而不决，决而不行，行而没果，这些都是无效的会议。

通常来说，一个会议得出恰当明确的结论主要包括四个步骤：

导入议题

进入议题讨论前，以准备的资讯说明研讨议题的目的及重要性，让开会的人员都感到这个议题对自己有切身的影响，从而愿意全心投入议题的讨论。

充分发言

主持人要尽量引导大家的意见，包括指名发问、交替发问和以全体人员为对象发问。

获得一致的结论

在会议中，要去掉大家无能力做到的想法，删除离题的意见，并对剩下的可行性意见，让参会人员评估每个意见的优劣点，最后评估选出的意见是否能达到议题的目的。

确定责任人

确定责任人就是对每个结论确定负责实施的对象。对会议的每项结论要清楚地注明由谁负责，什么日期完成，何时何人检查等。

3.做好会议追踪工作

在会议过程中，需要记录会议纪要，会后根据会议纪要进行必要的追踪，确定会议行动追踪表，并将会议决议事项的实施和出席会议人员签名表等记录表归档保存。

第三讲如何与上级沟通

1.执行过程中的沟通

与上级沟通时，不能用问答题方式，少用判断题方式，要使用选择题方式。

执行前的充分准备

对于提出的方案，在执行前要对上级做全面的汇报，包括方案目标、计划方案、完成期限、衡量评估标准和需要的资源、权力、政策等。需要注意的是，要将辅助资料准备齐全。

执行中及时反馈与回复

方案在执行过程中，要及时恰当地向上级反馈进展情况，设置检查点，要注意准备好几个问题：项目是否在按计划执行；如果项目不是按计划执行，其原因是什么；项目执行过程中该如何调整；下一步可能出现的问题与准备的措施；需要上级提供哪些支援等。需要注意的是，向上级表达观点时要简洁明了，用词要准确且谨慎。

2.与上级沟通的要点

与上级领导沟通时，要充分注意以下要点：

第一，准确理解上级的意思和真实意图；

第二，主动询问不理解、不明确之处；

第三，用自己的语言复述上级讲过的话；

第四，随手记录，抓住重点，明确目标；

第五，把笼统的事项分成几个步骤或小块；

第六，要针对上级的性格类型进行沟通。

3.与上级沟通的原则

与上级沟通时，注意遵循一定的原则：

第一，多问选择题，少问判断题，不要问问答题；

第二，有问必答，清晰、明确、具体、书面；

第三，接受批评，不推卸、不辩解，敢于承担责任；

第四，调整好心态，无怨言地接受任务，服从执行和劝戒建议；

第五，主动积极地帮助上级解决困难，完成绩效。

需要注意的是，下级接受指令时，与其不情不愿，不如满心欢喜、愉快地接受任务。

4.与上级沟通时的具体注意事项

在与上级沟通时应该注意具体问题，主要包括以下方面。

事前的准备工作

在与上级沟通前，要做好充分的准备工作：

第一，整理好要谈的话题，切不可流于贫乏；

第二，当问题有多个时，应事先归纳、整理；

第三，搜集掌握既知的事实，归纳事实间的相关性；

第四，针对问题提出多个解决方案，即使是不太高明的方案也可以，因为上司或许能够根据此方案想出奇妙的办法。

审视公司和上级的要求

对于公司和上级的要求要全面审视，主要包括：

第一，正确理解公司的经营理念、企业文化等概念性内容；

第二，深入了解经营策略、年度计划等真正含义；

第三，真正了解上级的想法，以拟定自身的方针；

第四，站在上级、公司角度主动、积极地自动补位；

第五，好下属应当是善解人意及好意见的提供者；

第六，好好听取和理解上级的暗示和真实意图。

选择适当的沟通时机

与上级沟通时，要把握好时机：

第一，选择上级比较空闲方便时；

第二，避免上级面有倦色之时；

第三，事前将内容浓缩成简报。

与上级意见相反时

在沟通中，与上级意见相反时，要站在公司的立场、战略上，多角度思考问题，同时注意以下方面：

第一，问明理由，仔细周全思考，认真努力理解；

第二，若有疑问或不同意见，应及时与上级讨论；

第三，提出的书面报告包括背景、结果预测、解决方案；

第四，讨论后应该服从上级的决定；

第五，解决问题以后，提出书面报告。

5.建立上下级的沟通系统

在企业中，要建立起上下级的沟通系统，建立跟上级的畅通的沟通渠道、恰当的沟通方式和模式，以及上下级定期的沟通机制。

作为上级领导希望了解下面各部门之间的工作进度和工作状态。如果上级领导跳过自己，突然造访基层部门，可能会给上级留下不好的印象，从而为自己带来麻烦，所以应该主动积极地提前与上级领导进行必要的沟通。往往事前的沟通称为请示，事后的沟通称为解释，

一般解释都显得苍白无力，因此事前的沟通非常重要。

【案例】

与不同类型领导沟通的策略

力量型领导

问题：领导为典型的力量型，为人比较霸道，经常在下级还没有把问题说清楚时就打断，并武断地给下级一个并不能解决问题的答案。执行，会带来严重后果；

不执行，会得罪上级。

解决措施：应该首先做好执行准备，然后写出书面报告，汇报目前的形势，可能发生的后果和补救方案，再找一个合适的机会，与领导进行沟通，领导看后会认真考量，最后进行服从和执行，按照领导要求和既定方针进行，千万不能阳奉阴违，自以为是，自作主张。

外行领导内行

问题：某上级是个专业上的外行，在一次上级下达任务时，下级从专业角度做了一份完美的方案，却被上级否决，那么该怎么办呢？有下面五个选择：A 阐述方案的专业优点，说服上级接受；B 完全顺从上级的意思，具体的听他安排；C 修改上级的不满意之处，取个折中方案；D 申辩威胁，强调完美，否则就不干了；E 其他：。

解决措施：一般在优秀的公司中，通常是外行领导内行。在上面五个选择中，前四个方案都不可行，应该从公司的绩效角度考虑，提供多个可行方案以供上级选择。

钱不够，活要干

问题：上级要求去办一件事，预计需要10万经费，但无论怎样沟通，领导就是不肯全给，领导的观点是花最少的钱，办最大、最好的事，而预算已经很精确，该如何解决呢？

解决措施：对于这样的问题，应该多提供一些选择方案，设计出6万元的方案、8万元的方案、10万元的方案和12万元的方案等，然后由领导选择。在不同的方案中包含的内容不一样，由领导做出最终选择。

所以，在和上级领导沟通时，要多注意沟通技巧，达成有效的沟通结果。

第四讲如何与下级沟通

在与下级沟通时，要充分运用沟通的技巧。

1.与下级沟通的要点

在与下级沟通时，要注意以下内容：

第一，做好传达、沟通准备（内容、工具等）；

第二，积极态度、使用“我们”，而非“你”、“我”；

第三，循序渐进，把大整体分割成小部分；

第四，鼓励开放的沟通，语言准确、简单明了；

第五，制定目标和计划时间表，分配任务；

第六，建立汇报反馈体系，以便掌握动态；

第七，事前建立绩效考评标准、岗位责任制、科学薪酬和奖惩措施。

对于绩效考评，管理的关键在于提出明确的要求，要具体量化。在沟通中，要询问清楚下级的具体问题，要求下级将刚谈论的话用自己的语言复述一遍，并要求下级做记录，然后读出来，可以使用小便签、N次贴、工作任务书等，要将沟通内容表达清晰，并将其分成几个步骤，可以充分运用图表、说明、资料、流程图等多媒介。

2.与员工面谈沟通

与员工面谈时，要注意方式方法，多听取下级的想法。

面谈时的注意事项

在与员工进行面谈沟通和谈话时，要注意以下方面：

第一，与员工达成问题共识；

第二，商讨可能的解决方式；

第三，达成一致的解决行为；

第四，监督进度和结果检查；

第五，过程激励和目标达成激励。

了解员工真实想法

要了解员工的真实想法，在沟通中要注意以下方面：

第一，不要与员工争论；

第二，使员工表明心事；

第三，不要打断员工说话；

第四，不要过早结论；

第五，不要独占说话，要做个好的听众。

自我检讨事项

在与下级沟通时，常需要做一些自我检讨事项，主要包括以下五个问题：

第一，自己是不是从内心里真正欢迎下级随时都可以来交谈；

第二，自己是否积极造成机会、环境、条件或气氛使下级乐于开口说心里话；

第三，自己是否能观察、判断来谈话的下级的心理情绪状态、担心顾虑或焦灼；

第四，自己是否能了解下级谈话中的真实意图、动机和真正需求；

第五，自己的表情、体态、目光、语气与谈话的外部环境是否适合。

批评下级的技巧

批评下级时，要注意以下技巧的使用：

第一，先听解释；

第二，针对具体事项；

第三，理性教育；

第四，由轻而重；

第五，培育成长；

第六，三明治法；

第七，不伤害自尊、自信；

第八，符合对方的价值观；

第九，因人而宜的方法；

第十，公平、公正、不公开；

第十一，适当的时机、场所；

第十二，以解决问题为导向。

赞扬下级的技巧

赞美下级时，同样要注意以下技巧：

第一，依据具体事实评价；

第二，当众赞扬要慎重；

第三，发掘长处、经常鼓励；

第四，真心诚意、欣赏期许；

第五，努力进步、及时赞扬。

在与下级沟通交流时，要尽量做到“扬善于公堂，规过于私室”。

3.改善与下级的人际关系的要诀

改善与下级的人际关系，要注意四个方面的内容：

第一，工作情形应告知；

第二，表现优者赞赏之；

第三，切身变更先通知，涉及到对方利益，要预先告知；

第四，发挥其能、励其志，不断改善与下级的人际关系。

4.与下级沟通的技巧

与下级沟通时，要掌握以下技巧：

第一，明确沟通的目的；

第二，选择适当的场所；

第三，建立良好的气氛；

第四，充分地交换信息；

第五，整理沟通初步结果；

第六，再次和多次沟通；

第七，协助决策最佳方案。

【案例】

不同情况下与下级沟通的技巧

与下级沟通没有效果

问题：一位已经有三年多工作经历的下级，有不少经验，但大多布置工作时，其都不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最后只能自己挤出时间完成工作。与其沟通多次，他每次都承认错误、答应改正，可是没过多久他就又恢复成老样子。

解决措施：对于该问题，首先，上级有问题，领导要从自身找原因，下级三年多做这个工作马马虎虎，很可能是与岗位不匹配，可以考虑给其换岗；其次，布置工作的方式有问题，应该书面化，清晰、具体、量化；最后，绩效考评没有到位，要真正落实绩效奖惩制度。在每次与下级的沟通中，都要制定整改措施、改进方案，可以通过让下级立军令状的方式督促其改进。

下级工作效率下降、态度消极

问题：王明是国内企业的主管，最近他发现平时表现不错的员工小李有一些状况：工作的积极性和绩效品质明显下降，听说他牢骚满腹、有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大。

解决措施：在和小李沟通时，不要去谈论主观的态度、人品、动机、积极性等问题，要谈论绩效下降的问题，谈论客观的有数据、有证据的事情。在沟通前还要通过调查摸底，了解小李面临的具体问题，然后给出对应的沟通解决方法。

下级因生活问题导致工作出现问题

问题：李经理在巡视时发现张小虎拆下安全护罩在进行作业，所以现场加以纠正。张小虎反抗说：“如果想要开除我，就干脆明白地讲出来好了”。当天下午李经

理请张小虎来办公室，进行交谈。最初采取反抗态度的张小虎后来也说出了，因为

失恋而有了自暴自弃的想法，并且告知了部分配料有粗糙毛边的问题。

解决措施：张小虎的反抗主要来自心理和感受方面，进而带到了工作当中，作为领导关心下属可以给予帮助，但不要在现场与员工争执，可以先让员工冷静，回

过头来再通过沟通解决问题。

在与员工沟通时，要从多方面考虑问题，能够让员工从心理上接受，并愿意倾吐心声，从而使工作上的问题得到解决。

第五讲如何进行跨部门的沟通

在进行跨部门沟通时，要注意以下方面：

第一，取得上级的支持；

第二，简化通道，应当面对面；

第三，情绪缓和，尊重双赢；

第四，建立必要的工具“工作联络单”。

【案例】

下级出现非正常表现

问题：在月经营管理分析例会上，中层主管甲反映其部属员工小张不服从任务分配、搞小团体、搬弄是非等问题，需要公司进行处理。

中层主管乙则反应客户服务部提供客户反馈不及时、公司对市场推广计划管得过死、餐厅的饭菜口味有问题等，遭到别人的反对。

中层主管甲、乙有哪些问题？应该怎样解决？

解决措施：公司的经营分析会主要检讨和分析绩效，要使绩效改善和提升，内部员工的问题或者外部其他部门的问题，不应在这里讨论，偏离了主题。而且甲主

管在会上“家丑外扬”自找麻烦，他提出的问题完全可以在部门内部解决。乙主管挑

拨部门间关系，要做自我检讨，对于其他部门的小问题，他完全可以私下提出友好

的建议，做一个友情提示就可以。

由此可见，部门间沟通时，要注意语言表达，可以通过善意的提醒、建议来解决问题。