SAP批次管理设置-应用及案例

SAP批次管理设置-应用及案例

1、联想集团

2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。和联想（Legend）的名字相同，联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend （传奇）。

让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日：

à1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAPR/3系统，并正式启动ERP项目

à2000年1月5日，联想ERP系统并行上线

à2000年2月14日，联想ERP系统独立运行

à2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。

n联想项目实施背景介绍

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

n联想项目实施过程回顾

联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。

项目实施开始的初期，联想内部向咨询人员提出他们关心的问题和疑虑；

?现在做ERP是不是时候

?ERP实施目标应如何确定

?ERP实施的范围与策略应如何确定，现在定义的策略与范围是否真的合适?ERP实施的效益应如何衡量，可不可以形成具体量化的指标

?ERP实施中要注意哪些问题，会有哪些实施风险，如何进行有效防范

?做时BPR怎样才能保证各子公司的需求得到充分考虑

?实施中有待决策的问题如何才能做到有效决策

?ERP实施和BPR过程会不会对业务造成冲击

?ERP实施中的咨询力量是否能够得到充分保证

?……等问题

从联想提出的问题我们看到一方面联想对项目的重视程度是很高的，也对项目实施作过许多了解和具体考虑。另一方面也反映出联想内部对于ERP项目的实施还存在一些其它想法，有待于在项目进程中进一步地统一思想和目标，同时在联想内部也缺乏实施这样大型项目的系统经验。对此在项目实施的第一阶段（项目范围评估和计划阶段）中，咨询方与联想内部项目成员就上述问题进行了讨论和沟通，达成了基本一致的认识。在这一阶段内还队项目组成员进行了实施方法的介绍和培训，按照德勤FastTrack所提供的方法将项目实施分为：项目范围评估和计划阶段，确定项目预期实现目标阶段，流程设计阶段，系统实现阶段和系统测试和交付阶段，共五大步；每一个阶段都遵循六条线索展开，项目管理，BRP 与SAP，信息技术，流程与系统的集成，变革管理，培训与文档记录。

虽然在项目实施前期，项目组对实施中可能出现的困难和问题进行了比较充分的讨论和准备，但实施过程并不是一帆风顺的，最困难的时期出现在1999年的春节前后，有近一个月的时间项目处在停顿状态，作为软件产品的供应商和项目实施的参与者，SAP中国在此时指派咨询部总监刘健负责全面协调联想ERP项目。之后的几个星期内，联想与SAP，德勤一起对项目组人员构成进行了调整充实进更多的关键业务人员也对咨询顾问的力量进行了调整，逐步将项目带上正轨。可以说在整个实施过程中我们一直在不断进行磨合，外部咨询力量与联想项目组成员间的磨合，联想项目组成员与外围相关业务部门人员间的磨合，内部IT人员与业务人员间的磨合，各应用模块小组间的磨合，出现过激烈的争论，也有过短暂的僵持不下。依靠相互信任的基础和联想内部对项目的重视与支持以及咨询方的通力合作，对实施目标与策略进行了及时调整，终于使联想ERP项目取得成功。

n联想实施效果评价

由于利用了SAPR/3系统提供的灵活的组织结构定义，联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度全方位的定义。完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。以各事业部为例，不单做到了对事业部负责的产品的市场和销售情况考核，也可以分别就其生产、存货等情况进行个别分析，同时又将事业部看作是公司内的模拟法人公司，可以在系统内直接对事业部的财务及资金状况进行比较和分析。能够在同一套系统内完成对事业部的业务指标和财务指标的实时考核，这在联想以前的MIS系统中是难以做到的。

其次，联想利用SAPR/3系统提供的基础数据集中管理和共享功能，对业务运作过程中必须的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。联想在实施ERP项目之前，基础数据管理工作方面存在不足。例如一个真实的外在客户

/供应商在企业内可能被重复定义多次，出现多个客户编码，造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/供应商的销售额/采购额进行统计时出现失真现象。更突出的问题体现在集团内物料的统一管理方面，由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，增加了采购计划和生产计划工作中额外工作量。联想ERP系统上线后物料编号缩减到20,000以下，相比在ERP 系统上线前集团内的物料编号24,000个左右，减少了近25%的数据冗余量。

利用SAPR/3系统所提供的丰富功能，联想集团有重点的对企业业务流程进行梳理，实现了信息的准确、实时、集成收集和记录，实现了业务过程的全程与实时控制目标。例如对一张采购订单的收货将直接在财务的库存帐上，既减少了处理环节，避免出现错误的可能性，另一方面又达到了信息的实时与集成。再比如对销售过程中的信用和风险控制，利用SAPR/3系统的信用管理和风险控制功能，联想实现了以前只能利用外部制度规范由人员外部执行的信用检查过程，也将一些以前只能理论定义的信用检查方法变为现实，真正实现了在线、实时、多标准的信用检查，有效的控制了业务风险。

借助SAPR/3系统中EIS（ExecutiveInformationSystem）、LIS （LogisticsInformationSystem）、FIS（FinancialInformationSystem）的功能，联想完成了一枝比较完整的对内、对外统计与分析的报表树。在报表树中部分地采用SAPR/3系统提供的标准报表，同时利用开放式信息仓库的所提供的强大功能，自定义了一系列满足企业自身特点和要求的分析统计报表。实现了报表数据的实时性与准确性。以财务为例，过去需要70个人20天才可以完成的财务结帐工作，在使用SAPR/3系统后仅需要7个人1天的时间就可以完成，工作效率得到很大提高。财务报表的处理时间也由原来的30天缩减为12天。这些进步与提高都与SAPR/3系统的实施和使用是分不开的。

综上所述，联想集团SAPR/3系统的使用，正逐步实现企业向未来发展方向与管理模式的转变。采用SAPR/3系统这一有效工具，联想集团已经搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台，完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行规范，建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言，并充分实现了各类数据在不同层次和使用角度的共享与利用。

回顾项目的实施过程，所取得的成绩不单是在ERP系统的实现。伴随ERP 的实施，联想内部也在加深并全面了对流程的认识程度，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值。同时也为联想带出了一支队伍，这支队伍了解SAPR/3系统知识，同时也掌握大型项目管理与实施的方法。

2、海尔集团

“一流三网”开创未来

——海尔借助SAP完善现代物流体系

“不搞现代物流无物可流。”

成立于1984年的海尔集团，在短短16年间创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。海尔集团经过多年的励精图治，已由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强。2000年海尔的全球营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。海尔的产品通过全球3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。

善于学习借鉴国外先进管理方法的海尔集团首席执行官张瑞敏敏锐地认识到，在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着无物可流。

他说：“现代企业运作的驱动力只有一个：定单。没有定单，现代企业就不可能运作。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而支持这一切的最重要的一个流程就是物流。从企业外部来看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有死亡。我认为，在网络经济时代，一个现代企业必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就无物可流。”

为了与国际接轨，海尔请来了世界上一流的企业“管家”——德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。海尔选中SAP主要有两个原因：一是SAP 公司是国际上最成功的管理软件提供商，另一方面是SAP的“协同电子商务解决方案”非常适合海尔的需求。

基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务的始创者SAP公司凭借独一无二、近三十年的关键业务流程管理经验，提供客户关系管理、供应链管理、财务及人力资源管理等实际应用，帮助企业提高工作效率和生产力。协同电子商务利用因特网为企业解开最后的束缚，让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。

在海尔项目中，摆在SAP面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。

经过充分了解，SAP找出海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理、和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴EDS（美国著名的网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。

经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计

划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

“一流三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位、拥有原材料和产成品两个自动化物流系统，它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段的工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

张瑞敏在2001年3月31日举办的“海尔现代物流同步模式研讨会”上评价该项目时指出，对海尔来讲，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。

零库存即三个JIT（JustInTime，即时），JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离就是根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本，就是零流动资金占用。简单地说，在给分供方付款期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。”

通过SAP成功实施的ERP和BBP项目，海尔集团的业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

?物流本部

ü订单周期缩短，及时性、准确性提高：以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5－7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高；

ü采购配额比例的管理更加科学：配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定；

?通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本；

?实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期；

?通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上打印送货单，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效；

?通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记帐等功能优化了原材料的配送流程；

?为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金；

?通过在立体库使用红外扫描系统与R/3WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

?产品本部

ü增强了生产计划的可行性；

ü可以更加准确地控制生产线上工位的物耗和库存。

?资金流本部：通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和管理智能得到充分体现。

?基础工作的管理：ERP系统的上线使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作（如原材料和成品的物料编码、BOM信息）得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码、BOM数据的集中管理。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；截止到2000年网上交易达亿元，成为中国最大的电子商务公司。

海尔明天会更好

这一切仅仅是成功的开始。SAP协同电子商务解决方案提供的是一套完整、集成的采购、物流、制造、销售和市场以及订货体系。供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护仅是目前这一阶段的目标。双方下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。但是，海尔人永远不会放慢前进的步伐，善于学习、勇于创新的企业精神将为海尔开创更广阔的未来。我们祝愿海尔明天会更好。

3、上海通用汽车

作为中国最大的中美合资企业和新建的汽车制造商之一，上海汽车工业公司(SAIC)和通用汽车(GM)各占50%的股份。上海汽车工业公司采纳了世界最先进的

制造业技术和优秀的管理理论。SGM决心致力于实现自身的具有挑战性的发展，从而成为具有竞争力的全国性和国际性汽车制造商。

在1998年初，SGM管理委员会决定开始SAPR/3的实施及SGMSAP系统与GM 通用系统间的数据转换。欧雅公司作为EDS在此IT集成项目中的实施者，负责SAP项目的实施和SAP系统与GM通用系统间接口的工作。

SGMIT项目的第一阶段在1999年4月以高质量按时上线，其SAP财务管理模块也通过了中国财政部门的审核。在项目实施的过程中，欧雅公司不仅为SGM 成功地实施了项目，而且也通过“Train-the-Trainer”的概念向合作项目组和终端用户进行了知识转移工作。在SGM的“Buick”生产线—“1998年度上海第一工程”成功地按时上线的同时，SAP项目的第一阶段也成功地按时完成了。

在项目之初SGM确立了提高管理水平的目标，在为客户提供有力的技术支持和服务的同时，使公司的运作合理化以满足日趋激烈的市场竞争的需要。SGM设计了整套信息技术系统蓝图，包括企业资源计划（ERP）方案，并选择了SAPR/3作为其业务信息流程中的首要集成方案。

在项目第一阶段的实施中，选择了以下一些SAP模块，通过集成SAP和GM 通用系统间的数据和业务流程以适应SGM的业务状况：

*物料管理(订单）；

*财务，包括应收帐款、应付帐款、总帐和资产管理；

*成本控制

实施期间，SGM的许多资深管理人员以程序使用者的身份与项目组成员一起工作。实施策略由于这些具有丰富SGM业务及组织结构知识的流程掌握者的加入而更具实力，项目实施中的一些障碍也因此得以快速地解决。

由于现有的GM世界范围的业务流程的需要，主数据及SAPR/3与GM遗留下来的被称为“通用系统”间的系统业务信息转换是非常必要和紧急的。许多数据转换的需求是每天都会发生且数量很大的。

为确保来自不同系统模型的数据得到集成，有5个GM的通用系统和SAP之间的接口都在为重要的数据转换服务。虽然技术非常复杂，接口从规划、测试等发展起来，但所有流程至今为止还是在很好的控制中顺利、有效地进行。这些运作完成了SGM集成方案的第一步。SGM中的每一名成员，从会计职员到总经理，懂得了一个集成系统的真正意义及它所能带来的效益。

由于中美合资企业的特性，需要大量符合SAIC特性和GM特性的财务报表。欧雅公司为SGM创造了符合中国财政部门的要求及SGM特点的财务报表，这些报表是即时的，周期性的，能随时查看。

强有力的集成能力和即时报表功能，使SAP的R/3系统能够帮助系统的执行者和管理人员更方便地操作和更有效、清晰地了解他们的工作并对未来作出计划。

SAPR/3第一阶段的成功实施给SGM在财务管理和财务、后勤、生产间的集成带来了显著的进步。

4、广州药业

广州药业股份有限公司（“广州药业”）是由广州医药集团有限公司属下的八家中成药制造企业和三家医药贸易企业于一九九七年九月一日成立，并与同年十月三十日在香港联合交易所挂牌上市的国有控股公司。二零零一年二月六日，广州药业A股股票正式在上海交易所上市。广州药业是首家以增发形式发行A股的H股公司。

广州药业及附属企业主要从事（1）中成药的制造与销售；（2）西药、中药和医疗器械的批发、零售和进出口。以销售额计算，广州药业是中国最大的中成药制造商；同时广州药业也是中国三大医药贸易商之一。

以科技创新为动力，以中药现代化为突破口，巩固和扩展核心竞争力，建设具有国际竞争能力的大型医药集团是广州药业的发展目标。

信息化建设思路

广州药业一向注重企业的信息化管理工作，属下各企业自80年代开始逐步采用不同程度的电脑应用，信息系统在办公自动化和各种业务处理中发挥了重要作用。随着市场竞争的加剧，企业业务运作规范、高效的管理和决策成为市场制胜的关键。而信息化管理作为企业运作的基础必须适应这一发展的需要。为保证选择正确的信息化建设切入点，1998年，广州药业邀请专家共商企业信息化发展的策略，结合我司实际研讨企业信息化发展的思路。经过对企业原有信息系统的详细评估及对近年来信息化发展的反思，计划建立起我司统一规范的信息平台，对企业内部信息系统的建设和电子商务的发展提出“统一规划、分步实施”的方针。

ERP项目概况

ERP项目主要包括软件选型、网络建设、业务整改和系统实施几个部分。根据我司的企业规模、组织架构、行业特点等诸多因素，我们聘请普华永道公司专门就我司软件选型，对多家软件公司的产品、实施和服务支持给出综合评分，根据综合评估最后提出了一套以ERP系统为核心的企业信息化解决方案，ERP(EnterpriseResourcesPlanning)企业资源计划是基于信息技术发展，从管理与技术两个方面，体现企业迈向经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是企业实现现代化管理的有力支撑。通过ERP系统的实施我们希望达到业务运作、经营管理和企业决策三个层面的效益。根据这一方案，在信息化建设“统一规划、分步实施”的方针指引下，广州药业决定首先在属下的8家中成药制造企业实施SAP公司SAPR/3系统，项目于1999年12月23日正式启动，实施业务范围包括物料管理（MM）、生产计划（PP）、销售与分销（SD）、质量管理（QM）、财务会计（FI）、成本会计（CO）等涵盖了企业运作的整个物流、资金流。项目建议在8家中成药制造企业采取先试点后展开、集中与分散相结合的实施方式，以保证项目一边建设、一边完善、一边见效益。

ERP项目进展

根据ERP项目实施的一般原则，结合我司的具体情况，自99年12月项目实施正式启动后，经过试点企业核心人员培训、现有(As-Is)流程和未来（To_Be）流程讨论、入驻企业实施，目前整体进展顺利。陈李济药厂项目自2000年4月入驻，6月开始正式并行，系统运行稳定，并顺利通过广州市财政局的财务评审，新旧系统切换顺利；奇星药业项目2000年9月4日入驻，2000年12月15日开始新旧系统并行；星群药业项目2000年11月20日启动，2001年3月15日开始新旧系统并行；潘高寿药业项目2001年2月7日启动，2001年5月15日开始新旧系统并行；敬修堂药业的业务整改工作于2001年5月下旬进入实施阶段；而所有后续企业的实施准备工作正在紧张地进行。在顾问公司的协助下，企业各级员工积极参与，在基础数据比较薄弱、工作压力大的情况下，广州药业ERP 项目组和企业各部门人员努力工作，保证了项目基本按原计划推进。

实施ERP系统的效益

规范清晰的业务流程是企业高效运作的基础，ERP软件作为久经考验的系

统，其本身蕴涵着清晰灵活的业务模式，通过ERP系统的实施使得1）不够清晰的业务得以明确，2）不够规范的业务得以纠正，3）企业整体业务运作效率得以提高；在企业管理方面，强大的企业信息系统使得1）以往管理的盲区得以弥补，2）管理的薄弱环节得以加强，3）极大地增强了企业内各部门之间的协调关系，打破了以往部门之间的业务流程障碍；清晰规范的业务流程和高效的管理平台为企业的综合决策提供了有力的保障。

具体来说，通过ERP系统的实施我们预计将取得如下各方面的效益：

1．在采购和物料管理方面能够进行合理的供应商筛选和淘汰；减少原材料、半成品和成品的库存；减少库存损耗、减少缺货、提高仓库的综合利用率、采用更好的采购策略、减少原材料成本。

2．在生产控制方面做到生产流程标准化；减少废品和再加工；加强计划、提高生产设备利用律、增强生产灵活性；加强生产控制、减少生产成本和辅助生产成本。

3．在客户管理方面能够增强客户定单的完整性和准确性；减少产品运输时间保证准时送货、增强客户满意度；加强退货管理；增强客户信用控制、加速资金回笼。

4．在财务和成本控制方面细化并加速财务运作、增强成本控制和考核。

5．在质量控制方面严格按照GMP要求加强质量控制程序。

6．在集团化管理方面通过统一的财务体系、统一的成本核算方式、统一的客户数据和供应商数据提供跨企业的统一平台。

实施ERP系统的体会

n企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。信息是企业的重要资源，不同规模的企业可以采取不同的信息收集、存储和使用方式，当企业发展到一定规模，手工、甚至简单的信息系统可能已经满足不了企业高效运作的需要，集成高效的电脑信息系统为我们提供了驾驭信息的有力工具；广州药业在国内医药行业率先选择实施高效集成的ERP软件是与其发展大医药战略目标相适应的。

n企业的后滞信息化建设难度较大。许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设施的一部分，在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设、已经确定了管理模式、也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件；而国内企业由于历史原因及整个管理模式的转变进程使得信息化建设普遍滞后，在信息化建设时必然产生原有管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，对冲突解决的把握可能是信息化建设是否可以顺利推进的关键环节。

n正确的软件选型是成功实施ERP的基础。广州药业成立了包括业务人员和信息主管组成的软件选型小组展开了将近一年的软件选型工作。软件选型应考虑诸多方面的因素，广州药业在软件选型过程中主要考虑了：本身企业的管理特点、企业的行业特点、企业的发展目标、软件的功能、软件的行业解决方案、软件公司的实力、软件的技术支持和发展趋势，广州药业聘请普华永道就包括上述因素的多个方面为我司提供软件选型建议，在软件选型的过程中软件选型小组加深了对ERP的认识、了解多种ERP软件的差异、在客户考察的过程中也增强了成功实施的经验参考和信心，因而软件选型的过程不仅是选择软件，更重要的是学习的过程，是新思想、新观念形成的过程，是为实施打基础的过程。

nERP的开始实施需要顾问公司的指导。对于一个传统的、没有MRP、ERP概念的企业，实施ERP的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始没有熟

悉所要实施ERP软件的人员、对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，顾问公司很好地承担着这一角色，顾问公司可以提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，为ERP系统的成功实施的提供强有力的保障。

n实施ERP系统的企业在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍至关重要。广州药业从项目的开始就非常注重项目组人员的素质，各企业选送的自己的业务骨干参与项目的前期工作，参加培训、参与业务流程的制订、在顾问的指导下逐步承担起系统实施的关键工作。通过培养建立自己的实施队伍，广州药业为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护打下坚实的基础。

n业务整改是保证项目顺利实施的关键。管理的变革最终需要业务层面的支持，业务整改是ERP实施遇到的首要问题，由于传统观念和习惯的影响，不仅涉及业务操作方式的变化，困难来自业务人员对这种变化的认同，更大的阻力来自由此而带来的部门之间、岗位之间职责与权利的调整。新的管理方式需要新的业务操作模式支持，业务整改必须下大力度执行下去。

nERP系统是一把手工程，同时需要全员意识。包括业务整改在内的管理变革不可避免地与企业、部门、岗位的责、权、利相关，要么需要建立新的考核体系，要么需对旧的考核方式进行修改。ERP项目是一个信息系统项目，更是一个管理项目已经得到共识。之所以称其为一把手工程就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作；之所以说需要全员意识是因为其与企业的每个部门、每个岗位相关，由于企业本身业务的集成性，某个岗位的效率低下必将成为整个企业业务运作的瓶颈，只有树立起全员意识才能够保证整个企业的高效运作。

n实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。

广州药业ERP项目的顺利实施使得我们相信在具有良好管理基础的企业，在资金的保证下、在高层管理正确的指引下、实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。

未来发展

ERP系统是广州药业信息化建设的一个重要内容，目前制造业ERP系统实施工作正在顺利开展，贸易业的系统集成也将于二零零一年下半年启动，在一定的系统运作基础上现有系统的优化和功能完善工作也将展开。Internet技术的成熟和用户群体的飞速增长，为企业开展电子商务提供了无限商机，许多国内企业也已经开始了电子商务的运作尝试，国家有关部门正在完善网上医药销售的政策，试点工作已经展开，广州药业密切注视着这一新商务模式的发展动态，在ERP系统成功应用的基础上抓住机遇开展电子商务是广州药业信息化发展的另一个重点。

5、无锡小天鹅股份有限公司

一、小天鹅引入国际先进的ERP软件

无锡小天鹅股份有限公司是一家大型国有控股上市公司，是目前国内最大的洗衣机生产和销售厂家。公司全自动波轮洗衣机生产量、销量、销售收入、利润等主要经济指标连续8年保持全国同行业第一。小天鹅之所以能取得如此骄人的业绩，与公司董事长朱德坤先生一贯坚持深化信息技术的推广与应用是分不开的。

早在1996年，小天鹅就建立了覆盖股份公司所有部门的局域网，建立了自己的企业网站，并在当地企业中率先接入了INTERNET。1997年，小天鹅又是通过网络寻找到了自己满意的合作伙伴—家电巨子“梅罗尼”公司，合资筹建了亚

洲最大的洗碗机厂。1998年，小天鹅看到了网络潜伏的巨大经济效益，成立了物资部，开始逐步推行国际化采购，今年，仅源材料采购可望降低采购成本上千万元。也正是由于信息技术的应用给企业带来了较好的收益，小天鹅于今年6月投入资金控股和国内著名家电企业----科龙等几家一起成立了易连电子商务公司，采用SAP公司https://www.360docs.net/doc/0117357390.html,电子商务解决方案，开始了B2B电子商务模式的尝试。

小天鹅在信息技术应用方面还不平衡，尤其在销售和分销方面，除开票采用软件辅助以外，基本上都是手工进行的；生产计划、成本控制、质量控制、人力资源管理方面还没有信息化，财务管理、物料管理、产品开发管理等环节采用的信息系统难于集成。在当代由买方市场向卖方市场转变、中国即将加入WTO的特殊时期，如果提高企业的管理水平和运作的效率，建立自己在管理方面的优势，提高整个企业的核心竞争能力是摆在企业经营着前面的一个重要课题。有鉴于以上主要原因，小天鹅选择了国际先进的ERP软件—SAP公司的R/3系统，期望达到以下主要目标：

（1）通过集成系统的特点，保证生产、制造、销售之间的信息传递的实时性，从而提高整个企业运作的效率。

（2）逐步规范化公司的管理，提高管理水平，逐步向国际一流公司的管理模式接轨。

（3）以ERP为管理、分析工具，提高企业的对市场的预测和反应能力。

（4）使生产计划、采购计划等更符合实际，更准确，减少源材料采购的盲目性，降低库存资金，加强制造成本的控制。

（5）通过对客户设定信用额度的方法控制应收帐款的增长，通过集成系统的财务管理功能对客户的付款时间、方式等进行控制，以提高资金的回笼率。

二、ERP系统运行环境的建立

在引进ERP系统前，公司的所有部门都已经连网络，公司的管理人员全部已配备了电脑，物料管理软件（MK）和财务管理软件均采用小型机作服务器。但考虑到ERP系统的实时性要求高和用户量大的特点，公司痛下决心，添置和更新了大量的计算机设备，使得ERP系统运行在一个几乎全新的环境中。

（1）硬件方面。选用了IBM公司的NEFINITY700两台，一台用于生产，另外一台用于培训和开发。服务器的主要配置为：CPU—4*PIII500、内存—2G、硬盘—100G。同时，把所有使用ERP软件的人员的电脑设备进行了更新（PII400以上）。

（2）支撑软件及数据库的选用方面。目前国外绝大多数ERP系统的后台服务不仅可运行在UNIX环境下，而且也能运行在WINDOWSNT环境下，同时可支持多家公司出品的数据库。考虑到管理上的方便性，结合我们目前人员的配备情况，公司选择了ORACLE数据库，选用微软公司的WINDOWSNT4.0作为运行ERP后台服务软件的平台。

（3）数据安全保证方面。采用RAID5保证数据的安全，购买了DELL公司容量为70G的磁带机作ERP系统数据库的日常备份，并制定了详细的备份策略和系统管理规范。

（4）在网络方面。为了尽量减少的网络对ERP系统运行速度的影响，公司对部分网络设备进行了升级，并建立了总部和零售点及主要几个子公司的光纤连接，使ERP系统运行在一个质地优良的高速公路上。

（5）辅助应用软件工具。为了保证ERP系统的实时性，公司聘请网络公司

协助开发了网上物流管理系统和销售报表系统，为了保证ERP系统中产生的数据的可靠性，组织人力开发了销售订单前处理系统。

虽然在ERP运行环境的建设中，公司仅在硬件和网络建设方面一次性投资了几百万的资金，但本次ERP系统的实施后，公司不仅仅是建立一个性能优良的ERP运行环境，而且使整个企业的信息技术支持架构上了一个台阶，如图1所示。

三、实施ERP项目后给企业带来的变化

小天鹅有二十几家全资公司、控股公司、长期投资公司。这些下属公司地域分布广、资本结构、产品结构、生产方式复杂多样，一次性在整个公司范围针对所有业务功能开展ERP实施，难度、风险都非常大。为了保证ERP系统能成功实施，公司最后决定把ERP项目分为三个阶段进行实施。第一阶段，在公司的主要业务单位——洗衣机厂实施MM（物料管理）&PP（生产计划）模块，完善洗衣机生产厂的内部计划体系，在公司的销售总公司及各营销分部实施SD（销售和分销）模块以支持相应的洗涤产品的销售；在公司实施FI、CO的内容及与PP、MM、SD相关的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅股份有限公司的财务核算、财务控制和计划预算体系。第二阶段，实施财务和成本控制模块，第三阶段实施质量管理和人力资源管理模块。小天鹅于1999年9月开始实施SAP的R/3软件，经过10个月的时间，目前销售与分销管理、生产计划和物料管理都已能正常运转，R/3系统的实施给公司带来了如下的变化：

1．生产方面

（1）使用ERP软件后，可进行MRP运算，能使工厂更快更好地响应市场的变化。具体表现在：工厂只需维护整机生产计划，系统就能自动运算出零部件采购计划、自制件生产计划，而以前这些工作需要手工完成，既费时，又不准确。在领料方式上也有了很大的变化：以前是推式生产，完全跟着计划走；现在是拉式生产，不仅考虑计划，同时也能考虑到各工作中心的实际需求。这样生产计划变化时，通过系统运算出来的拉式清单就能迅速、及时地反映缺料情况。

（2）加强了成本的控制，起到了减员增效的效果。

（3）提高了资金的运作效率，加强了对供应链的控制。小天鹅公司原来的管理方法是通过月生产计划和BOM得到一个月的毛需求（不考虑库存），再结合外协员的经验定出详细的采购订单。引入ERP系统后，进行MRP运算时考虑了半月内的销售和维修计划、库存、已有采购订单等所有相关因素，所以，可在满足生产需要的同时把库存资金降到最小。另外，通过ERP系统中的采购审批程序，加强了对供应链的控制。

（4）部品检验方面——以前部品检验的信息由仓库输入电脑，只起到统计的作用；现在外协到货后，先作为冻结库存（即待检库存）看待，合格后才能入库，这样外协员不但能及时看到送货情况，而且还可方便地对外协件进行质量控制。

（5）方便了工厂和其它部门之间的实时联系。应用ERP软件后，财务、销售等部门可随时了解到工厂的最新情况，为部门之间的交流提供了方便。以前工厂用CA公司的MK软件，财务部门使用用友软件，两者没有联系，信息要到月底才交流。使用了R/3后，财务、销售等部门可随时了解到工厂的最新情况。

2．在物流和销售方面

（1）在物流管理方面，可通过ERP系统控制发货、货物移动、退换货等，为加强总部对遍布在全国各地的分公司的业务指导和统一控制提供了技术手段。

（2）在销售业务开展方面，可通过ERP系统的信用额度控制机制，控制应

收帐款的增长，并通过ERP系统自动生成的报表及时了解和分析销售状况，为企业的经营者调整销售策略提供决策依据。

四、实施ERP软件中遇到的主要困难及解决方法

1．如何使企业现有的组织机构和管理模式更适合ERP软件的应用

ERP软件引进以后，对企业传统的管理模式带来了重大挑战，尤其是人员的减少、职责和权限范围的重新分配等与员工切身利益息息相关的问题给企业ERP 软件应用的推广造成了极大地障碍，为了ERP成功软件能取得成功，小天鹅公司采取了如下的措施：

（1）聘请国际一流公司进行了组织机构和管理流程的重新设计，并对各个岗位人员的职责、权限和能力需求等进行了重新定义。

（2）投入大量人力和资金对各个层次的管理人员进行了强化培训。

（3）重新调整了部分人员的工作岗位。

2．如何实现手工管理和采用ERP管理之间的切换

使ERP系统具有准确的期初数据是ERP系统能成功应用的前提，但要在任何一个企业中作到这一点是非常困难的。为了保证ERP系统能上线运行，公司采取了如下措施：

1）聘请了多家会计事务所对遍布全国的所有销售分公司的帐目进行了审计，并和总部的财务部进行了核对，保证了应收和应付帐款的准确性。

2）发动员工对公司的产品库存和源材料库存进行了彻底清点。

3）对分布在全国各地的所有销售人员进行了两期培训，传授了ERP软件的管理思想和管理流程，制定了严格的执行制度，确保销售订单的规范性和准确性。

3．如何保证MRP运算的结果准确可靠

MRP是生产管理的核心，但要使MRP运算的结果和实际相符，却决定于合理库存的设置、销售和维修计划的准确性和稳定性、新产品开发流程的规范性和基础数据的准确性等多种因素。为了保证物料需求计划的准确性，公司采取了如下的措施：

1）成立专门的数据维护小组，及时核对和维护ERP系统的基础数据。

2）对计划、产品开发、维修、IT等部门与制造单位之间的业务接口的方式、时间、责任等进行了严格的定义，并形成了文件。

3）组织外协件的所有供应商开会，统一思想，统一操作。

五、近期的工作

ERP软件的实施不仅涉及到与企业运作的方方面面，而且几乎涉及到企业的每一个员工，因此，一个企业从没有ERP软件到成功实施并应用ERP软件并不是只建立一个项目小组能解决的问题，它不仅需要企业决策者强有力的支持，公司内全体员工理解和配合，高度重视业务人员的培训，而且必定需要一个较长的过程。为了能使ERP软件的应用能整正给企业带来丰厚的投资汇报，小天鹅制定了以下目标：

（1）在横向上，在未来三年内，建立起一个遍布全国重点城市的企业广域网络，把ERP的平台逐步推向各个子公司和销售第一线。

（2）在纵向上，在未来两年内，分期、分阶段的实施R/3系统的财务模块、成本控制、质量管理和人力资源管理模块，并把ERP系统和PDM系统集成起来。

6、深圳开发科技有限公司

深圳开发科技股份有限公司（以下简称深科技）是一九八五年经原电子工业部批准组建的、以计算机磁头产品的开发、制造为主业的大型高科技外向型股份

制企业。一九九三年实行股份制改造，一九九四年初在深交所挂牌上市，成为公众上市公司（股名"深科技"），一九九五至一九九八年中国股市资金回报率名列榜首。公司拥有总资产已达三十七亿多元人民币，其中净资产二十三亿多元人民币。做为我国最大的计算机驱动器磁头部件生产厂家，深科技以良好的产品质量和较高的企业管理水平，在IBM、MAXTOR、WD、SEAGATE等跨国集团中享有较高信誉。2000年，公司总产值38亿元，其中创汇4亿多美元。

深科技公司十多年来能够持续在国际市场驰骋，同国际一流的大型企业建立长久的业务合作关系的法宝，除了坚持走高新技术开发之路，拥有一流的技术工艺水平、生产设备、良好的商业信誉外，与企业领导层坚持走科学的管理现代化之路是分不开的。

ERP系统应运而生

管理现代化离不开信息化建设的支持，深科技信息化建设工作方面，一直坚持高起点规划、持续投入与不断建设，也为公司保持较高行业竞争优势提供了重要保证。

以先进的网络系统为依托，深科技自主开发了基于LotusDomino/Note平台的电子化业务流程和无纸办公系统，开发了符合硬盘磁头这一高新产品生产特点的生产数据采集和分析系统，企业的整体信息化水平在国内是非常先进的。这些信息化建设的的卓越成果，获得社会各界的一致认可。1999年获广东省“企业管理现化化成果”一等奖。

然而，这是一个永无止境的领域。如在企业管理系统方面，自94年以来，一直采用自主开发的MRP系统，初步实现物料数据的输入、输出、存取，各种流转物料单据运行，采购管理，订单管理与出货，在制品的统计与管理等功能。但由于技术和系统方案的局限，也存在不少的问题，如各种信息资料不够完备、规范；无法提供各种图形化的分析与报告手段；物料系统与财务系统不能有效的集成等。

随着全球电子行业客户需求越来越快、市场竞争日益激烈，做为公司主导产业的硬盘驱动行业，成为继CPU之后，降价幅度最大的计算机硬件行业（平均每季度产品销售价格降幅都超过八个百分点）。做为硬盘驱动器的上游供应商，深科技公司要生存发展，必须有很强的应变能力和快速的响应能力，实施一套覆盖企业各业务流程的先进管理系统成为必然之举。正是在这种情况下，公司成立了ERP项目委员会，进行项目的筹备、论证和评审工作。

经过同类软件的严密甄选，最终选择了代表管理软件最高水平的SAPR/3系统，并聘请普华永道的顾问团帮助进行系统的实施工作。

n项目实施历程

实施SAPR/3系统，是一项涉及到公司各业务部门的复杂而庞大的过程，其中的组织机构设计、业务流程重组、项目进度控制等环节都是关系到公司管理的重大事项，需要按照项目管理科学和软件系统特点的要求，进行科学地规划与管理，才能确保达到系统目标。深科技ERP项目组在潘总直接领导下，按照SAP 产品的标准ASAP(AcceleratedSAP)实施方法，借鉴普华永道公司专家丰富的系统实施经验，于10月5日成功地实现了ERP系统上线运行。

回顾过去，SAPR/3系统在开发的实施，主要经过了如下几个主要阶段：4月9号到4月23号是项目准备阶段，在这一阶段主要的工作有：确定项目的范围，制定项目章程，明确系统实施的策略和方法，建立组织并明确各成员的职责，制定详细实施计划，规划系统实施必备的各项资源。

4月24号到6月23号是蓝图设计阶段，在这一阶段里的主要完成的工作有：培训中高层管理人员的ERP系统观念和原理，建立系统的测试和培训环境，进行当前组织机构和业务流程的整理与分析，设计并规划新的组织机构与业务流程，提出业务流程重组的方案，针对确定的重组后的业务流程，编写业务流程定义（BPD）文档。

6月24号到8月24号是系统实现阶段，在这一阶段里的主要完成的工作有：关键用户及信息系统部人员专业知识培训，按蓝图设计阶段确定的新的组织机构和业务流程定义，进行基准系统配置和测试确认，系统最终配置和测试确认，制定数据转换策略，开发数据转换程序，开发应用系统接口程序，设计用户需要的非标准报表和界面，建立用户权限策略和主要用户组的权限，建立文件和数据归档与备份的策略，集成测试，编写业务流程过程(BPP)文档。

8月25号到10月4号是最后准备阶段，在这个阶段里进行最终用户培训、初始数据收集、盘点、数据转换和系统切换。

10月5号系统正式上线运行。

n项目特点和克服的挑战

1.系统范围广

SAPR/3系统在深科技的范围第一期即涵括了几乎全公司的所有业务，包括四个公司（磁头、香港、光通讯、电子），六个工厂（即跨六个产品领域），而且还涉及到深港两地同步合作。一般来说，为了降低系统的难度和风险，很多单位在实施SAPR/3系统的时候都是分期分批地实施的，第一期不会覆盖太多的业务范围。简单的组织机构和业务流程也会大大降低系统的难度。但深科技高层领导在高科技行业激烈竞争环境中形成了一贯的高标准、严要求的风格，着重于系统集成的效果和全面的控制功能，决定了系统的范围广、难度大。

2.实施模块多

开发第一期实施了SAPR/3软件后勤链的六个主要模块。即物料管理（MM）模块；销售与分销(SD)模块；生产计划控制(PP)模块；固定资产管理(AM)模块；财务会计(FI)模块；成本会计(CO)模块。

3．彻底的业务流程重组和组织机构设计

简单地将原有的业务流程搬到计算机上来实现，往往无法真正地发挥SAPR/3软件的最大效益。而业务流程重组会面临大量的流程设计、岗位职责制定、工作重新分工等工作，系统实施的难度和面临的挑战会呈几何倍数地增长。开发针对业务运作的需要，痛下决心，进行了一系列的业务流程重组和改造工作。如采购管理、采购审批上对于库存物料、费用、固定资产分别采用不同的采购流程，控制采购需求发生的源头，缩短采购流程；撤销原来的物料计划部（PMC）,成立物料中心，将计划协调、仓库、采购、进出口、装运等业务部门集成到一个组织和领导之下；按部门建立成本中心，并按产品建立利润中心，进行费用控制和成本核算工作；原来深圳公司同香港贸易公司完成一道业务，需要十二道流程，经改造后缩短到六步。

4．批次管理方法的应用

批次管理是SAPR/3系统具有较高应用价值和难度的功能，实施它有很高的风险，一旦应用，则在所有的物料管理和移动过程中，都必须要应用。在深科技的SAPR/3系统中，根据公司管理的需要，尤其是满足客户质量追踪的需要，毅然决定采用批次管理。解决了物料的分供应商管理的需要，同时为今后物料管理中的先进先出管理、保质期管理、等级品管理等带来了成套的思路和方案。

5.生产现场控制系统同ERP系统的高度集成

做为公司产品生产方面，采用FIS系统进行生产现场控制和质量跟踪。为了最大限度地发挥系统集成的效益，减少人力成本，在SAPR/3系统实施中，将FIS 系统同SAPR/3系统进行了高度地集成，FIS系统的产出及时地自动传输到SAP 系统中，进行物料扣减和成品入库、成本核算。两个不同逻辑和方案的系统进行集成，素来是系统实施中的重大难点，可以说深科技的成功在国内SAP项目中是罕有的。

n系统实施意义

SAPR/3系统的成功实施，是深科技信息化建设的一座丰碑。具有如下重要意义：

1.真正实现了物流、信息流、资金流的高度集成与互动。从销售、仓库、采购、计划、生产到财务总帐、成本核算完全集成统一在同一个系统平台，相互影响、监督，改变了过去闭塞和信息孤岛的局面；

2.培养了公司各业务环节的大财务的观念。过去一些具体的业务部门如仓库、生产、计划、销售等部门在业务运作时，没有多少财务的观念，往往是只能孤立地看待自已的业务。ERP系统的实施，每一个业务环节的任何一个操作或物料移动，除了要将相应的物料正确地操作外，还要正确地影响财务上的各项帐目。任何一个错误和疏忽，最终都会影响财务处理，并被财务部门核查出来。

3.为公司统一的业务流程平台和管理模式提供了载体。SAPR/3系统实施中的大量业务流程设计工作，优化了流程，提高了效率,其经济效益和为企业发展提供的原动力正在日益显现出来。

4.为公司的进一步信息化建设提供了基础。随着各行业全球范围内竞争联盟化的日益扩大和深入，深科技有了SAPR/3系统，就可以进行进一步地进行诸如供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、决策支持系统（DSS）的实施，将深科技真正建设成高度信息化的，具有立于不败之力的竞争力高科技企业。

5.对企业文化的一次重新塑造。SAPR/3系统的实施提升了企业员工的素质，转变了管理人员的工作方式，提高了大家团队合作精神与协同工作意识。学习型组织成企业文化为的一项重要内容。ERP不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境与工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样融入到现代企业文化的建设之中。

6.提高客户满意度，扩大商业机会。SAPR/3系统的成功实施，标志着深科技的企业管理水平又跨上了一个新的台阶，受到了广大客户的一致好评。SAPR/3系统上线以后，深科技的新业务蒸蒸日上，与意大利签定了出口价值十多亿元的网络电表产品、与IBM公司和WestDigital公司价值几十亿元的磁头业务合作关系，这些都与建立在现代管理与信息化建设基础上的客户满意与客户信任是分不开的！