肯德基战略报告

肯德基公司战略报告

姓名：卢剑君学号：2006116325 班级：06人力

前言

本小组要作公司战略报告的行业是快餐行业。自进入21世纪以来，中国快餐业就取得了持续快速地发展。据调查统计，目前为止我国快餐业年营业额已经超过2000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20%的增长速度快速发展着。①随着中国餐饮业、特别是快餐业的发展，处在第二集团的中式快餐已经在发力。麦当劳和肯德基两大西式快餐巨头，已占据了中国快餐市场的半壁江山。如今，曼哈顿快餐又登陆中国。全球最大的中式快餐连锁店大家乐集团也卷土重来，再战中国内地市场。从2008年开始，肯德基开始全面实施本土化战略，在中国市场近2000家餐厅中，蒙牛牛奶将加入其产品线。原本火爆的快餐市场又面临一场新的战斗。而国内品牌真功夫为在港上市“搭梯”，正酝酿店面升级，已采用全球餐饮先进操作系统。未来几年中国的快餐市场仍然充满机遇，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进；团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点；各地早餐工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起；送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，前景广阔；快餐食品加工发展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎；快餐的休闲、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。而今即使面临着不期而遇的金融危机，快餐行业依旧加紧它的本土化步伐。

提到快餐行业，不得不想到的是进入中国最早，在中国发展最快最广为人知的白色胡子老人——肯德基。

①数据来源：中国行业研究网《2008年中国快餐业研究咨询报告》

目录

（一）肯德基战略概况 (3)

（二）基于《企业战略管理》的分析 (3)

1、肯德基的远景与使命 (3)

2、肯德基的外部环境分析 (5)

一般环境 (5)

产业环境 (6)

3、肯德基的内部禀赋分析 (8)

确定内部战略要素 (8)

评价内部战略要素 (11)

4、肯德基的业务组合分析 (12)

5、肯德基的公司战略与选择 (15)

6、肯德基的竞争战略与选择 (17)

（三）总结 (19)

（一）肯德基战略概况②

肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。

作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，到底肯德基是如何驾驭这个庞大而多元化的中国市场的呢？经过书籍阅读以及网络搜寻，肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：

选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。

远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。

市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分

析中将一一为您解释，。

特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。

供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。

企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的

组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中。

员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位

基础培训、职能部门专业培训。

通过简单的归纳概述，以及今天肯德基成功的案例，可见肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。但往往有时候我们可以看到，许许多多的同行模仿模范企业的做法，同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本文借由《企业战略管理》的相关知识对肯德基进行研究分析——肯德基为什么做这样的战略管理决策？肯德基是怎么执行这些战略管理的？这是本文通过所学知识分析中要探讨的两个问题。

（二）基于《企业战略管理》的分析

1、肯德基的远景与使命

肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举

②本节内容从中国企业管理文库网《KFC在中国》参考整理。

办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。同时，更加明显的是，肯德基每年所做的行动无一不是为了战胜它的竞争对手而设计的！

战略管理过程分为两部分，分别是战略分析以及实施战略。首先来分析肯德基的战略形成，如下图1可见，战略分析是由三部分的输入最后得出可供选择的战略。而Mission on 也就是远景使命是首先必须输入的。

图1 战略分析构成图

资料来源：《公司战略管理》ppt

一个成功的战略管理，建立在遵从该企业的远景与使命上。而肯德基的远景和使命是什么呢？

所谓的企业愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么？”、“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。而一个企业的愿景目标对其战略是否正确有着指引性的决定作用。而肯德基的远景是：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。

肯德基有实力做这样的远景目标的。③

1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。

2．肯德基的远景目标是可行的。这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。

3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。

作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦

③整理自餐饮世界网站《立足中国，肯德基的成功营销》

任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证 品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结 合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。

既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。 很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。

而所谓的企业使命，则是企业最基本的、是自己区别与其他企业的经营目的，使企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的一句。肯德基的使命是：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌，将中国百胜餐饮建设成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业，并且作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨。

1999年根据全球著名的AC 尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐--肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。2002年肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，营业额达到71亿元，其中绝大部分来自肯德基。北京大学和复旦大学分别于2002和2003年就肯德基对中国经济产生的影响进行了定量和定性的分析。研究认为，肯德基在中国投资经营16年所体现出来的经济效益是显而易见的，具体体现在肯德基经营管理的示范效应，竞争激活与供应商的促进效应以及对人力资源的促进作用。2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。目前曙光基金已经在全国24所大学实施，有近260名大学生接受了资助。④

这一系列的数据不是正说明，肯德基为自己订立的合理的使命正在一步步的达成，同时为企业战略实施提供了一个发展方向及宗旨。

2、肯德基的外部环境分析

一般环境

一般环境其实即指企业所处的宏观环境，我们从四方面入手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图2。

图2 一般环境构成图

资料来源：《公司战略管理》ppt

④ 数据来源：管理人网《肯德基在中国的发展》

经济政策

GNP

可支配收入

利率

汇率

投资 产业政策 政治联盟 技术的产业影响 技术的社会影响

首先，对于快餐业来说，技术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。

而政策法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而作出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。

接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。

最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007 年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项前收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在15%~20%之间，而这一增幅只是2006年的一半左右。据百胜餐饮集团抽样调查显示，比较中国市场的同一家店面盈利情况，2008年第四季度仅同比增加了1%（2007年同期增速为17%）。在其他海外市场同比增长5%，美国本土市场同比增长2%。摩根士丹利分析师表示，与之前在中国市场扩张中的所向无敌相比，金融危机是百胜餐饮集团第一次在中国遇到具有实质影响的涉及面较大的经济问题。⑤面临金融危机，洋快餐的竞争开始加剧。继麦当劳2月推出今年（2009年）首轮大降价后，肯德基于4月底抛出更高幅度的降价措施，开始了其今年首轮大范围降价促销，此番降价最高幅度达到33%。⑥

产业环境

产业竞争状况，先简单的从波特五力模型（图3）的五方面进行分析。

⑤数据来源：每日经济新闻2009-2-5《受全球经济疲软影响肯德基在华收入增速大滑坡》

⑥数据来源：新京报2009-5-1《竞争加剧肯德基今起最高降价33%》

图3 波特五力模型

资料来源：《公司战略管理》ppt

1、 同行竞争。众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、

德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。（笔者认为具有可比性的也就只有麦当

劳了。）因此肯德基还是具有相对竞争优势的，同时从竞争概况来看，肯德基还应

该计划一下它的农村市场扩张，争取比强力的竞争对手取得先发优势。

2、 潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并

不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。

3、 替代品。如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从

而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为方法。

4、 供应商。肯德基的供应商主要是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡

肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。

5、 消费者。在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，

而对于肯德基来说，需要做的事面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食

物。因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费

者。

产业生命周期，先看看下图4。

销售额

图4 行业/产品生命周期图

图表来源：《战略管理》ppt

从上图可看出，要判断一个行业到底属于生命周期的哪一阶段，就必须分析其产品价格，竞争规模，投资规模等方面。由于所学有限，从图表及对各阶段的描述以及做出的信息搜集来看，目前中国快餐业，虽一直保持着每年20%的高增长率，但仍在高度发展的前夜，即仍将在较长时期内处于迅猛扩张阶段。原因在于快餐业与经济发展息息相关，而中国目前仍然属于发展中国家，快餐业要完成从起步到全面发展阶段的过渡，还有很长一段时间的迅猛发展。洋快餐进军中国，迅速抢占了极大的市场份额，而中式快餐业却仍处于最初的扩张成长阶段。两者势必短兵相见。即是说，在国内市场的整个快餐行业依旧处于迅猛发展的成长期，而相对来说西式快餐又比当地的中式快餐发展的更深更前更成熟一点。

面临着如此的局面，肯德基应该利用自身的洋快餐发展更为成熟的优势，加紧“本土化”战略的发展，以攻占两类快餐市场。

3、肯德基的内部禀赋分析

确定内部战略要素

分析一个企业的内部禀赋，可从资源、能力及其核心能力三方面入手。资源是一个企业的机器设备、货币、人力等的积累和储备；能力则更多的与服务过程相关，并以一种流量的形式体现在活动之中；核心能力则是组织中积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。企业制定战略，实施战略管理的必要前提工作，有助于企业在已知的条件下制定合适的战略，做到优化资源配置，知己及彼，利用自身优势提高自我价值、取得竞争优势、占领新的市场。确定内部战略要素有许多方法，例如功能分析法、价值链分析法、资源分析法以及缺口分析法。经过根据信息搜集难易程度，本文采取了价值

链分析法来说明问题，如下表1。

表1 价值链分析图 资料来源：《公司战略管理》ppt

首先是基本活动，基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分组成。分别是生产前后勤活动、生产作业、生产后后勤活动、营销和促销活动与服务活动。

生产前后勤活动，除了可以想象的生产前保持餐厅环境整洁等，肯德基还要控制原料质量的标准化同时始终坚持与良好的供应商合作。肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。而文章开头所提到的肯德基对供应商的重视以及策略就是因为通过分析自身能力之后得出的一个针对产前后勤活动的有效战略管理。这可说是一个双赢的战略。（1）促使国外供应商本地化。为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston ）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。（2）对供应商进行评估的星级系统（STAR SYSTEM ），包括质量、技术、财务、可靠性、沟通五方面，五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强。肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM ）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。（3）对供应商的培训与支持。肯德基公司针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。

在生产作业方面一方面肯德基作为世界性制造业，产品采取标准化生产，原料采购标准行政管理活动 财务管理活动 人力资源管理活动

技术管理活动

采购活动

生产

前后

勤服

务

生产活动 生产后后勤服务 营销和促销活动 服务活动 支

持

活

动 基本活动 利润

化、食品制作标准化、食品质量标准化。因此肯德基每年对员工的培训管理也不可或缺的有基础技能培训，每一个新进员工，无论是经理还是前台，都必须先进性半个月左右的食品制作培训。另一方面，肯德基一直秉持着紧跟潮流的作风，即时新品，据调查，目前肯德基在大众心中已经逐渐行程一个健康时尚的形象。

经营销售部分可谓是与老对手麦当劳一较高下的最激烈部分。同为西式快餐业上的巨头，产品差异化程度不高，营销活动上的较量也是紧追不舍。首先肯德基做出营销方案前做出了市场定位，以家庭成员为主要目标消费者。一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值；推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。然后把消费者分层——重度消费者与轻度消费者。肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。这只有通过不断地开店来实现了。最后当然是促进销售最常用的手段：促销，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。肯德基的促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。而肯德基对此所做的战略管理也是一大亮点，它的促销活动管理是一项周密细致的工作。比如由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。

服务活动也是不可忽视的，面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中，你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。

然后是支持活动，从上面图表可是，支持内容可以是行政管理活动、财务管理活动、人力资源管理活动、技术管理活动采购活动。

而肯德基的各项支持活动在各个方面均有体现。如行政管理活动，从人抓起，利用“餐厅经理第一”的企业文化培训管理人员，每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。又如采购活动上加强与供应商的密切联系，这是对于占肯德基指出最大比重的采购成本上的考虑。而在支持活动上，肯德基做得最突出的莫过于他的人力资源管理活动了。其中全员训练是它的人力资源管理的法宝，并且出色之处还广为各大快餐店效仿。

肯德基新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。餐厅是肯德基的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心。每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。在肯德基的培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。肯德基的每一个分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训,而开业后仅20天左右,就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。肯德基的两大培训体系,都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值。从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。肯德基管理层深知，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战。尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。作为一种开放式的就业，肯德基对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过肯德基严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。但肯德基的员工流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血体系使得它并不存在后顾之忧。有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量——优秀大学人才的追求和觊觎。

肯德基优良的支持活动与基础活动相配合，形成了今日被优秀人才追求觊觎、同行望尘莫及的势态。

评价内部战略要素

对一个企业的内部战略要素进行确定以后，不少得的是对其进行评价，知道各要素的发展阶段、重要程度、优劣势，才能真正的完成内部要素的分析，这时候得出的才对企业战略管理得出有效信息。因此，我们引用课本里的表格，如下表2，对肯德基的内部战略要素进行简单评价。

表2 产品发展阶段对各功能的要求

资料来源：《公司战略管理》ppt

根据对肯德基内部战略要素的确定分析，本人大致可以主观的评价出肯德基各个内部战略要素所处的发展阶段，如上图的红色标记。当然这仅仅是对于现状分析以后得出的个人观点。所以本人以为肯德基企业的中国发展基本上已经进入成熟阶段，而同时它的人力资源和战略有更大的发展空间！

4、肯德基的业务组合分析

对一个企业进行业务组合分析，能帮助企业了解自身在市场上的位置，做出市场定位。而通常的方法有三种：发展—份额矩阵、业务地位—产业吸引力矩阵、产品—生命周期矩阵。经过分析，肯德基所处的快餐业在中国的发展是比较清晰容易判断的，所以本文选择用发展—份额矩阵来分析肯德基的业务组合。

先看下图5。 工程和技术，市场渗透能力 进行工程变革的能力、产品及技术研究热情 能灵活录用和培训职工，拥有新产品、新市场所需的技术人员 足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷 有效扩大设施能力，建立各

项标准，为数不多的设计 资源、技术和分销 引进阶段 推销，用户忠诚，市场份额 发展有关质量及新特性技术，开发后继产品 足量的技术人员，提高技术人员的能力，能激励职工，职工忠诚 为迅速扩展进行筹资的能力，可供改善产品的财源，存在现金净流出，但利润也逐步增加 增加品种，集中生产，降低成本，提高质量，利用

季节性分包 使商标获得承认，决定细

分市场，降价，强大的分

销网，新的销售渠道 成长阶段 生产效益，后继产品

降低成本，开发新品种，实现产品多样化 能以较低成本减少职工人数，提高工作创造及再分配日益增加的现金净流入量的能力，有效地成本控制机制 改良产品，降低成本，发掘共享产能，改

善与供应商的

关系，采用分保持已有市场，促进产品进入新市场，

灵活定价，产

品差别化，保

持用户忠诚 成熟阶段 财力，最大的投资

回报率 支持企业的其他

发展领域，适应独

特要求

减少及重新安置

人员的能力，人员

的成本优势

重复使用及报废

不需用设备的能

力，设施控制的成

本优势，准确、畅

通的财务控制

削减现有产品的生产能力，利用在生产、布局及销售中的成本优势，简化存货控制，分包

良好的企业形象，进入新市场及新销售渠道，用户的忠诚性和依赖性

衰退阶段

战略重点 研究开发 人力资源 财务 生产 营销 阶 段

功能

图5 发展—份额矩阵

资料来源：维基百科《波士顿矩阵》

图中可见，这种分析法的指标是市场增长率及相对市场份额。而快餐行业的业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分析起来还比较快捷。中国的快餐业起步较晚，自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中国。短短10年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的市场格局。目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，还处于借鉴、模仿和积累阶段，没有形成体系和规模。但快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区，快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。现在一提起快餐，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，2005年全国快餐连锁经营网点就已经有100多万个，年营业额可达1500亿元，分别占到全部餐饮业的22％和20％左右；快餐企业在年度餐饮百强企业中三分天下有其一。西式快餐连锁企业的迅速扩张，中西融合的趋势增强。以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。⑦由一系列的数据可见，目前中国的快餐市场处于发展迅速的成长阶段，同时肯德基的市场占有率更是远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可见，从发展—份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星业务，将来市场上的发展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国内快餐业的发展，肯德基在全球业务的发展则可谓是已经处于日趋成熟的阶段，因此可以预料，肯德基企业正在从明星业务向现金牛业务发展。

5、肯德基的公司战略与选择

对肯德基企业的外部环境内部环境以及业务组合进行分析以后，便是战略的制定和选择，根据企业自身的发展以及行业发展阶段、产业结构，可以选择稳定战略、发展战略以及收缩战略。当一个企业在新的战略期间适合继续执行过去的战略种类，不再战略上进行大幅度调整时，则可以选择稳定战略。而一个企业正处于高速发展的成长阶段时，则应考虑使用

⑦中国食品商务网《中国快餐业：发展的步子应再快些》

发展战略，令自己进一步占有市场份额，提高竞争力。但一个企业打算调整组织或者收回资产、清算出售等行动时，则应该采取有效的收缩性战略，使自己安全引退降到最低损失。根据刚才的分析，正在由明星向着金牛发展的肯德基应该选择发展战略。

发展型战略又分为加强型、一体化、多元化及混合多样化。肯德基应该采取什么发展战略呢？

图6 战略进化历程图

资料来源：《企业战略管理》ppt

从图5与图6的分析相配合，我们可以得出肯德基的战略应该是进化到“一体化战略”的阶段，那到底实际情况是不是呢？肯德基是否做出了一个正确的公司战略呢？我们不能武断的结论，但是我们可以从实际分析是否正确，因此这里从实际反推判断。

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon 公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。10年后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫 Birdland 。

灵活改变企业资本性质

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80 年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，

以避免与合作伙伴出现意衰退, 死

亡 集中战略 ---市场渗透 集中战略 --市场开发 一体化战略 ---横向一体化 多样化战略 ---中心多样化 重新集中战略

见分歧那种僵局。

“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

本土化

本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款"中国特色"的长短线产品。

一直以来，人们对快餐的指责不绝于耳，说洋快餐是垃圾食品，吃快餐能导致肥胖，等等。为此，肯德基高层把他们长期调查研究的《健康食品政策白皮书》公布于世，提出"推动均衡饮食、倡导健康生活"的理念，并于2000年成立了食品健康咨询委员会，通过专家指导完善产品的选择，探索开发更适合中国人口味的产品，尤其在推动蔬菜、植物类食品开发方面更是不遗余力。田园脆鸡堡就是肯德基针对儿童营养特点开发的产品，份量较小，在鸡肉中添加了胡萝卜、玉米和青豆，并根据儿童的喜好调整了口味。2003年肯德基首次推出的烤鸡类产品——新奥尔良烤鸡翅，就突破了肯德基50年的传统烹饪方法，在减少脂肪含量方面迈出了重要的一步。

不从零开始经营

特许经营是肯德基本土化战略中最具长远性的一步。

苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基店称为“不从零开始经营”的餐厅。因为加盟商可以买下一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅。

与世界上其它著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。从2000年开始在中国实行特许经营以来，公司平均每家店面都收到100份申请。申请人的主要问题不是凑到那么多现金，而是要说服百盛，可以信任他们能保持服务水准。

带动一条供应链

复旦大学经济学院张纪康教授认为，跨国公司进入东道国，除了其本身的经济利益，还直接或间接地推动了相关行业的发展。在肯德基几近苛刻的供应商选择过程中，本土企业得到了培训，获得了快速成长的机遇。肯德基供应商经常讲这样一句话：“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举得通过国家ISO9002质量认证。”

本土企业一旦成为肯德基的供应商，哪怕只为它提供一个很小的产品，也意味着财源滚滚。上海紫丹印务，在获取肯德基的第一笔订单之前，是家名不见经传、印刷工艺落后的小企业。自从1998年8月进入肯德基的供应链体系后，市场越做越大。公司的一位业务员说，只要告诉客户他们是肯德基的供应商，许多问题便迎刃而解。今天，来自国际知名品牌的订单已占到该公司所有订单的70％。

肯德基每年在国内采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包、设备、建筑材料等，建立了拥有480多家本地企业的供应商网络。仅2003年，肯德基就采购了7.6万吨鸡肉原料，100％都产自中国本地。肯德基正在推动更多品项由国外供应转为国内生产，欲打造以中国为基地向全世界供应的新体系。

新时代的肯德基选择了更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。并且公司开始尽量提拔中国本土人

才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

依据来说，无论是食物上还是人才上，肯德基的公司战略显而易见的，是“本土化”战略。而这个战略不正是我们开头所分析的“一体化战略”的其中一种吗？既有与供应商、消费者相密切联系的纵向一体化，也有整个市场实行本土化的横向一体化。

那么，到底肯德基选择一体化战略是否适合其现阶段的发展呢？这就要进入公司战略选择的讨论中了。先来看两个图。

图7 公司选择矩阵

图8 公司战略分类

资料来源：《公司战略管理》ppt

利用内部资源 利用外部资源

克服弱势

增强优势 榨取性战略

退出性战略 发展性战略： 纵向一体化战略

中心多样化战略

发展性战略： 集中战略 市场开发战略 产品开发战略 创新战略 发展性战略：

横向一体化战略

纵向一体化战略

中心多样化战略

合资战略

2） 1） 3） 4）

强竞争地位 弱竞争地位

市场发展迅

速

市场发展缓慢

发展性战略：

集中战略

纵向一体化战略

中心多样化战略 发展性战略： 重新集中战略 横向一体化战略 退出性战略： 退出战略

清算战略

发展性战略：

中心多样化战略

混合多样化战略

合资战略 榨取性战略 发展性战略： 中心多样化战略 混合多样化战略

退出战略

从图7和8可以看出，根据战略选择矩阵以及战略的分类，以及在前两节所做的关于肯德基企业外部环境和内部禀赋以及业务组合的分析，可以看出，处于发展迅速的中国市场而且具有强竞争地位的肯德基，选择一体化的发展战略是正确的。

同时事实也可见其战略一直灵活变动以适应市场，并且从肯德基近几年的发展势头来看，“本土化”的公司战略已经跨出了成功的一步。凭着这套科学的管理，2003年肯德基在中国内地创下了较上年增长20％多、总额逾10亿美元的年销售额。“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略。

6、肯德基的竞争战略与选择

一个企业的竞争战略，可以由基本竞争战略以及特殊行业发展阶段的竞争战略组成，而一个企业的竞争战略选择，则由它的所在产业的吸引力，本单位业务在产业中的相对竞争优势决定。具体决定程度可见图9。

图9 产业吸引力和业务强势组合图 资料来源：《公司战略管理》ppt

同时，对于战略的选择，可以从企业的竞争优势以及优势可利用程度来决定，如图10所示。

图10 选择竞争战略示意图 资料来源：《公司战略管理》ppt

产业吸引力

高 中 低 大 中 小

本企业业务强势 低成本 差别化 竞争优势 广 窄

优势利用

作为西式快餐的肯德基，与中式快餐的较量当仁不让的是产品差异化，而与同时西式快餐并且是头号敌手的麦当劳所采用的竞争战略又是什么呢？从生活中可以感受到的是，产品上的差异是存在的，一个主打鸡肉，健康饮食；一个主打牛肉，营养丰富。但更大的差异化体现在战略本身。经过资料搜寻，他们所走的差异化路线其实是“水涨船高”式营销VS “量体裁衣”式营销的差别。肯德基提价在于追求销售业绩的增长与利润率。麦当劳的目的在于低价吸引消费者，赢得市场。在这里介绍一下肯德基的差异化战略。

肯德基的“水涨船高”式营销

1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。

为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

2、本土化管理，知己知彼

一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。

此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生。

3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”

如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。

在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40

万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。

肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。

4、利基市场定位准确，公益促销目的明确

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。

近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。

除了基本的竞争战略，还有特殊行业发展阶段战略。分为新兴行业、对峙状态的、分散状态的竞争战略。

根据定义，所谓新兴行业，是指技术不稳定，缺乏完善的社会协作体系，缺乏统一的产业标准，对资本的需要较大，规模冲动，战略不稳定的行业阶段。

而对峙状态的定义是，由市场规模较大，产业技术成熟，退出障碍较大而引起的。

最后分散状态的特征是进入障碍较低、缺乏规模经济或经验曲线作用，交通运输成本较高，较高的储存成本或较大的销售波动，企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模，市场需求的差别较大，较高的退出障碍，新产业，政府对规模的限制。

经过三种特殊行业发展阶段的定义，相信都可以知道，肯德基所处的快餐行业以及其自身并不在这三个之内，因此不作分析。

所以说，肯德基的竞争战略主要是采用差异化战略与中式快餐抗衡，与强力对手抗衡。

（三）总结

凭着在一个学期学到的一点微薄的公司管理战略知识，对着老师上课讲的对肯德基企业进行了一次浅显的分析。经过分析，充分的了解了一家全球性的快餐巨头的战略管理内容，同时也对本课程内容有了深刻了解。

经过分析，可以回答开篇提出的问题——肯德基为什么做这样的战略管理决策？肯德基是怎么执行这些战略管理的？

肯德基之所以这样做是根据其所处的中国市场的外部环境，以及自身资源与能力的基础上，对自身业务进行分析，而制定摸索出来的适合自身发展的战略管理决策，而事实也证明，起码目前为止，这个成功的战略管理令肯德基在中国市场上超越了世界快餐巨头麦当劳。

写的页数不多，内容也是大部分由网站数据以及名家、报章上面的文章摘录或整理，实

在是学识尚浅，还请老师见谅。但是通过此次论文的确让学生也受益匪浅。

最后，浅薄的分析还请老师多多包涵，学期至此，谢谢老师给了我一门有趣的课程！