管理学基础知识要点总汇

第一章管理系统
管理的必然性：1、管理是共同劳动的产物；2、管理在社会化大生产条件下得到强化和发展；3、管理广泛应用于社会的一切领域；4、管理已成为现代社会极为重要的社会机能。
管理的定义：管理就是通过计划、组织、领导、控制，协调以人为中心的组织资源和职能活动，以有效实现目标的社会活动。（管理定义的本质是：协调）
管理的属性：管理既是艺术又是科学，“实践重于理论，艺术多于科学”。科学性即客观规律性，艺术性为具体问题具体分析、因人、因时、因地制宜。管理是一种心智技能，管理技能只能在实践中习得和提高。
管理系统：是指相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
管理系统的构成：1、管理目标（管理功能的集中体现） 2、管理主体（最核心、最关键因素） 3、管理对象 4、管理媒介 5、管理环境
管理者：指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。（职权关系：直线管理人员、参谋人员工作性质和领域：综合管理者、职能管理者）
管理者的素质：政治文化素质、基本业务素质、身心素质
管理者的技能：技术技能：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力（基层）、人际技能：指管理者处理人事关系的技能（中层）、行政技能：指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力（高层）、概念技能：指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力（高层）
现代管理者素质的核心：创新
创新素质的体现：创新意识、创新精神、创新思维、创新能力
资源与要素：资金、人员、资金设备、时间、信息
管理对象：指各类社会组织及其构成要素与职能活动
管理环境：指存在于社会组织内部与外部的，影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
组织管理与环境的关系：对应关系（从这个意义上说，每个社会组织都是一个微缩了的小社会）、交换关系（组织与环境之间不断地进行着物理、能量和信息的交换）、影响关系（组织管理受外部环境的决定与制约；同时组织的管理也会反作用于外部环境）。
环境对组织管理的影响：经济环境的影响（最直接、影响最大的）、技术环境影响、政治与法律环境的影响、社会与心理环境的影响
环境管理的方法：1、了解与认识环境、2、分析与评估环境、3、能动的适应环境
管理机制：指管理系统的结构及其运行机理。
管理机制的特性：内在性、系统性、客观性、自动性

、稳定性、可调性
管理机制与管理方式的演进：从主观到客观（主观→主观为主→客观为主）、命令与指示→管理制度→管理机制→客观规律→管理目标与绩效、从传统到现代（人治→法治→机治）
管理机治的现实应用价值：1、研究与运用管理机制是深化管理，提升管理方式，实现管理现代化的根本措施，可以从根本上提高管理的水平；2、管理机制是加强科学管理的依据；3、管理机制的转换与创新是组织改革的核心。
管理机制的构成：管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。（管理机制是以客观规律为依据，以管理结构为基础和载体，其本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。）
管理机制：运行机制（最基本、管理机制的主体，普遍性）、动力机制（指管理系统动力的产生与运作的结构与机理。三方面：利益驱动、政令推动、社会心理推动）、约束机制（指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。包括：权利约束、利益约束、责任约束、社会心理约束）
管理方法：指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径和手段。
管理方法分类：作用原理（经济方法、行政方法、法律方法、社会学心理学方法），定量化程度（定性管理方法、定量管理方法），运用技术性质（管理的软方法和硬方法）
经济方法：指依靠利益推动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。（利益驱动性、普遍性、持久性）
行政方法：指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。（强制性、直接性、垂直性、无偿性）
法律方法：指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。（高度强制性、规范性）
社会学心理学方法：指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。（自觉自愿性、持久性）

第二章管理思想
19世纪末20世纪初，科学管理的出现，标志着人类系统的管理理论的诞生。
18世纪末到19世纪末，管理被称为经验管理或传统管理。
泰罗的科学管理理论（科学管理之父），主要思想及贡献：1、管理的中心问题是提高劳动生产率；2、工时研究与劳动方法的标准化；3、科学挑选与培训工人；4、实行差别计价工资制；5、管理职能与作业职能分离；6、实行“例外原则”；7、强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”。
法约尔的一般

管理理论，企业组织结构的合理化问题是法约尔研究的中心问题，主要思想与贡献：1、对企业经营活动的概括（技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）；2、最早提出管理的职能（计划、组织、指挥、协调和控制）；3、系统的总结管理的一般原则；4、对等级制度与沟通的研究；5、重视管理者的能力与训练。
韦伯的行政组织理论，现代社会学的奠基人，主要思想及贡献：1、提出理想的行政组织体系；2、理想行政组织体系的特点；3、韦伯对权力的划分（法定的权力、传统的权力、超凡的权力）理想行政组织体系的特点：1、机构是根据明文规定的制度组成的，并有确定的目标；2、为实现目标，组织的成员必须有明确的任务分工，明确规定权力义务：3、组织内各种职务和职位按照等级制度的体系来划分，形成自上而下的指挥链；4、组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准；5、管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者；6、组织内人员之间的关系是工作与职位关系，是非人格化的。
梅奥与“霍桑试验”，人际关系论。霍桑试验：1927年梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称为“霍桑试验”。主要观点：1、梅奥认为企业中的人首先是“社会人”；2、生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系，工人的士气是调动人的积极性的关键因素；3、重视“非正式组织”的存在和作用。
管理理论的分散化：20世纪50年代后，被称为管理理论的“热带森林”。
管理过程学派：哈德罗·孔茨，西里尔·奥唐奈
经验学派：欧内斯特·戴尔，彼得·德鲁克
行为科学学派：马斯洛，赫兹伯格，道格拉斯·麦格雷戈
社会系统学派：切斯特·巴纳德
决策理论学派：赫伯特·西蒙
管理理论的集中化：20世纪60年代后。
系统管理理论：20世纪60年代，系统管理学说的基础是普通系统论，主要思想：1、系统是由相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的；2、系统的整体性；3、系统的层次性。卡斯特等人的系统学说：系统观念、系统分析、系统管理。
权变管理理论：20世纪60年代末、70年代初，卢桑斯：环境、管理观念与技术、权变关系。
现代管理理论的新发展：20世纪80年代后，学习型组织——彼得圣吉《第五项修炼》，1、追求自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同愿景目标；4、开展团队学习；5、锻炼系统思考能力。
组织文

化：是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在盛产于工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。
组织管理的核心内容：培育与建立健康向上的组织文化，建立高激励性、高凝聚性的组织团队。
组织文化的构成：精神文化层（核心层），制度文化层（中心），物质文化层（表层）。
组织文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能。
组织文化建设的基本内容：精神文化建设、制度文化建设、物质文化建设。
组织文化建设的阶段：识别与规划阶段、培育与强化阶段、确立与巩固阶段、改革与发展阶段。
组织文化建设的方法：1、正面灌输法；2、规范法；3、激励法；4、示范法；5、感染法；6、实践法。

第三章计划职能
计划职能：广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。狭义的计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
计划职能的程序：分析环境，预测未来、制定目标、设计与抉择方案、编制计划、反馈计划执行情况。
环境分析：外部环境（一般环境、任务环境），内部环境（营运范畴、管理体制、企业文化）
五力分析法：1、新加入者的威胁；2、替代品的相似程度；3、购买者的议价能力；4、供应者的议价能力；5、现有企业的竞争。
内部环境分析模型和方法——价值链分析。价值链，也称增值链，指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条。包括两类：基本活动、支援活动。价值链分析，就是对企业各种经营活动领域与环节，进行深入地分析。
管理问题：指管理实际与预期标准之间的差异，即实际存在的管理状态与所预期的管理状态之间的差异。
分析与解决管理问题的程序：一、发现问题。1、明确标准；2、建立高效的环境扫描系统，对管理活动与环境进行实时监测，搜集相关信息；3、以预期标准为依据，对所扫描到得信息进行比较衡量，以确定是否出现差异，即问题；4、如发现问题，就对发现的问题进行客观、全面、准确的描述。二、界定问题；5、经过认真分析，确定管理问题的性质与程度；6、分析这一问题的原因与深层根源；7、分析与评价与这一问题相关的环境与条件；8、在分析界定问题的基础上，提出如何破解管理的方法。三、解决问题。9、确定解决问题的工作目标；10、激发并形成解决问题的创意；11、制定体现创意，解决问题的可行方案；12、将方案付诸实施，并进行跟踪控制，做出必要调整，以确保问题的圆满解决。

管理问题分析界定的方法：搜集信息法、观察方法、分析方法、鱼刺图法、总分合法。
创造力的来源：创新精神，知识、经验与技能，创新思维与创造方法，勤奋工作，激励，环境。
管理中的创造技法：寻异、综合、分解、拆中、换元、重组、移植、逆寻。
创意，是指在创造性思维活动过程中所创造的、用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。
创意的形成过程：1、创意的准备，2、创意的酝酿，3、创意的闪现，4、创意的确定，5、创意的完善。
决策的含义：指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实现的管理行为。
决策类型：作用范围（战略决策、战术决策、业务决策），时间（中长期决策、短期决策）
决策程序：调查与分析，设计备选方案，选择决策方案，审查与反馈。
定性决策方法：头脑风暴法；定量决策方法：盈亏平衡点：Q=C／（P-V）
目标制定的原则：明确性原则、先进性原则、可行性原则、定量化原则。
计划的分类：表现形式（宗旨、目标、战略、规则、程序、规划及预算），计划内容（专项计划、综合计划），假期长短（长、中、短），三类基本计划类型（战略计划、生产经营计划、作业计划）。
企业计划书得基本结构：1、内外环境分析，2、确定工作目标，3、制定行动方案，4、资源配置方案。
计划书的专案框架模式：1、对所要解决的问题或专项任务进行分析与界定，2、分析主客观环境，3、寻求与确定解决问题或完成任务的路径与行动目标，4、制定解决问题或完成任务的方案与措施。
计划书的基本项目：封面（标题）、序言、正文、附件。

第四章组织职能
组织职能：指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
组织的原则：1、有效实现目标原则，2、专业分工与协作原则，3、指挥统一原则，4、有效管理幅度原则，5、集权与分权相结合原则，6、权责利相结合原则，7、稳定性和适应性相机和原则，8、决策执行和监督机构分设原则，9、精简高效原则。
部门划分的原则：有效实现组织目标原则、专业化原则、满足社会心理需要原则。
横向设计的方法：部门划分的主要方法：
一、按人数划分部门：某项工作必须由若干人一起才能完成，适用于技术含量低的组织，特点是部门内的人员在同一领导人领导下做同样的工作。
二、按时间划分：将人员按时间进行分组，即倒班作业。用于生产经营一线的基层组织。特定是

可以保证工作的连续性。
三、按职能划分部门：把相似的工作任务或职能组合在一起形成的部门。优点：1、有利于强化各项职能，2、可以带来专业化分工的种种好处，3、有利于工作人员的培训与技能提高。缺点：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定式，产生偏见；可能导致整个组织对外界环境变化的反应较慢。多应用于服务、管理部门。
四、按产业划分部门：优点：能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来；有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争。缺点：需要较多具备全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门的负责人可能过于强调本部门的利益，从而影响企业的统一指挥。适用于制造、销售和服务等业务部门。
五、按区域划分部门：将一个特定地区的经营活动集中在一起，委托给一个管理者或部门去完成。优点：1、可以根据本地区的市场要求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；2、在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；3、分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。缺点：需要较多具备全面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的管理难度。适应与空间分布很广的企业的生产经营业务部门。
六、按工艺划分部门：优点：符合专业化分工；可充分利用专业化技能；简化培训。缺点：各部门沟通难；不利于培养全面人才。适用于生产制造企业、连续生产企业、交通运输企业。
纵向结构设计：高层结构与扁平结构
高层结构：优点：主观人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制，同时，有利于明确领导关系，建立严格的责任制：因层次较多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。缺点：由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用加大；信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题。
扁平结构：优点：有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力，同时，信息传递速度快，失真少；能灵活地适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况。缺点：管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领导人员的素质要求较高。
组织结构的基本形式：直线制（优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系

，责任明确。缺点：没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力的要求。小规模企业）、职能制（优点：管理分工较细，有利于工作的深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。缺点：多头领导，政多出门，破坏了统一指挥原则。）、直线职能制（优点：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。缺点：下级缺乏必要的自主权，；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；直线人员与参谋人员关系又是难以协调。）、事业部制（优点：对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好的适应市场；有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；有利于锻炼和培养综合管理人员。缺点：职能机构重复设置以及管理人员增多，整体性差；需要较多的高层管理人才。）、矩阵制。
制度规范：指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调而制定的，具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。
制度规范的基本功能：规范功能、制约功能、协调功能。
制度规范的制定原则：法制性原则、目标性原则、科学性原则、系统性原则。
管理制度主要包括：企业专业管理制度（管理工作的目的、地位与意义；做好工作的指导方针与原则；开展工作的具体程序和采集信息的渠道；管理工作的范围与内容；管理工作的具体程序、方法与手段；管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式。）、部门责任制（工作岗位的工作范围、工作目标与标准、职权与职责、工作标准、工作绩效与奖惩。）
人力资源管理：指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。
人力资源管理的内容：人力资源需求预测与规划；人员选聘与组合；人员使用与激励；人力资源开发人力资源管理的原则：优化原则、竞争原则、激励原则、开发原则。
管理者的选聘：外部招聘（优点：被选聘者具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够给组织带来新的管理方法和经验。缺点：外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，需要一段时间适应才能有效地工作；可能产生聘用失误的问题；外聘会挫伤组织内部成员的积极性。）内部提升（优点：有利于鼓舞内部成员的士气；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性，避免

误选；有利于被聘者迅速开展工作。缺点：容易引发同事之间的争执与不满；可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。）
确定选聘途径的依据：职务的性质、企业经营状况、内部人员的素质。
管理者选聘方式：公开招聘、组织选拔与调整。
人员组合原理：同素异构原理、技术匹配原理、社会心理相容与互补原理。
管理者培训：轮换工作、设立“助理”职位、临时性晋升、参加委员会工作、在岗辅导、外部培养。
一般员工培训：上岗培训、岗位练兵、集中培训、脱产进修、技术考核与晋级。
职工的全面发展：一、促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。从马克思主义的基本理论到现代社会发展的时代要求，都决定了促进人得全面发展是整个社会乃至一切社会组织的一项根本任务。每个组织在实现本组织宗旨和完成生产经营任务的同时，都必须高度重视本组织成员的全面发展问题，并将其列入重要的管理目标，下功夫抓出成效。只抓工作绩效的管理者只是“半个管理者”，同时抓人的社会生活质量与成长的管理者，才是“完整的管理者”。二、促进员工全面发展的途径：1、尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分发挥其议政和参与管理的积极作用；2、鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要；3、建立终身学习的体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步，促进其自身素质的不断提高；4、尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善；5、满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境，在组织中建立健康、向上、团结、融洽的团队氛围；6、在完成工作的同时，关心并促进于昂的身心健康；7、利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”而且成为“幸福的人”；8、树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务ide高素质的社会成员。
人员考核的内容：德、能、勤、绩、个性。
人员考核的方法：实测法、成绩记录法、书面考试法、直观评估法、情景模拟法、民主测评法、因素评分法。
人员奖酬：奖酬是各类组织中基层管理者重要的管理内容与最基本得激励手段。
奖酬的决定性因素：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、社会成员的生活成本、企业的支付能力、国家法规。
设计要领：加大薪酬的浮动比例；必须与较小紧密挂钩；突出技能工资的作用；科学

地确定岗位薪酬差别；注重奖酬激励的长期性。
奖励体系的构成要素：奖励指标、奖励条件、奖励比例与标准、受奖人范围、资金来源。
奖励形式：奖励指标（综合奖和单项奖）、奖励时间（定期奖励和一次性奖励）、奖励对象（个人奖和集体奖）
奖励方法：指标分配法、提成法、系数法、标准折合法、分等法。

第五章领导职能（上）
领导：指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。
领导的实质：是一种对他人的影响力。
领导工作的核心内容：领导者影响力的大小及其有效程度。
领导手段：指挥、激励、沟通、执行力。
领导方式理论：特性理论（最古老的领导理论）、行为理论。
管理方格理论：（1.1）放任式管理，领导者既不关心生产，也不关心人，是一种不称职的领导。（9.1）任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。有利于短期生产任务的完成，但容易引起员工的反感，不利于长期管理。（1.9）俱乐部式管理，领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷与融洽的人际关心，不利于生产任务的完成。（9.9）团队式管理，管理者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。（5.5）中间道路式管理。对生产的关心和对人的关系都处于一个中等的水平上。一个领导者至少要达到5.5的水平上，才能算是比较合格的领导者，另外要尽可能向9.9靠拢。
管理者的权力形成机制：1、由于管理者占据组织中的一定职位，或承担一定的任务，有组织授予其一定的人财物等资源的支配权和工作的决定权，这是管理者权力的基础与主体。这种权力，是由于组织的原因而形成的，其性质属于一种组织影响力。它随着担任职位、组织授权而拥有，随着离开职位、组织撤销授权而丧失。2、管理者的素质、个性、水平、能力，以及领导行为的公正性、决策的正确性、管理的有效性等，直接决定着管理者影响力的大小，其性质属于个人影响力，不受组织职位的影响。3、管理者所拥有的权力是以被管理者的服从与追随为前提的。被管理者的服从与追随程度除了受其自身因素影响外，还受到组织对管理者得授权与管理者自身素质等因素的影响。一个管理者，获得了组织的正式授权，其自身有很高的素质，并获得其下属的认可，服从与追随，它就拥有了权力与权威。
授权：指管理者将自己所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务应有利于激励下级的一种管理方式。
授权的优越性：授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中

力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级；授权有利于培养、锻炼下级。
授权的原则：依目标需要授权原则；适度授权原则；职、权、责、利相当原则；职责绝对性原则；有效监督原则。
授权步骤：下达任务；授予权力；监控与考核。
被管理者的追随与服从心理：对正统观念的认识、理性信从、感情因素、对利益的追逐、自我实现、基于恐惧心理。
影响有效指挥的因素：权威、指挥内容科学性、指挥形式适应性、指挥对象、环境。
按采用载体不同：口同指挥、书面指挥、会议指挥。
口头指挥：1、内容表达要清晰准确，2、用语简洁有力、详略得当，3、讲究语言艺术。特点：直接、简洁、快速、方便。
书面指挥：1、加强针对性，2、增强规范性，3、提高写作质量特点：准确性、规范性、确定性、可储存性。
会议指挥：（包括：研究性会议、立法性会议、征询性会议、信息沟通性会议、部署性会议、协调性会议）1、控制会议的议题与规模、次数，2、必须做好充分的会前准备，3、科学地掌握会议，4、狠抓会议内容的落实与反馈。特点：快速下达、及时反馈。
激励：指管理者运用各种手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，是其朝所期望的目标前进的心理过程。核心作用是调动人的积极性。特点是内在驱动性和自觉自愿性。
激励过程：从心理学角度看，激励过程就是在外界刺激变量（各种手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使，实现目标而努力。）
激励理论的类型：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造理论。
需要层次论：1943年马斯洛，内容：A.马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要（指维持人类自身生命的需要，如衣食住行的基本需要）、安全需要（指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财产等威胁方面的需要）、社交需要（指人们希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望）、尊重需要（自尊与受人尊重的需要）和自我实现需要（指最大限度地发挥潜能，实现自我期望和抱负的欲望）。B.马洛斯认为不同的需要可同时并存,但只有第一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才会发挥对人行为的推动作用。C.几种同时存在的需要中，总有一种占据主导和支配地位，这叫优势需要，人的行为主要受其驱使。D.得到满足的低层次需要不会随着高层次需要的发展而消失，只是不再是优势需要
对管理实践的启示：1、正确认识被管理者

需要的多层次性，2、努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要，3、找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要。然后，有针对性地进行记录，以收到“一把钥匙开一把锁”的效果。
双因素理论：赫兹伯格，将影响人的积极性的因素归纳为：保健因素（属于和工作环境或条件相关的因素，如工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、工作安全等，当人们在这方面得不到满足时，人们会产生不满，但当人们这方面得到满足时，对员工也起不到明显的激励作用）、激励因素（属于和工作本身相关的因素，如工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可和赞美，工作的发展前途，晋升机会等，当人们得不到这些方面的满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用。）
对管理实践的启示：1、善于区分管理实践中存在的两类因素，对保健因素要尽量满足，以满足员工的不满，2、要抓住激励因素，进行有针对性的激励，3、正确识别与挑选激励因素。
期望理论：弗鲁姆，该理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。理论认为人们对工作的积极性取决于他对工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。
对管理实践的启示：1、选择员工感兴趣、评价高的激励手段，2、确定目标的标准不宜过高，3、如果不从员工的需要出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励效果的。
激励的方式与手段：物质利益激励、社会心理激励、工作激励。
物质利益激励：指以物质利益为诱导，通过刺激被管理者物质利益需要，以激发或强化其努力实现组织目标的动机的方式与手段。包括：奖酬激励、关心照顾、处罚。奖酬激励首先要为实现工作目标服务，其次要确定适当的刺激量，最后要同思想政治工作有机结合。
社会心理激励：指管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。包括：目标激励、教育激励、表扬与批评、感情激励、尊重激励、参与激励、榜样激励和竞赛激励。
工作激励：工作适应性（员工条件特长与工作性质和特点的温和）、工作的意义与工作的挑战性、工作的完整性（独立从事完整的工作）、工作的自主性、工作的扩大化、工作的丰富

化、及时获得工作成果反馈。

第六章领导（下）
沟通：是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。
沟通的特点：目的性、信息传递性、双向交流性。
沟通障碍——噪声：信息的数量与质量、传播信息的渠道或媒介出现问题、沟通双方的认知差异、利益关系、情感与心理因素、沟通者所持有的态度、管理体制与群体风气、语言与表达。
有效沟通的原则：明确沟通的目标；了解沟通对象，增强沟通的针对性；具备科学的思维；管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法；讲究语言艺术；及时地运用反馈；社会与心理因素的运用。
演讲的成功要领：1、演讲要适应听众的需求，2、有较大的信息量，3、清晰的思路与结构，4、富有趣味、生动感人，5、以“质”取胜。
演讲内容设计：1、服务于演讲目标，2、信息真实可信，3、入乡随俗，适应听众需要，4、基本结构设计——开头结尾（20%）和主体（80%），5、开头与结尾的特殊作用。
演讲方法运用：1、演讲者形象塑造，2、演讲语言艺术，3、声音与体态——音量、语调、语速，4、鼓励现场互动，5、精心营造现场氛围。
会话的技巧：1、要言之有理。并有足够的信息量；2、选择对方感兴趣或擅长的话题谈；3、尊重与赞美；4、回避忌讳的话题；5、传递信息的语言要准确、简明、生动；6、善于运用体态语言；7、运用幽默；8、要注意说话的数量、速度与声调控制。
感情沟通：研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要；真诚、热情、助人为乐；运用心理规律，促进感情融通（相似性原则、互补性原则、相近性原则、相互性原则）
工作协调：是指通过各种管理与沟通手段，解决组织运行中的各种矛盾，使经营管理活动平衡，有效运行和稳定发展的管理行为。
上级关系协调：1、最根本是出色地做好本职工作，并具备很强的工作能力；2、摆正位置，尊重职权；3、与上级主动沟通；4、与上级保持适度的距离解决与上级冲突的原则：以事实为依据，分清是非与责任；下级服从上级，要以尊重的态度，认真查找自己的责任与原因；主动与上级沟通，修好关系。
下级关系协调：1、坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级；2、充分信任，放手使用；3、多沟通、多联络；4、搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”；5、严爱结合，宽猛相济。与下级冲突的处理原则：以宽容之心对待下级；以平等的、毫无偏见的态度对下级不当之处提出批评；和好如初后照样信任下级，建立稳固的合作关系。
心

理和谐：是指群体成员之间在认识、情感、态度、行为等方面趋于一致，形成和谐一致的群体心理
心理冲突：是指在群体内部存在两种互不相容或相互排斥的对立状态，造成失误、矛盾的群体心理。
团队：指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理、自我控制、沟通良好、合作协调的一种扁平型组织形式。
团队类型：工作团队、项目团队、管理团队
团队建设阶段：初始阶段、过渡阶段、成长阶段、成熟阶段。
团队建设要领：科学地设定目标；打造团队文化；促进跨部门整合与技能互补；维持小规模的团队；重新设计信息系统；重新设计报酬系统。

第七章控制职能
控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而取得的一切行动。
控制的类型：预想控制（为了保证一项工作任务的圆满完成，在尚未行动之前，必须挑选合适的人员并做好物质准备）、同步控制（是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动）、反馈控制（把行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式）三者的区别：时间上分别是行为前、行为中和行为结束后；控制的内容上分为行为开始前所需具备的各种资源、行为中计划的执行情况和计划执行的结果。
控制的要领：实行例外控制；在战略要点上控制；控制关键要素；有计划地控制。
控制的过程：制定标准、衡量绩效、纠正行动。
控制方法和技术：
一、预算控制：种类：收入与支出预算、时间空间材料及产品预算、资金预算、现金预算、投资预算。方法：程序性预算（以计划为基础，按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现）、零基预算（在制定某项职能预算时从零起点开始预算，即每次都是重新有零开始编制预算）、弹性预算。
二、非预算控制：借用行政手段监测、控制受控系统的方法。（实地观察、资料统计、报告、会计核查与审计、企业诊断、制度规范与培训）
现代控制方法：
一、市场控制：指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系来进行评估与控制的方式。分为公司层的市场控制（通过盈利率、市场占有率等市场指标控制公司）、事业单位层次的市场控制（对内部各部门之间提供的产品或服务，参照市场价格制定内部转移价格，从而迫使各单位减低成本，提高质量，并引进竞争机制）和部门对个人层次的市场控制（通过人才市场的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来加以控制，具体通过招聘薪金衡量员工价值、建立与绩效

挂钩的奖酬体系、股东与董事会对经营管理者的控制）。
二、社群控制：以文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。组织文化是社群控制的基础、授权赋能是社群控制的必要条件、建立自我指导型团队、实行实时控制。
目标管理：彼得.德鲁克提出的一种计划方法，更是一种控制手段。
目标管理是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。特点：“抓住两头，放开中间”1、以科学的目标体系为中心 2、实行自我控制 3、注重成果评价。步骤：目标制定；目标实施；成果评价。
全面质量管理：就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。特点“全” 1、管理的对象在横向上是全面的；2、管理的对象在纵向上是全程的；3、管理的主体是全员的。
PDCA循环：是全面质量管理最基本得工作程序。基本程序：第一阶段，计划（找出存在的问题、找出存在问题的原因、找出各种原因中最关键的原因、制定计划和措施）第二阶段，执行（实施计划和措施）第三阶段，检查（检查效果）第四阶段，处理（对实施结果总结分析、把效果好的标准化、失败的提出防止再发生的意见、遗留的问题转入下一循环）
特点：1、四个阶段，顺序进行，形成一个大圈 2、每个部门小组都有自己的循环，都是企业大循环中的小循环，大循环套小循环，互相促进，整体提高 3、阶梯式上升，循序渐进。

第八章企业管理
企业：一般指在社会化大生产条件下，从事生产、流通与服务等经济活动的营利性组织。
企业的基本职能：企业从事生产、流通和服务等经济活动，向社会提供产产品与服务，以满足社会需要工业企业：通过工业性生产活动，即利用科学技术与设备，改变原材料的形状与性能，为社会生产所需要的产品。商业企业：通过商品实体转移或价值交换，为社会提供所需要产品或服务。
企业的构成：1、企业的基本运营链：经营目标、生产经营、经营绩效。 2、企业是在一定的环境下存在的，包括一般环境与任务环境。 3、企业有明确的经营目标：这是由其特定职能决定的。 4、企业系统可分为：生产经营子系统、管理子系统。 5、管理子系统作用于生产经营子系统，是促进生产经营效率化、效益化的功能系统；其作用主要通过计划、组织、领导、控制四大职能实现。 6、生产经营子系统是企业最基

本的系统，是企业发挥其基本职能的主体系统。 7、企业具有生命周期：诞生期、成长期、成熟期、衰亡期。
企业的类型：财产形式：个体企业、合伙企业、合作企业和公司制企业（有限、无限、股份）
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