销售团队管理中如何跟人精打交道

销售团队管理中如何跟人精打交道

“销售漏斗”，是销售团队管理大客户销售时普遍采用的一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户；上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，成功率为25%；中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户（两个品牌中选一个），成功率为50%；漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业产品，只是有些手续还没有落实的潜在用户，成功率为75%；漏斗的底部就是我们所期望的成交用户。

如此分类有几方面的好处：

方便计算销售人员的定额。

销售团队管理的产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户一般不会看了产品就马上下单，实际购买过程少则1～3个月，多则6～12个月时间。通过加权分析，在年初即可以很科学地分配每个销售团队管理销售人员的年度定额，比如某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品，目前销售团队管理处在漏斗的上部，计算定额时就是100×25%＝25万元，其他潜在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加，就得出了总的年度定额。

李正道——非著名电话营销实践专家。拥有跨国公司、民营企业销售冠军的背景经历。销售怪才，对电话营销、瞬间优势营销、邮件营销、直复式营销有独到见解。

曾获跨国集团FIRSTCITY亚洲区TOP Sales大奖，为亚洲区唯一获此殊荣男士。

常年销售冠军出身（注意，不是偶尔的成功，而是一直成为销售冠军。），10余年外企、民企、国企销售实战经历。

社会荣誉：盛世科特勒营销学院特聘教授，中华培训讲师网、中华内训网首席电话营销教练。现任北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人、电话营销学院院长。

他乐爱分享，愿以心灵的真诚与大家交流与分享他过去销售成功与失败的点点滴滴，希望做销售的每一位有缘人都能成为各个公司的栋梁之才。

有些销售人员为了降低定额（这样容易超额完成任务，可多拿奖金或佣金），不愿把潜在用户都列在漏斗清单上（即藏单），或改变潜在用户在漏斗中的位置。这是经常出现的普遍问题，需要用严格的制度来约束，而不是凭自觉。

如果一个销售团队管理销售人员某一天签了一个大单，帮助本部门、甚至本企业完成了销售团队管理销售任务，而这个用户从未在漏斗上出现过，上司应当如何做呢？

一方面，销售团队管理销售人员应得的奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺，不能因为销售人员不按要求去做而撕毁协议；

另一方面，要明确告诉所有人，这样做会丧失个人信誉，永远也得不到公司的重用或提升。因为销售团队管理一个人的职位越高，权力就越大，有能力而没有人品或耍小心眼的人，是不配担任管理工作的。

有效管理和督促销售人员。

销售经理定期（最好每周一次）检查部下的销售漏斗，能及时发现问题。

比如在某个销售团队管理销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在漏斗的下部，销售团队管理销售经理要问一下为什么。可能是潜在用户公司内部有问题，比如意见不一致、资金不到位、上级领导不批准等。分析出原因之后才可以对症下药。

给销售人员分配地盘时有指导作用。

分配地盘时要平衡，避免有人“富得流油”，有人“穷得揭不开锅”。有了销售漏斗，就能大概知道每个地区的业务量，而不是按照省市、行业简单地划分。对于发达地区，有些省市可能同时有多个人负责，只是侧重面不一样；对于欠发达地区，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘，道理也一样。

另外，发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为销售团队管理做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既看定额高低，也看超额完成任务的比例，让销售人员觉得各有利弊，没有绝对的好坏之分。

避免销售人员跳槽时带走重要用户。

客户信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”。当某个销售人员提出离职申请，销售经理就要及时检查核对销售漏斗，要求离职员工与接替者进行交接。

对于处在漏斗下部（75%成功率）的潜在用户，两人要一起上门交接；处在漏斗中部的（50%成功率），要进行电话交接；处在漏斗上部的，在接替者完成了75%和50%潜在用户的交接之后，就开始挨个进行电话联系，通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间拜访客户，详细探讨下一步的业务合作事宜。

这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题，因为大家都知道了卖方的人员变动情况，就形成了一种压力。采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好。采购人员如果跟着销售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。