2012年11人力资源招聘分析报告
2012年11月人力资源招聘分析报告
一、11月1日—11月30日共发布22岗位；合计64人
1.XX：13岗位
二、招聘比率（申请人/总招聘人数×100％）：
三、招聘渠道：
根据以上用人需求情况，11月总采取一种招聘方式；
A、外部招聘：网络招聘、人才市场现场招聘、媒体广告等招聘方式；
四、各渠道分析
五、招聘次数：
三和人才市场：10场
六、简历收取情况： 726份
1.中国人才热线：374份
2.智联人才招聘：263份
3.三和人才市场：35份
4.媒体宣传广告： 54份
七、简历合格情况：
八、本月完成岗位及人数：9岗位；合计34人［完成岗位如下］
九、本月招聘成本费（合计：625＋540＋248＝1413元）
1. 三和人才市场625元：
2.中国人才热线：540元
3.人工费用：248元
十、个人招聘成本费：（总经费÷合格人数＝个人成本费）1413÷34＝41.55元/人
十一、总结：
本月总招聘岗位22个岗位（其中：基层岗位占45.45％；工程师占27.27％；销售类占18.18％；文职占9％）根据以上招聘类形及完成人数本月优劣招聘渠道如下：
1、优：媒体广告
2、良：三和人才市场
3、差：网络招聘（中国人才热线、智联招聘）
人力资源规划和招聘案例
人力资源规划和招聘管理制度 （总则） 第一条本管理制度是人力资源规划和招聘领域的最高纲领性文件，为公司人力资源规划和招聘管理提供全面的准则和重要的依据，公司所有与人力资源规划和招聘相关的制度、 活动都必须遵照并服从于本管理制度。 第二条人力资源规划和招聘的目的是把公司需要的优秀人才招聘到公司来，并将不同类型的人才配置在合适的岗位上，发挥他们最大的优势和潜能，从而使公司和员工获得共同 的成长与进步。 （优先招聘） 第三条公司招聘员工时，坚持部招聘与外部招聘相结合的原则，在部人员符合该招聘岗位的能力素质要求时，坚持部优先招聘的原则。 （招聘的原则） 第四条公司在人员招聘过程中必须坚持四个原则，这四个原则是公开的原则、公正的原则、公平的原则和同等竞争的原则。 （人力资源规划的目的） 第五条进行人力资源规划主要包括以下三个方面的目的：第一，对公司未来经营发展的态势和人力资源需求状况有了比较长远的科学规划和预测。第二，具备了对现有的不合理 人力资源结构进行调整的依据。第三条，确定了未来不同时期员工的需求量。 （人力资源规划的容） 第六条人力资源规划主要包括三部分容，第一是人员需求量规划，第二是人员能力素质规划，第三是招聘途径规划。人力资源规划应将公司在不同时间段的员工需求量清晰列出， 并提出需求人员的能力素质模型（知识、技能、职业素养、工作经验等）和获得这些 人员的招聘途径。 （人力资源规划的经费预算） 第七条人力资源规划的经费预算主要包括广告费、考核费、差旅费和其他相关费用等。 ⑴广告费：广告制作费、代理费、宣传资料费、资料制作费。 ⑵考核费：考试场地租用费、试题印刷费等。 ⑶差旅费：录用人员的交通费、住宿费。 ⑷相关费用：费、通信费、文具费和杂费。 （编制人力资源规划时应注意的问题） 第八条在编制人力资源规划时，应注意到不同地区社会成员价值观的取向、就业政策和有关劳动法规的差异性、变化和调整。 第九条为保证人力资源规划与人力资源政策和经营计划的协调性，除了编制短期的人力资源规划外，还应编制动态的为期一到两年的长期的人力资源规划。 （人力资源规划编制的步骤）
人事管理信息系统概述(doc 21页)
人事管理信息系统概述(doc 21页)
人事管理系统毕业论文(DELPHI+ACCESS) 人事管理信息系统 摘要 随着计算机技术的飞速发展，计算机在各种单位机构管理中应用的普及，管理信息系统的开发在强调管理、强调信息的现代社会中也显得越来越重要。因此，利用计算机支持单位高效率地完成人事管理的日常事务，是适应现代各种单位机构制度要求、推动各种单位机构人事管理走向科学化、规范化的必要条件。 在当今的信息社会，随着信息的不断增长和企业对信息的要求，信息管理技术随之出现。本论文就是以Delphi7.0为前台和ACCESS2000为后台等软件作为开发工具，以各种单位机构为对象，开发一个从某种程度上能满足与中小型机构相类似对人事信息管理的要求的“人事管理信息系统”。本系统具有数据管理和企业事务管理功能。使用该系统，可以方便地进行新进企业员工的编制，考勤的自动化以及对员工培训的管理。快捷地查询公司员工的情况，方便企业高层领导对本企业人力资源的现状有个比较全面的认识，也方便他们的管理和人员调动，可辅助企业领导决策科学化，从而大大减少了工作量，提高了工作效率。本课题是辅助企业管理的系统，主要内容包括单位管理、人员管理及系统分析管理三个模块，拟采用的开发平台为Windows平台，系统所采用的开发工具为Delphi7.0+ACCESS2000。 【关键字】：人事信息管理MIS Delphi7.0 ACCESS2000 1引言--------------------------------------------------2 2系统目标 ----------------------------------------------3 2.1 开发和运行环境选择--------------------------------3 2.2 设计理论-------------------------------------------3 2.2.1面向对象软件工程概述：-------------------------------4 2.2.2选用DELPHI7.0+ACCESS2000作为开发工具原因。----------4 2.3 Delphi基本概念介绍-----------------------------------5 2.3.1 Delphi的基本概念-----------------------------------5 2.3.2面向对象编程的概念-----------------------------------5
人力资源招聘管理程序
LT/QP XXXXXX有限公司 人力资源招聘管理程序 文件版本： 生效日期： Revision Data 版本修订数据 版本修改说明日期修订者版本修改说明日期1.0初版发行
分发单位： ● 品保08 ● 资材04 ● 研发01 ● 采购03 ● 业务07 ● 厂务05 ● 成型10 ● 管理11 ● 文管12 核准者:审查者:制定者: 核准日期:审查日期:制定日期: 1.0 目的 为规范公司劳动人事管理，在员工招聘过程中，确保所招募之新员工 不是童工、且身份真实，明确人事管理工作的各项职责，使部门之 间及各项流程标准化，特制定本制度。 2.0 适用范围 适应公司所有人事招聘相关工作。 3.0定义： 人力资源部简称人事部 4.0职责 4.1.人事部职责： 4.1.1.招聘信息发布，应聘信息搜集，初试； 4.1.2.人事背景调查； 4.1.3.入职手续办理； 4.1.4.劳动合同签定； 4.1. 5.入职培训； 4.1.6.负责公司员工福利、社会保险、劳动年检的办理； 4.1.7.人事异动办理；
4.1.8.人事档案规范化管理、保管； 4.1.9.做好考勤统计工作，负责薪资核算。 4.2.各职能部门职责： 4.2.1.提出招聘需求； 4.2.2.应聘人员复试，确认试工与否； 4.2.3.试工与试用期考评； 4.2.4.高关注度于新员工； 4.3.财务部职责 4.3.1.个人所得税扣除； 4.3.2.社保跟进； 4.3.3.薪资审核及发放。 4.4.需求单位经理职责： 4.4.1.批核录用人员与薪资核定； 5.0 内容 5.1.招聘 5.1.1.人事部根据批准的《人员招聘需求表》展开招聘工作； 5.1.2.人事部辨别应聘之员工所持身份证是否为本人身份证件； 5.1.2.1人事将身份证背对应聘者，与应聘者核对出生年月、住址、身份证 编号等；应聘者回答应与身份证所写相符合。 5.1.2.2核对员工履历数据是否与身份证数据相符。 5.1.2.3人事询问应聘者生肖（要求应聘者回答要快）。并计算身份证生肖 是否与回答相符。 5.1.2.4人事询问应聘者家庭成员姓名、年龄、职业；并观察应聘者回答是 否吞吞吐吐；询问应聘者各学历的年龄，工作的经历等，用计算时间性的方法识别应聘背景真伪。 5.1.2.5身份证照片与应聘者确认：观察应聘者身份证照片（耳、唇、眼、 鼻的形状），是否与本人相符，如发型、面形有部份变化是可以接受的。 5.1.2.6上述几项核对身份的询问时，人事应观察应聘者是否回答与身份证 不符，或有隐瞒事实，或编造身份等项目，来确认应聘者身份的真 伪。
人力资源经理岗位职责说明书
人力资源部经理职位说明书 一、职位标识 职位名称人力资源经理所属部门人力资源部职位编号 职位类别中层职位定编1人直接上级人力资源总监直接下级人资专员 二、职位使命 根据公司战略发展方向，执行人力资源部年度工作计划，建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； 三、工作职责 职责一 职责描述：目标管理 根据公司战略目标，执行人力资源部年度工作计划 职责二职责描述：制度管理 制订、执行、监督和完善公司各项劳动人事制度 职责三职责描述：绩效管理 1、制订集团总部绩效考核制度，组织实施绩效考核，并对各部门及分公司绩效评价过程进行监督控制，不断完善绩效管理体系； 2、制订薪酬、福利以及相关的激励保障制度 职责四 职责描述：协调管理 解决公司各部门的协调工作 职责五职责描述：人才招聘、储备管理 1、根据公司发展的需要，制订并执行人员招聘计划，建立和完善公司的招聘流程和招聘体 系； 2、做好员工职业生涯发展规划，负责制定后备人才选拔方案和人才储备机制。 职责六职责描述：培训管理 制订并实施公司年度培训计划，建立内部培训师队伍；组织各部门的交流活动；并对培训效果进行调研和评估，督导各部门开展培训工作
职责七职责描述：劳动关系管理 负责协调劳资关系，与员工进行积极沟通；帮助各部门建立积极的员工关系，处理劳资纠纷和员工投诉 四、职位权限 1、对直接下属任免、辞退建议权； 2、对直接下属考核评估权； 3、对部门规章制度的监督、检查权 4、对公司各部门规章制度的监督、检查权； 5、人事处罚权 6、相关文件的审核权。 内部联系运营总监、行政部、财务部、 外部联系销售部、商品部、政府机关等 六、业绩指标 1、人力资源管理目标达成率； 2、招聘计划达成率； 3、培训计划达成率； 4、费用控制率。 七、任职资格 经验要求年龄性别不限教育背景大专以上学历 工作经验3年以上人力资源工作经验 技能要求1、熟悉人力资源管理流程；2熟练掌握人力资源六大模块；3培训知识； 资格证书无特殊要求 知识要求人力资源学、心理学、公共关系学、经营管理、法律、谈判技巧、培训 素质要求 责任心、细致、成就欲、团队意识、优秀的组织与沟通能力，做事细心，观察力和沟通能 力强，有亲和力，知人善任 八、工作条件 按公司制度执行 拟定日期年月日审核日期年月日 审批日期年月日生效日期年月日
人力资源规划与招聘学习心得
竭诚为您提供优质文档/双击可除人力资源规划与招聘学习心得 篇一：人力资源学习心得 “人力资源”的学习心得 通过肖生福老师的指导下，我在人力资源这一方面有了更深层次的认识。首先，从定义上来说，人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、任用、考核、激励和培训等管理形式对企业内外相关人力资源进行有效调配和运用，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，实现人力资本价值最大化，从而帮助企业提高核心竞争力和经营绩效，创造竞争优势，满足企业当前及未来发展的需要，保证企业战略目标实现与成员发展的最大化。仅仅是从定义出发，我知道，人力资源管理是一个漫长的过程，需要从六个方面对一个企业进行管理。第二，单方面从员工招聘来讲，一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，组织内部人员的正常退休、人员辞退及人员调动都会引起组织内部人力资源数量的变化，所以员工招聘工作
是组织人力资源管理的一项经常性工作。但是招聘是一项需要耗费大量人力、物力和财力的工作，如果盲目招聘，不但员工队伍素质无法保证，而且会造成经济上的巨大损失。 通过这一模块，我知道了招聘的原则有：效率优先原则、双向选择原则、符合国家法律政策和社会整体利益的原则、公开公平原则、竞争择优全面原则、确保用人才质量和结构合理原则、降低招聘成本提高招聘效率原则。 择优全面原则要求在择优的同时不能忽略全面的原则，在考核时应兼顾德、智、体多方面的因素。因为一个人的素质不仅取决于他的智力水平、专业技能，还与他的人格、思想等密切相关。当然，在坚持全面原则的同时，对人也不能求全责备，任何人才都不可能十全十美。要确保人才质量和结构合理，意思是，在选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但也不能一味强调高水平，应坚持能级配置和群体相容的原则。简单地说，就是要根据组织机构中各个职务岗位的性质选聘相应人员，而且要求在工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员间心理素质差异的互补，使整个组织的人员结构合理。招聘到最优的人才只是手段，最终的目的是每一岗位上都是最合适、成本最低的人，从而使组织的整体效益达到最优。 在我国，至今人们还把学位、学历作为人才符号的象征。所以，这几年忽视能力和技术的现象越演越烈。技术遭到轻
人力资源案例分析(答案)
人力资源管理案例分析 （中航工业起落架孟筱文） 【原题回放】 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下： 赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果：可录用。 钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢” 王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。” 李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。 [分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。 【思考问题答案】 问题一：为什么会错选钱力 该公司会错选钱力的原因：首先，背景调查不够充分，钱力的背景资料缺失，没有
高级人力资源经理的岗位说明书或职位说明书
人力资源总监职位说明书 职务名称：人力资源总监 直接上级: 公司总经理 直接下级：人力资源部经理、培训部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才，做好公司员工的培优工作 工作责任： 一、业务职责 1、根据公司实况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施 2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行
4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。 5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决 6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。 7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行 8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 9、加强与公司外同行之间的联系 10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构 （2）、确定下级部门的组织结构（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部 2、招聘及任免
A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认 （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定 （3）、组织参与面试的人员 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认 （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认 （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部
《人力资源信息管理系统》复习 答案
人力资源管理信息系统 一、名词解释 1、人力资源管理：就是运用科学的方法，通过招聘、培训、任用和奖励等措施对组织内外能够推动组织发展的成员的管理和有效运用，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。 2、信息：就是反映客观世界的资源和知识，这种资源和知识必须是在传播之前不为人所知的，在传播的过程中可以被接收者所理解的，并最终影响到接收者的意识和行为。 3、信息管理：就是对人类社会活动和社会实践的各种相关信息进行科学的搜集、组织、控制和协调，以实现信息资源的充分开发、合理配置及完全利用。 4、EHRM：是“Electronic Human Resource Management”的缩写，即电子化的人力资源管理，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。 5、企业文化：是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。 1、信息系统：信息系统可以定义为相互联接的部件的集合，它可以进行信息的收集、处理、存储和传递，以支持一个组织的决策制定和控制。信息系统包含组织或环境中的主要人员、地点和事件的信息。 2、系统：系统是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的元素组成的具有特定功能的有机整体。 3、系统集成：是为了达到系统的目标将可利用的资源有效的组织起来的过程和结果。系统集成的结果是将部件或小系统连成大系统。 4、管理信息系统：是一个以人为主导的，利用计算机硬件、软件、网络通讯设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人—机系统。 5、结构化开发方法：又叫结构化生命周期法、瀑布法等，是一种传统的信息系统开发方法。结构化方法强调从系统的角度出发来分析和解决问题，用系统的思想和系统工程的方法，按照用户至上的原则，结构化、模块化，自顶而下对系统进行分析与设计。“自顶向下、逐步求精、分而治之”是结构化方法的精髓所在。 6、面向对象方法：是从对象的角度对系统进行分析和设计的方法，其基本思想是基于所研究的问题，对问题空间进行自然分割，识别其中的实体及其相互关系，将客观世界抽象地看成是若干相互联系的对象，建立问题空间的信息模型，然后根据对象和方法的特性研制出一套软件工具，使之能够映射为计算机软件系统结构模型和进程，从而实现信息系统的开发。 7、项目管理：是关于营造一个环境或条件，使得定义的目标或目的能以一组人以受控的方式得以实现。 8、数据库系统：是一个实际可运行的存储、维护和应用系统提供数据的软件系统，是存储介质、处理对象和管理系统的集合体。数据库系统一般由硬件系统、数据库、数据库管理系统、数据库管理员和用户构成。 9、概念数据模型：也称为信息模型，它按用户的观点对数据和信息建模，实现数据从现实世界到信息世界的转换。 10、数据库系统的三级模式：从数据库管理系统的角度看，数据库系统通常采用三级模式结构，这是数据库管理系统内部的结构，由外模式、模式和内模式三级构成。 11、信息系统规划：又称信息系统的战略规划或者信息系统的总体规划，是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统，以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。 12、企业系统规划法（BSP)：是一种对企业管理信息系统进行规划和设计的结构化方法，BSP方法主要基于用信息支持企业运行的思想，是把企业目标转化为信息系统战略的全过程。BSP方法所支持的目标是企业各层次的目标，实现这种支持需要许多子系统。BSP方法从企业目标开始，规定其处理方法，自上而下地推导出信息需求。 13、关键成功因素法（CSF）：在每一个企业中都存在着对该企业成功起关键性作用的因素，称为关键成功因素。关键成功因素总是与那些能确保企业具有竞争能力的方面相关的。关键成功因素与企业战略规划密切相关。关键成功因素法就是帮助识别关键成功因素的方法，它在确定企业关键成功因素和信息系统关键成功因素方面都收到了较好效
公司人事招聘管理制度
招聘管理制度一、总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本制度来规范员工招聘流程和健全人才选用机制。 第二条原则 公司以“人才是企业之本”为指导思想，坚持公开、公平、公正的招聘原则，使公司用人机制更趋科学、合理。 第三条适用范围 本制度适用于公司副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理及普通员工（含临时员工）的招聘管理。 二、招聘组织 第四条招聘组织管理 （一）公司所有岗位的招聘工作由办公室负责，在办公室分管领导指导下开展工作，经总经理批准后执行。 （二）对公司部门经理以下职位的招聘工作由办公室负责拟订招聘计划并组织实施。副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。 三、招聘形式及流程 第五条招聘形式 分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。 （一）内部招聘 1．鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。 2．内部招聘形式 在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。
（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。 （2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。经用人部门申请，办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。 3．内部招聘流程 （1）内部招聘公告 办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。 （2）内部报名 所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。 （3）筛选 办公室组织内部招聘评审小组对申请人进行内部评审，公司普通职位、一般管理职位的评审结果经各部门分管领导审核，报公司办公会通过后生效，中层以上岗位可参照公司有关竞聘方案。 （4）录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到办公室办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。 （二）外部招聘 1．在内部招聘难以满足公司人才需求时，采取外部招聘方式。 2．外部招聘组织形式 外部招聘工作的组织以办公室为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。 3．外部招聘渠道 外部招聘要根据职系和岗位的不同采取有效的招聘渠道组织。具体招聘渠道如下： （1）内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由办公室本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 （2）媒体、招聘会招聘 通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息，或通过人才招聘会招聘。
招聘案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收 在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？
人力资源管理管理信息系统.
精品word 文档值得下载值得拥有 1 最新资料，word 文档，可以自由编辑！ ！ 【本页是封面，下载后可以删除 ！ 】
精品word 文档值得下载值得拥有 2 人力资源管理信息系统 【摘要】人力资源管理信息系统是一个典型的信息管理系统，本系统是一个为 适应当前各个行业对人力资源信息管理的迫切需求而设计开发的软件系统, 发主要包括后台数据库的建立和维护以及前端应用程序的开发两个方面。 利用人力资源信息系统对提高人力资源管理水平，实现人力资源管理现代化具有 重要意义，是实现以人为中心的管理、促进企业管理现代化的必然选择。 【关键词】人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统概述 人力资源管理信息系统（简称 HRMIS 是将以计算机为基础的管理信息系统应 用于人力资源管理而形成的一种现代化的人力资源管理方法和手段，是信息技术与 人力资源管理 技术的最佳结合。 建立人力资源管理信息系统，将人力资源管理借助计算机来实施，必将大大提 高人力资源管理人员的工作效率。同时，利用人力资源管理信息系统中存储的大量 历史信息，建立起企业人力资源决策支持系统， 可为领导决策提供有用的参考信息。 人力资源管理信息系统产生背景 为科技型企业所面临的严重问题，而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管 理人员，而且也需要信息化工具进行辅助。因此，许多公司决定实施人力资源管理 信息系统，本系统就是在这样的背景下开发的，具有重大的现实意义。 市场经济迅猛发展，企业正面临前所未有的市场机遇，规模扩大一方面可以带 来效益，但另一方面，随着企业人员的不断补充，在管理上就会有一定的难度，依 照以往的人工管理的方法，既费精力又费时间，而且在长时间重复繁琐的工作之中, 其开 开发和 对科技类企业而言，人才是根本。随着中国加入 WTO 人才的争夺与管理已成
人力资源经典案例分析题及标准答案
案例一、S公司的管理困境: S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于１9９４年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1９９6年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内ＩT业界树立了一定的知名度。 1９9６年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而,自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境． 问题: 如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢? １、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。２、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来,该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好,其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程,在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C 大学毕业至今已有五年,所学专业也是工程建设行业急需的热门专业,小Ｃ自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量,小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私,曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路,可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 面对小C所取得的成绩,公司领导也曾向小C谈过话,意思是只要小Ｃ好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管,小C自此觉得更有奔头了。前些日子,公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整,这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小Ｃ出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小Ｃ听了之后,心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达,令小Ｃ大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字,小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当
如何做人力资源规划
如何做人力资源规划 在我们的管理咨询职业生涯中，我们发现，在中小型企业尤其是民营中小型企业中，无论是企业家、职业经理人，还是人力资源部经理，对人力资源规划的重视程度都大大不足，甚至有部分人根本就不知道有人力资源规划这回事。 笔者没打算在这里喋喋不休地讲述人力资源规划的重要性，授人以鱼不如授人以渔，我们还是直接点，说一下如何做人力资源规划吧!相信说完如何做人力资源规划后，大家就会知道，人力资源规划对于一家企业的发展是何等的重要! 不过，在做人力资源规划之前，有一件事是很重要的，就是要明确人力资源战略;而在明确人力资源战略之前，必须先做好企业的战略规划。这是很显而易见的道理，企业的人力资源规划必须服从企业战略规划，也就是说，无战略，不规划! 一般来说，人力资源规划会包括五大部分的内容，以下我们将逐一介绍这五大部分。 一、分解企业战略规划，预测企业发展路径 在市场瞬息万变的今天，企业所面临的内外部环境是不断变化着的，如国际市场变化，新技术的发明，社会观念的改变，政治格局的动荡，政策的变化，等等，都会影响着企业的发展。在这时候，企业要认清方向，制定战略发展规划是极有必要的，与此同时，企业的人力资源部门就应根据公司战略规划明确企业未来的组织架构，即公司将会发展为设立什么部门，其职能各是什么，每个部门需要什么样的人，各需要多少个，等等。只有提前进行布局，人力资源建设才能跟得上企业的发展。 二、制定人力资源需求计划 如前所述，我们应该对企业的人力资源进行分析，在我们的战略规划期限内(一般为三到五年)，我们的企业需要什么样的人？各需要多少人？对于企业的中高层，一般而言，学历、经验等缺一不可，需要重点注意，而对于基层，学历及经验的要求唱可稍为放松一些，但因为涉及到企业未来的发展及人才培养，也绝不可掉以轻心。在分析的同时，我们也需要考虑一些变量，包括战略规划期内，将会有多少人离职？多少人退休？又将会有多少人升迁或调岗？考虑到这些因素，我们的人力资源需求计划才能更加完善。 三、制定人力资源招聘计划 既然第二步已经明确人力资源供求计划了，那么接下来的，就应该是制定招聘计划。招聘计划不外乎要解决以下问题：
人力资源管理的经典案例
人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理 案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织
人力资源部经理的岗位说明书
：建立和规范公司人力资源管理体系； ：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革； ：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业； ：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供 人力资源部经理的岗位说明书 职位名称：人力资源部经理 主要职责 1：负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行； 2：建立和规范公司人力资源管理体系； 3：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；4：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业； 5：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。主要工作内容 1、主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划； 2、依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成； 3、根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度
：建立和规范公司人力资源管理体系； ：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革； ：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业； ：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供 工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理； 4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报； 5、参与公司重大决策事项的讨论； 6、依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求； 7、建立并执行公司的薪资、福利制度； 8、依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源； 9、建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作； 10、建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；协助帮助员工建立职业生涯规划； 11、人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循； 12、各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；
人力资源规划问答题
人力资源规划问答题 一、战略性人力资源管理特点： 1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。 4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 二、为什么说战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果？ 纵观西方现代人力资源管理发展的历史，不难发现，它大致经历了以下几个重要的发展时期：1、经验管理时期正如马克思所揭示的那样：资本主义生产作业方式给劳动者的心里和生理所带来的伤害是无法弥补的，。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。如罗伯特.欧文由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父。” 2、科学管理时期泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。 3、现代管理时期 三、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 3、现代人力资源管理管理由初阶向高阶发展的阶段 四、传统的“人事管理”被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势，具体表现在哪几个方面? 1、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项，如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励方案、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资结构设计、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协
人力资源招聘管理制度
人力资源招聘管理制度 第七章人力资源招聘管理制度 一、招聘管理制度 第一章总则 第一条目的。 为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制订本制度。 第二条原则。 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第三条归口管理。 一般员工的招聘工作由公司人力资源部负责，干部的内部竞聘工作由公司思想政治部负责。 第四条适用范围。 本制度适用于公司所有员工的招聘管理。 第二章招聘组织管理 第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招聘、人员甄选录用、招聘工作评估。用人部门提出人员需求，人力资源部/思想政治部根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。 第六条除董事、监事及党、工、团系统管理人员外，人力资源部负责公司一般员工的招聘；思想政治部负责公司干部的招聘；人力资源部协助。 第七条人力资源部/思想政治部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。
第八条一般管理岗位的招聘由公司人力资源部/思想政治部组织，用人部门部长和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人（高层管理人员）进行复试，公司主管领导审批。 第九条事业部副部长以上岗位的招聘由公司总经理负责测试，党政联席会负责审批。 第十条对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行招聘测试时，思想政治部应组建初试、复试测评小组。 （1）测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。 （2）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。 第三章招聘计划 第十一条人力资源需求预测。 （1）各部门人力资源需求预测及审核。 公司总部及事业部各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数及结构、现有人员总数及结构、流出人数及方式（退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间及方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。 （2）公司年度需求预测。 人力资源部综合考虑公司发展、组织结构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预测。 （3）临时人力资源需求。 各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门领导填写“临时招聘申请表”，说明未列入年度预测的原因，经人力资源部审核，报公司办公会讨论，总经理审核，董事会审批，人力资源部组织实施。