威廉大内简介

读书笔记

——《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》接触Z理论这本书前，我对于本书的作者威廉·大内可谓是知之甚少。在阅读前我利用网络、杂志等媒介查阅了一些资料，了解了与作者和这本书相关的内容。

作者简介

威廉·大内，日裔美国管理学家。大内1961年高中毕业于檀香山普纳胡学校。高中毕业后，他来到威廉姆斯学院，学习政治经济学，1965年获学士学位。1967年，大内获斯坦福大学工商管理硕士学位。1972年，他又在芝加哥大学继续深造，获工商管理博士学位。

大内在专业方面也有多种兼职。他曾担任数家《财富》500强企业的顾问。从1973年开始，大内专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。《Z理论》出版后，几乎立即风行美国，并且很快传播到全球管理学界，成为20世纪80年代研究管理问题的名著之一。《Z理论》一书与《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”。

在Z理论迅速走红后，大内没有头脑发热，而是冷静地持续探讨大型组织的复杂性问题。他再度从美日比较入手，探究企业、社会、政府的三角关系，提出了M型社会。大内的第二本书——《M型社会：美国团队如何夺回竞争优势》。2009年9月13日

Z理论的提出不是毫无根据的，根据本书的序言和查阅的相关资料，我自己总结了两大背景：时代背景和学术背景。

首先是时代背景：

1、大内的Z理论，立足于从理论上澄清美国学界对日本企业的误解。70年代的美国管理学家，对日本企业往往具有神秘感。一个在战后废墟上重建的社会，以令人瞠目的速度，实现了日本经济的再度崛起。美国一直以来都以世界霸主自居，尤其是这种崛起的动力来源，不是照搬美国人引以为自豪的天下老大方式，而是美国人看不起的那种岛国心态下形成的家族生存方式，这就更让美国人捉摸不透。20世纪70年代以后，在当时的美国学界，“为什么要学习日本”成为一种普遍的疑问，而到70年代末80年代初，当时的美国企业面临日本企业的巨大挑战，纷纷惊呼“狼来了”。大量日本公司在汽车、钢铁、电子产品等方面，确实取得了巨大的成功，它已成为企业经营的某种典范。尽管日本式的管理系统非常特殊，尤其是它的文化背景与众不同，但是山姆大叔不得不承认，在特定的情况下，日本的企业经营方法似乎是值得仿效的。

2、正是在这一背景下，大内从组织的角度研究了日本企业及其成功的模式，

希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力，经过调查比较日美两国管理的经验，1981年出版了《Z理论》。

其次是学术背景：

1、1973年，威廉大内开始研究日本公司的管理方式。大内从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发，在深入调查两国的企业管理现状的基础上，通过与许多美国公司管理人员的探讨和对日本管理方式的研究，提出自己的观点。

2、大内参照传统的X理论和Y理论，以日本企业文化为参照系，总结出西方和日本的组织的基本形式，写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。大内在书中提到Z理论的命名和麦格雷戈的X理论和Y理论有关。二十世纪初期，道格拉斯-麦格雷戈在研究企业管理过程中，发现两种对待雇员的思想：一种认为雇员是懒惰的、不负责任的，因此需要督助、监视、处罚才能努力工作，这种观点的前提假设是雇员是经济人，来公司目的就是赚钱，其他的和他们没有关系，在这种假设前提下得出的认识就叫做X理论。另一种假设就是认为员工不仅是经济人，而且是社会人，除赚钱之外，雇员还有其他需要，并且认为员工是自觉的，有责任感的，不需要监督同样可以干好工作，与公司的关系也是一种合作的关系，这种理论被称为Y理论。因此，在企业管理界两种理论假设一直很流行，而在实际管理中两种现象都存，成为西方企业管理者管理基础。大内在研究日本企业后，发现一种既不同于X理论，也不同于Y理论，而是结合东方文化人性化特点的企业管理理论，即Z理论。

2009年9月21日

导言我们为什么向日本学习

这本书分的内容为三大部分，首先是导言——我们为什么需要向日本学习。在导言部分，威廉·大内首先提出美国为什么要向日本学习的问题。他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。Z理论强调管理中的文化特性，美国企业应当研究日本的企业文化并从中学习，这种文化主要由信任、微妙性和亲密性所组成，这三个方面也是导言部分作者提出的Z理论的三个主要原则，它们对于提高劳动生产率很重要。管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作，可以使企业内的部门做出牺牲以顾全企业整体的利益，关心企业劳动生产率的提高。

1、Z理论的基本原则——工人是提高企业生产率的关键。关于这一点，我们可以从现代企业管理的角度来看，这也就是现代公关中运用的参与意识。提高参与

度，才能提高其积极性。人的积极性提高的效果是强大的，他大于所有人做这项活动的总和，这是单个人力量的简单相加所不能比的。大内在书中提到“靠货币政策或通过增加研发投资是不能解决美国的生产力问题的。只有我们学会如何管理人，使他们更有效地在一起工作，这个问题才能被根除。”从这里可以看出，管理是一门学问，一个公司能否运行正常，很大程度上取决于它从领导到员工的团队凝聚力以及是否管理得当。资金虽是重要因素，但管理才是决定因素。

2、Z理论的第一课是信任。将组织的效率与信任联系起来，在一个企业或者一个部门里，一个人信赖他的同事，那么他的同事们将来也会以同样的坦率和诚实来对待他，这就是生产率。但要赢得别人的信任的是要通过一定的利益牺牲的。

3、Z理论的第二课是微妙性。一个团队的带头人能够洞察和深知每个队员的个性并充分发挥，那么就能够在这样的前提下获得更高的效率，这就是微妙性所在。

除了上述几点内容，作者还强调了日本人对于人们之间亲密性的培养：在一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。这点我很认同，人们在某一环境里如果没有养成对本社团的责任感，总的来说，就会丧失社会感。当下中国也面临同当初和现在的美国所遇的相同的问题。人与人的亲密行体现在人与人的微妙的关系中，而这种亲密性的打破却也是通过一种微妙的社会关系相作用而产生的。我们自古讲究睦邻友好，但是教育方式却有很大的弊端。我们所倡导的社会价值观认为，当他人遇到威胁的时候，你挺身而出是你的义务，是你的责任，是你人生价值的体现；如果你只是面对，而没有去抵抗，那么你就没有完成前面所提出的一切。你在中国这样的社会环境中就是一个没有对社会毫无贡献的人。但是日本人为了达到相同的目的，采取的方式更容易让人接受，而且没有环境的压迫性。他们通过让人们之间建立亲密的感情来实现，彼此都当做是朋友，为了朋友而挺身而出是能够被大家普遍接受的。

大内对以上几个原则作了总结：Z理论的这几个原则是有联系的。生产率、信任、微妙性之间的关系不是彼此孤立的，信任和微妙性不仅通过有效地协调提高了生产率，而且还不可分割的联系在一起。信任是微妙性的前提，只有在团队成员彼此信任的情况下才可能发现这个团队特殊的微妙性，激发成员的创造力，从而大大推动生产力的发展。

2009年9月27日

第一部分：向日本学习

第一章我们能学到什么

大内通过研究日本的企业管理，试图借鉴日本企业的成功经验。他提出日本企业的三个特点或者说美国企业可以向日本企业学习的经验：终身雇佣制、评估与升职、非专门化的企业发展模式。

第一个特点是终身雇用制。

这可以说是日本企业的标志性特征。大内强调：“日式组织的最重要特点是终身雇用制：终身雇用制不只是一项政策，它是一种教义，浓缩了日本人生活与工作的方方面面。”正是终身雇用，形成了日本企业的相关特点，包括信任、对公司的忠诚、全身心的投入等等。

终身雇用制下，大公司或政府部门在春季向初中、高中和大学生提供就业机会，一般每年一次。只招募“信任”的大公司同时雇用大量新员工，虽然它一般不会立即向所有人分派具体的工作，但这些人属于储备雇员，升职机会完全留给内部雇员，在某个公司呆过1年、5年或者20年的人不会被另一个公司所雇用或考虑。一旦被雇佣，新进雇员会一直工作到法定退休年龄，即55岁。除了严重触犯刑律外，雇员是不会被解雇的，而且解雇是一种严厉的惩罚，被解雇的人士没有希望在同等级别的公司找到工作的，他们要么到差一点的公司工作，这些公司支付的工资比较低，而且也没有任何保障，要么不得不回老家。然而，必须指出的是，大内也实事求是地承认，终身雇用在日本的实施比例并不高，基本上集中在大公司和政府机关，约占日本劳动力的35％。终身雇用制的具体运作，必须同日本的财阀集团联系起来考察。虽然在二战后财团已被取消，但财团精神保留了下来。这种以银行为核心形成的类似于家族式金字塔状或网络状的企业结构，至今在日本依然很明显。正是这种结构，孕育并保持了终身雇用制。终身雇用制，实际上是一种管理人员退出机制的特殊手段。许多中国人，把终身雇用理解为中国意义上的“铁饭碗”。大内对终身雇用的解释，强调其本质是让退休后的员工还能“发挥余热”。我认为这是日本企业管理模式不同于其他国家的根本原因。其实我从文中的这一点看出的是中国的差距。日本之所以让老一辈退休是为了给新一辈让位，这样有着新鲜血液注入的国家才有新的力量。可是中国，大学生走出学校找不到工作，为什么？因为我们国家的企业要求有经验，可是每个企业都不给我们积累经验的机会，我们怎么会有经验呢？其实雇佣一个新人的成本要远远小于雇佣一个老雇员的成本。

所以，日本的终身雇用制，实际上是把就业竞争推向学校。只有名牌大学，特别是帝国大学的毕业生，才有希望进入企业食物链的上端。以此类推，中学、小学甚至是幼儿园的竞争可想而知。可见在日本，学生的压力是绝对的大的，从小学开始，他们就要培养孩子的竞争意识，一直这样下去，一直到孩子可以安全的进入到像东京大学这样的皇家大学，为他们以后的工作找到一个可靠的保证。因为进入到了这些皇家大学，就意味着可以步入到企业的高层，就不会在卫星公司上班，在55岁的时候就不会为工作发愁，就不用去和子女挤在一栋小房子里。

正是这样一种特点，在相当大的程度上影响着日本的企业性质，也影响着日本人的行为模式。不妨说，日本人对公司的忠诚，人际之间的信任，以及全身心的投入，不是来自于对事业的执著，而是来自于对等级的认可。然而，成也萧何，败也萧何。日本企业在70年代的迅猛崛起，在80年代的横扫全球，在90年代的经济不景气中全面衰退并采取防守策略，都同这种企业体制有关。理解了这一点，才能理解日本式终身雇用制的实质。

当然，终身雇用制的实行有其特殊条件。按照大内的归纳，日本企业经营不同于美国的地方，首先就是终身雇用制。这就不能忽视其中的社会等级因素。大内强调了日本式等级观念同美国式平等观念的区别，说明这一制度是无法移植到其他国家的，包括美国在内。日本的企业不平等，来自于社会不平等。日本的终身雇用制，必须要以企业的社会等级划分为前提。这种企业社会等级的概念，同西方产业经济学中所说的产业集群的概念是完全不一样的。卫星企业不仅仅是在技术和产品上依赖于核心企业，更重要的是在身份上依赖于核心企业，所以，这种等级的区分标准是社会性的而非经济性的。我们经常可以听说，在日企工作很辛苦，时时刻刻都像上紧的发条一样。而日本老板既可以表现出高度的人性化，又在工作上粗暴不留情面，二者是如何统一为一体的？理解了日本的等级制就不难看出，这正是“严父”与“慈母”的统一。这样，以牺牲卫星企业的利益来维护核心公司的利益，就变成了天经地义的常规。所以，实际上来看日本式终身雇用，受益人只是一部分，那些不能进入终身雇用行列的员工，利益实际上是受损的。。种族歧视和性别歧视的问题，也是社会等级问题。大内自己承认，“在种族歧视或性别歧视上，任何形式的组织都比不上日本的公司。”尤其是日本企业中的临时工和女工问题，集中反映了这种歧视。而美国式Z型组织的长期雇用，在多数情况下并不损害短期就业者的利益说到底，日本式的终身雇用制，恰恰是与牺牲部分人利益的临时雇用制相辅相成的。这些，正是Z型美国企业所没有的。所以，推崇日本式终身雇用制，必须先弄清楚Z型组织长期雇用与日本终身雇用的本质差别。

因此，终身雇佣制只有在不同于美国方式的、独特的社会和经济结构的条件下才有可能实现。有三个主要因素需要考虑：第一，日本每个大企业都给雇员发红利，作为雇员所得报酬的一大部分。典型的作法是每六个月发一次。每人每年的红利可以达到五至六个月的工资。发放红利不取决于个人的表现，而只是根据企业的收益。红利使得雇员感到自己是企业的一部分，并鼓励他们以一切可能的方式与企业合作。第二，日本的每个大企业都有一大批临时雇员，主要是妇女。即便在今天，日本的大企业雇用妇女做专业或管理工作也是罕见的。实质上，妇女一直被作为“缓冲人员”，以便保护男子工作的稳定性。第三，考虑一下卫星

企业所面临的问题。它们的生存完全仰仗大企业，它们从来也没有可能变为大企业。大企业把那些最易遭受波动的服务项目交给它们承包，因而在衰退时期，这些小企业只得急剧收缩或者倒闭。

第二个特点是长期评价与升职

从字面上来看，长期评价与升职就是对职工要经过较长时间的考验再作全面评价，决定其晋升。

终身雇用制决定了日本式的评价和升职体系注定不能是“短期行为”。对于这种基于长期表现的评价和升职方式，大内举了一个例子。一个到某大银行任职的东京大学毕业生，在10年之内，不会得到针对他个人表现的具体评价。与他一起进入银行的其他同伴，在最初的10年，无论是工资增长还是职务升迁都完全一样，不会因为其中某一个人表现特别突出而得到高层的青睐，更不会因为在某一项业务中获得了杰出业绩而得到公司的特别奖励。这对于美国人来说，会感到不可思议，而对于日本人来说，则再正常不过。因为当初进入这个银行或者企业的动机，就是考虑30年以后的出路，而不是三五年之内的短期回报。

这样一种评价机制，毫无疑问会压抑员工短期行为的冲动。但这对于改善员工之间的人际关系具有非常重要的正面意义。用大内的话说，就是“没有理由踩着别人的肩膀往上爬”。所以，这种公司结构，在人际关系的调适上会大大减少利益冲突的负面影响。另外，这种评价机制还有一个明显的优点，就是可以最大限度地制约弄虚作假，并减少员工行为的掩饰因素。因为弄虚作假的收益通常具有短期性，任何人不可能长期掩饰自己的某种行为。

关于大内所说的企业弄虚作假问题，我有自己的看法。从会计的角度看，我认为弄虚作假的原因十分复杂。大内认为，终身雇用导致的评价长期化和透明化，可以抑制作假。但是，制止弄虚作假有多种方式，仅仅这一种是不够的。比方说虚构交易、伪造记录和凭证等手段来粉饰财务报表的会计舞弊行为，这种评价机制好像就不发挥作用了。即便在终身雇用制下，还需要其他控制手段。比如，具体到办公室布局这样的小事，也与控制有关，大内自己就专门介绍了日本办公室布局会产生“谁干什么都逃不过其他人的眼睛”、“任何欺骗的企图都是不成功的”等效果。不过，同评价机制相比，企业的治理结构在防范弄虚作假上有更重要的作用，而大内有意无意忽略了治理结构。当然，大内推崇的长期透明式评估机制，在对作假的制约上，具有明显的成本优势。其他的制约方式，尤其是外在的法规监控机制，成本往往会比较高。但是，仅仅依赖长期评估和透明化，如果缺乏强有力的伦理支撑和法规监控，则有可能增加法人弄虚作假的可能。

在日本的长期的评估与升职的体制下，人们实际上非常有可能一清二楚地看到真实的绩效，因此它促使人们能以非常公开的态度对待合作、绩效和评估。这

样一个长期的评估体系，也使得人们把自己的眼光放在了将来，而不是眼前。最能干的人可以很容易和很快地承担责任，但升职的台阶是不可逆转的。只有在他们更全面地证明自己的能力后，他们才能拾级而上。这样一来，就可以做到在其位谋其政了。

日本的组织只吸收仍旧处于成长期的年轻人，把他们置于多个集体中，并向他们反复灌输忠于同事的奉献精神。在这种环境中，外部的评估和奖励并不重要，最重要的是有具有同等级别的同事实施的、体现出密切关系的、微妙性和错综复杂的评估体系，而这些同事是欺骗不了的。当他（一个日本银行的部门经理）的事业到达顶峰时，他将成为这个银行各个职能部门、各个专业和各个职位的专家，并擅长将这些职能部门、专业和职位紧密地结合成一个完整的整体。这样一来，他就不会失业，虽然有终身雇佣制的保证，但是他在这个公司里面失去了这份工作，还可以做别的工作。同时，这样也有利于部门之间的合作，他了解各个部门，可以很轻易的建立起密切的关系。如果人们在整个职业生涯中只涉及一个专业领域，他们的二级目标往往是把自己的全部精力奉献给该专业领域，而不是整个公司，他们对人员情况和公司的问题都不了解，因此他们也无法向组织内部的其他专家提供有效的帮助。任何级别的劳动者如果不断更换岗位，即使岗位的变更不包含升职的因素，而完全是横向的调动，那么他们比岗位固定不变的劳动者更具活力、更富有成效，而且对本职工作感到满意。

在美国，人们在职业生涯中要经历不同的组织，但不变更专业，在日本，人们在职业生涯中要经历不同的专业，但只在一个组织内变动。这就使得员工是绝对的忠于自己的公司，而不是忠于自己所学的专业。

第三个特点是非专门化的职业发展模式

终身雇用制使日本企业的个人发展模式能够有效打破部门间隔。一个进入某大企业的年轻人，会在公司的同一部门从事不同专业的具体工作，这种工作的目的不仅仅是干事，更重要的是和人。而且，这个员工不仅要在同一部门做不同的工作，等到他熟悉了这个部门后，公司往往会派他到下属基层单位，从事某种具体业务。这样做，不但可以使他熟悉公司的经营内容，更重要的是可以使他通过这些工作来了解公司的使命和前景，或者掌握公司的顾客群和供应商。总之，是要增加他对公司的感知，进而了解公司那些无法用文件和制度表述出来的微妙性。然后，他可能再次被调回总部，这次有可能进入总部更关键的部门，如人事部。还有可能在各平行部门之间流转。

经过数年的磨练，他对公司的整体宗旨、发展前景就有了进一步理解。如果高层这时把他再派下去，就有可能是去担任一个基层部门的总管，或者是中层的

部门经理。同那些只在技术部门或者财务部门一直干到底的专业人士相比，他不是以专业见长，而是以对公司的总体认识见长。他所领导的部门，在工作中会更好地融入公司的大集体之中。这就是日本企业的工作轮换制。

终身工作轮换制的一个作用是使雇主具有提高雇员的技能和忠诚程度的动力。在美国，雇主不愿意花钱让雇员学习新的技能，这是因为技能高超的雇员可以轻而易举地找到另一份工作。而在日本，要在雇员的心中树立忠于公司的观念，坚定不移的、地实施终身雇用制公司需要下一番力气，他们要保证提供公平和人性化的待遇。如果雇员们拥有广泛的共同经历，通过这种试金石般的共同经历，雇员们在沟通的时候就展现出许多微妙的私人关系，在这个时候，组织文化就形成了。

这是日本非专业的职业发展模式作用的结果。毫无疑问，这将更加有利于公司内部的团结，关系的密切，信任、微妙性就是从中而来。假设劳动者具备了专门化和专业化的素质，他们就会成为游牧民族，他们的职业将伴随他们一生，但不效忠于任何雇主。他们可以随时随地的组合在一起，就像搭积木一样。他们只效忠自己。

根据相关研究，工作丰富化确实可以提高士气和满意度，但绩效是否提高还需要验证，而且日本的企业结构决定了这种轮换更多地表现在公司内部的人员融合上而不是绩效提高上。当然，这一点可以充分反映出日本的企业结构特色，如果说美国的企业通过专业分工界限分明有点像“拼盘”，那么日本的企业通过岗位轮换互相融合则有点像广东人“煲汤”。

2009年10月4日

第二章日本公司的运作方式

在第二章里，大内继续研究日本组织的运作方式。在介绍日本组织的运作方式前，他提到了目标。任何组织都要追求目标的实现。然而，日本和美国人在对目标的理解上却不相同。大内举例说，在日本某银行的美国总部中，美裔副行长抱怨“这些日本人完全不懂得目标”，而日裔行长也会抱怨“这些美国人似乎完全不懂得目标”。同样是目标，美裔副行长要求的是清晰明确的具体业务指标，而日裔行长要求的是理解银行的哲学观和价值观。日本公司和美国公司都有人事部，然而，不管书面的职责如何规定，日本公司的人事部往往最重要，而美国公司的其他业务部门则凌驾于人事部之上。这种区别，正好反映了日本公司和美国公司在经营哲学上的不同。

进一步说明，日本企业的管理控制机制是一种含蓄的企业经营管理，描述的是目标和实现目标的方法。这些目标代表着企业主、雇员、客户和政府管理机

构的价值观。实现目标的活动是由一整套关于什么样的解决方案往往会在业内会在公司中发挥有效作用的观念决定的。

日本企业在运行中，最常见的方式是那种心照不宣、配合默契的行为。这种方式，可能会让那些习惯了权责分明、量化绩效的西方经理抓狂，他们往往十分头疼日本人那种不置可否、模棱两可、有话不明说的习气。然而对日本经理来说，懂得心领神会的下属才是好员工，“一切尽在不言中”。这种运行体制，在本质上是排斥分工体系的，组织的“一团和气”比“职责分明”更重要。那种以明确个人责任为基础的成本核算制度、量化绩效指标等等，在日本都不是有效的控制方法。所以，明确的职责划分，清楚的等级层次，成文的行为规范，在日本的许多企业中就显得多余。控制的目标是人而不是事，控制的手段是软手段而不是硬手段。这种控制方式，与长期评价机制、非专业化职业发展模式是高度一致的。

在日本的公司中，由于经理们换过许多职能部门，而他们又在相同的职能部门工作过，因此他们可以说出大量共同经历、讲故事和回忆起标志性的事件，这些事件让他们每一个人都想起他们共同追求过的某些价值观和理念。此外，这种共性有助于他们简化沟通的程序。由于从一开始，每一个人的基本条件或理论上的地位与其他人没有差别，因某些反应或共识对于每一个人来说都可以接受的，他们不需要花时间商量。因此相同的文化构成了一种普遍的协作氛围，后者极大地推动了有关特定问题的决策和规划进程。

本章当中，大内从决策、集体价值观、强调在整体上关注人三个方面论述了日本企业的运作。

首先是决策。比较而言在西方的集体意识决策程序下，人们经常需要找到基本的价值和理念，因此，决策集体有意地保持小规模化。而日本人所实行的是一种特殊的集体决策方式。由于日本人只讨论特定方案是否适应实现一致认同的价值观，因此这个程序广泛地邀请雇员参与决策活动，尽管如此，他的效率也非常高。美国人在决策中也发展出了参与方式。这种参与一般是以“规则优先”为前提的。只要规则是大家认可的，而且规则是得到各方参与者遵守的，那么，不管你喜欢不喜欢决策的内容，这个决策就应该得到你的支持，除非你指出其他人有违规行为。“我不赞成你的观点，但捍卫你表达意见的权利”，这种政治上的自由主义立场也渗透到了工商业的运行之中。所以，大内认为，美国人的共识，是一种程序性的共识，而不见得是内容性的共识。为了保证在决策中减少价值观的冲突，大内指出，美国人的集体决策，往往要有意保持参与人数的小规模化。

日本人则不然，他们所追求的是内容上的共识，至于程序问题，他们倒觉得无关紧要。所以，他们的决策不怕参与的人多。日本人会让一个年龄最轻、资历最浅的雇员去提出决策的建议方案。这个年轻人为了使自己的意见能够被接

受，会努力寻求各种意见，尤其是要打探上层对这件事情的真正看法，了解公司其他人对这件事情的见解。但是，他的棱角还没有被磨掉，他还会潜意识地希望在提案中反映出自己独特的见解。随后，在决策意见的交流反馈和修正中，他的上司不动声色地吸取了这个员工的某些有价值的创见，却“蹂躏”了他的锐气，“打磨”了他的棱角，使这个员工以更“圆滑”的方式融入这个公司。

那么，这个员工如果没有创见、或者有意压抑自己的创见、完全迎合上司，是否会得到更好评价？不尽然。如果真是这样，那么，上司的心目中，就会留下一个此人能力有限的印象。所以，日本的老板，还是从内心希望员工能提出与众不同的建议的。之所以要把决策提案交给最无经验的员工去做，就是出于这种考虑。一个过于同质化的企业，往往缺乏活力。负责提案的员工，尽其所能发挥自己的聪明才智是必要的，接受责难和磨炼性情也是必要的。这样做有两个好处，一是能够保证决策提案的新颖和独创，二是能够加快员工对公司价值观的接受和认同。但是，这种决策方式有一个悖论—对公司价值观的认同程度越高，特立独行的个性发育也就越差。圆滑减少了摩擦，同时也丧失了能碰撞出火花的锋芒。日本的企业往往创新能力不足，与此不无关系。对此，大内有所批评，但也有所保留和偏爱。他强调，决策不仅要看本身的质量，还要看所得到的理解和支持程度。大内说：“理解和支持可能取代决策的实际内容。重要的不是决策本身，而是人们投入多少精力、掌握多少情况。‘最优的’决策会被搞砸，同样，‘最差的’决策也会发挥很好的作用。”这种说法，已经表现出他为“最差的”决策进行不适当辩护的逻辑漏洞。

其次是集体负责制。日本的集体主义最为有名，而且大内为这种集体主义做了出色的辩护。大内举例说，一个美国公司的日本分部，曾经鼓励工人提出合理化建议，规定如果工人提出的建议被采纳，可以按这一建议创造效益的比例分成支付给提议者奖金。然而，没有一个日本工人提出建议。工人的回答是：没有任何人能够靠个人的力量对工作形成整体的改进。于是，公司改为分组建议制，奖金由相关小组领取，用于小组的聚餐和度假，结果，情况大不一样，工人和厂方皆大欢喜。可以看出日本人明白自己的成功需要也必须有他人的帮助，他们不是独自的一个人。他们需要别人的帮助。在日本人的心中，集体主义既不是要力争实现的企业目标或个人目标，也不是他们追求的口号。相反，它是理所当然的，因而个人的行为不具有任何重要性。可见日本人早已把集体主义融入自己的血液中，成为了一种本能，而非追求。在生活中，每一件重要的事是团队协作或集体行为的结果。或许可以这样说，集体主义已经流入了日本人的血液，成为了他们的价值观，他们的一切行为举止都是由它所指导！

大内认为，这种集体主义是最符合工业化的组织观念。工业化社会在本质

上是整体性的，分工越发展，人们互相依赖的程度就越高。任何人都不能独自完成一件工业产品，所以，日本人的集体主义价值观，能够自然而然地与工业社会相适应，而西方式的个人主义，给工业社会带来的是无休无止的冲突。所以，强调个人主义，会使社会“充满敌意”、“病入膏肓”，而日本式的集体主义，能够使文化与技术高度融合，使社会变得“自然淳朴”。在某种意义上，日本人的集体主义价值观自然而然的与工业化环境相适应。社会分工的同时是要求更为密切的合作，自然的集体主义是满足了这一要求。因此，日本人的集体主义是节约和高效率的集体主义，它促使人们在一起有效地配合，彼此鼓励在工作上更上一层楼。

最后是强调关注整体。大内指出，日本人进入一个企业，几乎等于进入了一个新的家庭。个人和组织之间是“整体包含”的。但美国人进入一个企业，只是标志着这个人承担了企业中的某项具体工作，而不是把自己全身心交给企业，所以是“部分包含”的。大内也承认，这种“部分包含”具有积极意义，它可以使某个人能够轻易从一个社会活动圈转移到另一个社会活动圈，也就是有职业和业余的区分，而日本人是没有“业余”的。职业范围内日本人不能也不会顶撞上司，否则就会影响和谐。然而过分压抑分歧和冲突，积累起来的怨气也会破坏集体。所以，日本人往往下班后还要与同事和顶头上司一块去小酒馆喝酒，或者在办公室举办晚会。这正是维护团体的一种补充方式。看过日剧的同学也许会发现，经常会出现的场面是一大群日本的员工在下半后在一起吃饭、喝酒或者部门聚餐。

由于是整体包含，所以与员工的全身心投入相对应，日本的企业对员工的关心是全方位的。大内认为，这正是日本企业的优越之处。他推论道：“在封建制度下形成的基本社会模式促使日本人做好各种准备，从而形成了依靠家长式的力量来满足他们的需要和以忠诚作为报答的关系。”他甚至隐隐约约地要告诉人们，正是日本工业化的过程中没有摧毁旧有的社会结构，才诞生出了日本式管理。

第三章美日公司比较

有一个简单的道理：当我们要学习他人的长处时，首先我们应该了解自己和别人的区别、不同点或者说差异到底在哪。第三章，在对Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、柯达等，在经营管理上与日本企业有着惊人的相似之处。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。大内分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型,这样,就明确了日本的管理经验不能简单地照

搬到美国去。为此，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习管理方式，形成自己的管理方式。他提出了“Z型组织”的观念。

比较一：

日式组织美式组织

终身雇佣制短期雇佣制

快速的评估和升职过程缓慢的评估和升职过程

专门化的职业发展模式非专门化的职业发展模式

含蓄的控制机制明明白白的控制机制

集体决策个人决策

个人负责制集体负责制

关注局部关注整体

大内声称美国的企业要向日本的企业学习，这就需要对日本管理方式的那些复杂性和微妙性作更仔细的考查，对日本企业的基本性质进行调查，并借此形成一个与西方企业作比较的指南。大内从现实中提取出两套模型,即对美国日本模式作了比较。通过比较，美国企业的特色同日本企业相反。

美国组织形式的所有特点交织在一起，彼此支持。他们构成了一个体系，官僚组织。官僚机构这一说法由马克斯.韦伯提出。而在大内看来，官僚机构的贬义与当时韦伯所相处的社会背景有关，血缘关系、朋友关系、宗教信仰和雇佣关系等形成的粘合剂经人们团结在一起。现在的官僚组织处在一个人们很少彼此理解或互相关心的环境中。组织一方面面临的是微妙的人际关系，另一方面又要具有客观性和透明度。只有将二者处于均衡状态，组织才能发挥有效的作用。

社会和历史环境成为美日组织另一个重要差异的原因——他们有完全不同的起源。正是不同的传统，为大内的第二个比较提供了来源。日本的人民在种族、历史、语言、宗教信仰和文化概念上是同质化的。“个人无关紧要论”不可避免的成为最重要的社会价值观。在工业化进程中，日本人遏制住了个人主义的泛滥，他们强调的是合作。而美国人推行个人主义。

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：

１、短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控制；5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；7、局部关系。

相反，他认为日本企业具有不同的特点：1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对一件工作集体负责；7、人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。

从社会生态学的观点来看，日本的组织形式J型是根据同质化的人群、稳定的社会关系和集体主义等条件而进行适当调整的结果——在这样的组织中，个人的行为紧密地联合在一起；美国的组织形式A型是根据异质化的人群、流动的社会关系和个人主义等条件自然调整的结果——在这样的组织中，人们相互间的关系是非常脆弱的，而且很少发出密切的关系。书中提到日本人在美国设立和经营的企业取得成功，也就是J型组织在纯日本模式的基础上加以改造的结果，但他们保留了许多日本特色，同时促使A型组织成为主流组织形式的中保持着旺盛的生命力。大内在研究中发现J型组织形式可能不是特定文化特有的。A型和J型组织形式可能属于一般性的组织形式，能够在不同的环境中生存，其中更适合A型的环境一般在美国和西欧最常见，而比较适合J型的环境一般盛行于日本。在特殊的条件下，某种J型组织的组织形式虽然不同于日本的组织形式，但他的某些属性可能非常适合于西方的状况。大内通过研究，发现所谓的日本式组织形式是一种具有普遍性的组织形式，不只有日本有。他对一些美国公司经理进行采访，在列着日本组织7个特征的表上，列出任何具备这些特征的美国公司的名字。但没有告诉他们这些特征与日本人的关系，结果是IBM、宝洁、惠普等组织具备与日本公司相同的特征。这些组织都被公认为世界上管理最好的组织之一。这些组织在美国的发展符合自然规律，但具有与日本公司非常相似的特征——成为Z型组织。

2009年10月12日

第四章Z型组织

作者在上一章中提到了A型和J型组织，在第四章里对Z型组织作了进一步的介绍和分析。大内通过研究明确了日本企业的管理经验不能简单地照搬到美国企业中去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，这是一种全新的组织形式。

比如“在Z型公司里，决定可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与日本公司的做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。在这种组织内部，一般都是长期雇佣制，这主要是由复杂的业务造成的。企业的管理者和员工都倾向于长期留在企业中。这种长期的雇佣也导致了比较缓慢的评价和升级过程，但是不像日本那么长久，当有的人工作表现好时，管理者就会找他们谈话，从而给与提升。“它们培养了工作上的以及社交上的密切交流。组织是社会有机体，同其他社会产物一样，组织的形成常深深地受到社会环境的影响。Z型组织只有在支持终身雇佣制的社会条件下才能取得成功。”Z型组织中，雇员通常也会在很多岗位上实习工作，从而练就一身综合的本领，这种本领是与公司的业务紧密联系的，可以在设计、生产、销售中紧密联系，当然了，这种形式的职务培养是同长期雇佣相联系的。因为一旦员工离开这个企业，他的这些经验就很难再找到合适的公司来施展。这种公司一般都有很明确的规章制度和控制方法，例如，他的会计制度、目标决策等都是很完备的。但是，这种方法主要是为了获得情报，很少在重要的决策中起作用。西方的企业一般都觉得要定量的、客观地分析事物，这样得出来的结论才会更加的合理，那些非定量的主观的决策例如个人的经验、睿智、敏锐性等等都是不科学的，但是Z理论则强调一定的主观的经验判断也是很重要的。对于一个Z型公司来说，这种宗旨是特别重要的。由于这些公司依据的是长期考虑，所以，它们对决策必须仔细权衡。由于决策通常是以合作和参与为依据的，所以，必须使全体雇员都了解可以接受的各种目标。Z型组织结构要与一个和它相适应的文化配套才能够真正地起到作用。

有关企业风格的问题探讨，作者举了一个例子进行论述。大内通过对比两个半导体企业对新的商业机会的反应：一个代表着A型组织，另一个则代表着Z

型组织，进一步验证了前面所提到的Z型组织所具有的特征。A公司是单纯的以市场利益为导向，眼光短浅；认为Z公司是综合分析公司风格和长远前途和人员自由的前提下做事，眼光更为长远。比方说Z型公司高层在决定是否进入电子元器件这个行业时，会考虑是否与公司的哲学观相匹配；公司的雇员能够自由地选择他们认为能取得成功的项目，当年轻的经理希望带领公司进入手表行业时，高层不同意他的观点但又不想然它丧失自由，便发生了冲突，Z公司中的矛盾称为价值观的差异。

对利益的追逐会造成“节俭成本”“协调不良”“生产率低劣”的后果。但是文中的AZ两家企业都没有好的结局，原因是什么呢？我觉得要想成为一个市场中的领导者，而不是追随者，就要付出更多的代价，将该项目发展成为企业的品牌项目。

接下来有关企业实质的问题，大内又作了进一步论述。公司的实质性问题：就是决策！西方人认为决策是在处理很多人的个人命运，而日本人认为决策是在处理大家的共同命运。但是，我觉得日本这样的方式会让人产生在共同组织中的“安全感”，不会更积极的关注自身的贡献，同样，这样的共同对待就没有了衡量职员贡献和能力的标准。全面关切的方向是整个组织的中心特点，它必然保持一种强烈的平等气氛。

其实我同意阿吉里斯的观点，当每个工人追逐个人目标并体验到独立和心理上成长的时刻，工作的动力将会达到最大限度。作者用这个例子是来证明严密的监督会使工作动力消减，阻碍个人的成长。但是，在前文中，作者说美国人是只重视个人目标和个人利益的。这样的话，是不是矛盾了呢？企业的不监督源于信任。确定信任的最好办法是构建统一的企业目标。我个人认为这种将工人整合成整体关系，本身就是一种乌托邦的神话设想，作者的辩驳显得无力。

大内认为“Z型组织在内部文化上具有高度的一致性，这是等级森严的组织或官僚机构与Z型组织之间的差别。与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似。在大内列举出的美国Z型组织中，不难看出，这种组织对经典的韦伯式官僚组织进行了改造。专业分工、组织等级、法理权威和理性准则统统存在，但却渗透了非专门化职业发展、上下融合、情感交流、直觉和管理中的微妙性等等因素。它们实行与终身雇用制类似的长期雇用制，进行大量的在职培训，而雇员的许多技能只在这个独特的公司能够发挥作用，所以评估区段会长期化（但绝不是日本的十年以后才晋升，只是升职慢一些），员工的职业发展模式是在不同岗位和不同部门之间的“徘徊”，各种量化技术、数据分析也会被使用，但只能作为重大决策的辅助工具。用大内的话说就是随处可见“现代信息和会计系统、正式计划、目标管理和A型组织形式所特有的所有其他正式的、透明的控制机制。然而，这些机制受到Z型公司的看管，小心翼翼地供它们参考，但是这些机制在重大决策上很少发挥支配作用”。

按照大内的总结，Z型组织的企业风格是由公司的哲学观决定的，行为是由公司的价值观支配的而不是由数据支配的。Z型企业具有官僚组织的等级体制，但能够实现人员之间的平等并建立信任。这种组织就是阿吉里斯所说的学习型组织，可以把它看作是等级化控制模式下平等的人员融合而成的社会群体。所以，

大内把Z型组织比喻为“氏族”。这样，大内把管理研究引入了文化人类学领域。不过，他是用社会学方法来解释人类学现象。

对于这种经营活动中的“氏族”，大内以盛行于华人社会之中的“会”为例加以说明，这种“会”即循环信用合作社。至今，这种“会”还在海外华人区有着广泛的影响。这种传统融资方式与现代资本运作的关系，以及传统融资方式能不能转变为现代小额信贷的信任体制。尤其是在现行法律制度同传统融资习惯不相容的情况下，研究更具意义。著名的河北徐水农民企业家孙大午“非法集资案”，就是这样一个典型案例。而孙大午的大午公司，恰恰具有浓厚的传统色彩。正是这种“会”，被大内看作“氏族”式经营的象征。

追究到根本，就是传统社会组织与现代专业化组织（韦伯式官僚组织）的关系问题。大内关于氏族式经营的论证，尽管是对日本的总结，而且有意忽略了这种氏族是J型组织而非Z型组织的区别，大内列举的美国Z型组织，如IBM、惠普等，基本上缺乏这种传统氏族色彩，而是现代性的团队，大内却只强调它们在外观上与氏族的类似。

概括起来，J型组织是重视社会等级，进而重视社会资本的组织；A型组织是重视业绩，但存在着技术与社会断裂，不重视社会资本的组织；Z型组织是重视人力资本，进而重视现代社会资本的组织。

2009年12月18日

第五章从A到Z

他的《Z理论》一书中，大约用了一半篇幅讲述从A到Z的应用问题。不过，大内自己很谨慎，对于从A到Z的十三个步骤，他声明：“我不能向读者保证这些按本书中所提到的顺序排列的步骤可以成功地帮助他们建立一个有效的组织。管理更多的是一门艺术，科学的成分少得多，因此不会像描述的那样具有规律性。”“这些步骤是大致的指南和供人们讨论的焦点，而不是提高管理水平的食谱。”

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：

1、参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。

2、分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；对你的公司的目标——宗旨一一地叙述，可以使人了解你据以工作和生活的价值观。

3、解释所期望的管理宗旨并使企业领导支持管理宗旨。企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。归根到底，如果没有等级制度中最高领导人的直接支持，一个组织的变革是不能成功的。

4、通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；绝大多数组织需要有一定的结构来引导它们趋向协作和前进，并且当其他条件指向相反的方向时，引导他们趋向长期观点。

5、培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；同委托人、顾客等打交道的技能是人们为了适应同僚和同事而必须学习的一种技能。人际关系技能在Z型组织中处于中心地位。因为，协作和体谅是它取得成功的关键。

6、对你自己和系统进行测验。检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

7、把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；新的Z型公司最好在实行实质性变化，如使雇佣稳定化或实行缓慢评价和提升以前，先把工会包含在其计划之内。Z型组织的成功在很大程度上取决于权力的平等分配。

8、确立稳定的雇用制度；雇佣的稳定部分地是公司政策的直接后果。

9、制订一种合理的长期考核和提升的制度；社会在发展，而年轻人却是缺乏耐心的。因此，放慢评价和提升的速度对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的。

10、经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；所以必须发展非专业化的职位道路，鼓励雇员转移到能使他们学到新东西的有关职务上去，而高层经理首先要树立一个榜样。

11、认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；绝大多数美国公司一般都在较低等级开始进行变革，而Z型组织则从高层开始。其理由可归结为一点:除非上层邀请下层的雇员或经理来参与，他们是不能这样做的。

12、找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；如果已经实现了平等的报酬、工作的稳定以及部门之间的协调，那么拿计时工资的雇员就会承担责任和创造出新的更高的生产率。

13、建立员工个人和组织的全面整体关系。整体关系是组织一体化的结果，而不是其原因。整体关系是团结性、内聚力的表现，而内聚力是在共同工作并共享其归属感情的雇员团体中涌现出来的。

大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。从A型转到Z型的过程使雇员有一种高度不稳定的感觉，并要冒很大的风险。变革失败的代价是重大的；但成功的收益要更大得多。那些成功的Z型公司对日本公司的挑战做出了回答。他们知道应付这个挑战在于要理解和认识到必须建立一种有特色的美国管理方法，要知道旧的方法已原样不动地保持了两百年，要运用独创性去找出新的组织和管理方法。

第六章从A到Z 设计哲学观

哲学观对于Z型公司来说尤为重要并且经常以小册子的形式出现在雇员的面前。一个大型组织当中会有很多人，他们具有不同的信仰、态度、目标和习惯，随着时间的推移组织也会形成特殊的个性，我们可以称之为组织文化。组织在整体化程度最高的时候也不可能像个人那样保持内部的一致性，当组织需要雇员们对目标和价值观形成共同的认识，以便统一他们的行为时，他的哲学观就是最有用的工具。

在日本，首席执行官一般会写一本书，书中描述自己对公司哲学观的认识。企业的哲学观必须包括：组织的目标；组织的经营管理程序；组织所处的社会和经济环境是组织的制约因素。如果有机会成为CEO的话，当你决定写书时，不妨在书中提到公司的哲学观，就可以从以上几方面着手。

在企业文化当中，还有存在有更加核心的企业哲学观。在思考和发现企业文化的时候，企业哲学观应该是被视为灵魂一类的考察对象。优秀的企业主张大声说出自己的企业哲学观，在教育员工的同时也进行了组织承诺。它在看不见的地方发挥着重要的主导作用。而我们的企业的哲学观，却难以发现、难以说出并且变化无常。我在想，俗话讲“做人要有原则”，这个做人的“原则”应该是就是人的哲学观吧。威廉·大内认为企业哲学观一定要讲清楚三件事情：一是企业与社会和周边环境的关系；二是企业的基本目的和目标；三是企业实现这些目的或目标的必要手段。如果对应到人，我的理解是：一是在我在生活中扮演着什么样的多重角色；二是人生的终极目标和自己对生活意义的理解；三是自己的行为准则，那些是一定要倾力而为的，而那些又是绝对不能做的。

第七章一些有关Z型组织的案例

在本章当中，大内通过列举的多个案例，以此说明一些A型公司向Z型公司转变的过程，最终他们都取得了成功。这些案例最终想告诉我们的是，在从A 到Z的转变中，需要付出巨大的代价，但只最终的效果是成功的，回报远大于代价。作者最后得出的结论是：在经营管理上享有自主权的人一般都会成为变革的发起人；当组织开始实施变革时，它本身一般表现出旺盛的生命力；发起变革的领导人通常会看到一些隐约的预兆，让他们意识到现在需要采取措施，以避免将来陷入困境；在这些变革的领导者的品质上，只能用坚定不移来形容。

Z理论是“以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。

第八章Z型文化

Z理论主张的管理方式，并不是立足于不同情境下权变的匹配关系，而是追求整体稳定的管理风格。它的本质是组织文化理论，至于大内在美国企业和日本企业之间的比较，都是为他的Z型文化做铺垫的。按照Z理论，企业不仅仅要在

制度上形成稳定的运行机制，而且要在制度之上形成一种渗透在企业血脉中的文化形态。Z理论对哲学观或者价值观的强调，远远大于对制度和技术的强调。

透过大内的著作，人们可以发现，他的理论贡献，并不在于对日本的总结，而在于对美国的启发。日本式管理在Z理论中的地位，只是一个参照系。Z理论的本质，是对专业分工和官僚组织进行改造，建立在长期雇用基础上的稳定环境，促成个人和组织的高度融合，开诚布公、容纳批评，以信任、友谊与合作关系打造有机的团队，实现生产经营和社会关系的一体化。

小结：

威廉·大内的《Z理论》给我几点启示。

第一，意识到在实施组织变革之前，应该对企业的背景和文化给予足够的重视，进行应有的调查和掌握。面对一个长期雇员制（其实是终身雇员制）的国有垄断大型企业，任何看似先进的西方管理理论，在完全折服于他们之前，应该做好更多的思想准备，有可能他们并不完全适合我们的组织。我们不是在追逐潮流，而是在追寻真理。我们真得需要更加具有刺激性的绩效考核制度来“激励”员工吗？我们真得应该这样早早地把这样多的青年干部快速提拔到重要的管理岗位上吗？我们真得搞清楚了我们的企业文化和管理理念了吗？我们需要更多地了解自己，特别是当认识到需要更多的认识世界之时。

第二，在企业文化当中，还存在更加核心的企业哲学观。在思考和发现企业文化的时候，企业哲学观应该是被视为灵魂一类的考察对象。优秀的企业主张大声说出自己的企业哲学观，在教育员工的同时也进行了组织承诺。它在看不见的地方发挥着重要的主导作用。而我们的企业的哲学观，却难以发现、难以说出并且变化无常。

第三，很多人和组织并不关注做事情的方式和达成目标的途径，有的时候会不择手段。选择途径和手段，我认为更能够体现主体的哲学观。从手段的选择上，我们就可以把企业的哲学观看得一清二楚。