精益生产术语解释

1.及时生产(JIT)

只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。

2.单件流(One piece flow)

是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。

3.拉动生产/推动生产

以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。

4.节拍(Takt Time)

是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。

5.5S

5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。

6.标准作业指导书(SOS)

所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。

7.物料传递员(W/S)

又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。

物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的

8.7大浪费(7wastes)

精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：

?不良品的浪费

?生产过剩的浪费

?库存的浪费

?多余动作的浪费

?运输的浪费

?等待的浪费

?加工及流程的浪费

9.自働化（Jidoka）

将人的智能转化成自働机械，使机器能够自己识别和判断生产过程出现的缺陷和异常，并且在请求帮助时自动停机。这样就可以实现人机分离，实现多工序操作，减少劳动力提升生产力，同避免因为人的操作失误影响生产和品质。我们始终强调人字旁的自働化，就是要将人的智慧赋予机器的意思。

10.防错系统（Poka-yoke）

一个防止错误的方法或程序，用以防止在制造过程中出现的差错。该系统从人机工程、产品工艺、软件程序等方面设计的考虑，可以使机器和设备自动地防止人为的发生操作错误。比如在连接电脑的电源及网线时，每个接口都是一一对应相关的线，就可以避免接错线路。

11.精益生产的好处（The benefit of Lean）

精益生产的核心是剔除浪费，它的好处主体现在：

?缩短交货周期

?提高生产效率

?减少空间需求

?提高产品品质

?实现多品种小批量的柔性生产，适应市场需求

12.高层参与（Top Management participation ）

精益生产的现场改善是个脱胎换骨、化腐朽于神奇的过程，这一点已经被越来越多的企业所认识。其实，现场改善的导入全过程都需要高层领导的关注和支持。特别是在前沿规划、设计阶段，更需要高层领导积极参与。

因为，他们是企业战略的制定者，对企业方向和体系变革最具发言权。此外，很关键的是企业各部门的资源整

合和利益平衡，需要借助企业高层权威进行协调和统筹。

13.持续改善（Kaizen）

精益生产的最终目标不是一、二次改善就可以达到的，需要持续的改善以不断接近目标。

14.Andon

即安灯，生产区内的一种可视控制设备，通常为一置于生产线上的显示器，显示生产系统的现状，并提醒团队

成员出现的问题。

15.停拉概念（Stop line concept）

当不正当操作或不良品发生趋于失控时，精益生产线必须停止生产，寻求问题的及时解决，以避免过多的不良

品与无效的操作。

16.便宜/小巧的机器（Cheaper /Small equipment）

精益生产提倡使用一些便宜的、小巧的机器，它的好处在于：

?方便地实现按照产品的工艺路线创建一个流的生产线

?较低的购买成本

?方便安装、使用和维护

?操作简单

17.从右向左操作（Right to left operation）

生产线的物流及作业顺序从右向左移动

18.U型生产线（U Line）

生产线布置成U形，作业人员在U形拉内操作，这样的好处在于：

?生产线的入口和出口位置一致

?作业员只在U内做增加价值（VA）的操作，没有价值的作业（NVA）在U外由“物流传递员”来完成?方便其它非直接操作人员在U形拉外面操作和监控

19.增值行为/非增值行为（VA/NVA）

生产过程的任何活动都存在增值与非增值的现象。将原材料或信息转换成客户所需之产品为增值行为；消耗资源,但对产品并无直接贡献为非增值行为。精益生产的核心就是消除一切浪费，缩短生产周期，提高生产绩效，快速应对市场。

20.目视控制（Visual control）

使所有工装、零件、生产活动，还有生产系统业绩批示指标都能看得清楚的布置，从而每个参与者都能一眼就了解整个系统的状况。与透明度词意相同。

21.培训（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不误砍柴工。良好且足够的培训可以让所员工领会精益生产思想和方法；通过帮助员工培训理解和执行相关的作业标准。

22.员工参与（Employees participation）

集思广益，群策群力，众人拾柴火焰高。精益生产的成功与否，须有你我他的共同参与。

23.精益生产推进室（Kaizen promotion office）

项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向推进精益生产项目的顺利实行。

24.乐于改变（Open mind to change）

要有乐意接受改变的人生观。以一种开放的心态去尝试和接受新事物，避免陷于已成的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。

25.细微的改善意识

认真做事，就得从细微处抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于细微处见真功夫，工作中要从细微处着手，点滴处着眼，充分考虑好每一個细节，把握好每一个环节，把每项工作、每件任务、每条措施都抓好、抓实、抓细。

26.尽管去做（Just do it）

少说多做，实践出真知！不要让过多的犹豫和考虑限制了果断的行动，只有大胆尝试，才能找到更好的办法。

27.先创新后投资（Creativity before capital）

鼓励先有创意的改善方法，然后才是投资。

28.团队精神（Team work）

团队的核心是共同奉献。大至一个国家，小至一个集体，团队精神是它们的精神支柱，是一个集体精神面貌的充分体现；就精益生产线来说，团队精神就是它的凝聚力、绩效不断增强的精髓。

精益生产和六西格玛

精益生产和六西格玛很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。一、历史比较 1、精益生产历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下： ①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期； ②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）； ③提高了生产单元的标准化程度； ④简化工具、夹具的支撑点；

精益生产推行方案

浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件精益生产方案设计与实施姓名：邓东平指导教师：时间：2015年10月15日

摘要近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图

第一章绪论第一章绪论随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。

精益评价

长江大学工程技术学院毕业设计（论文）外文翻译外文题目 Book Reviews Just Another Car Factory? Lean Production and Its Discontents 译文题目精益生产及其的缺点系部机械系专业班级机械60902 学生姓名陈尧指导教师彭三河/副教授辅导教师彭三河/副教授完成日期2012年11月26

精益生产及其缺点詹姆斯·莱因哈特，克里斯托弗·赫胥黎，大卫·罗伯逊 Ithaca，纽约：康奈尔大学出版社，1997年，249页。莱因哈特,赫胥黎和罗伯逊的工作在CAMI，通用铃木汽车合资企业位于英格索尔，安大略，是一个重要的贡献持续辩论的性质精益生产。支持者认为精益生产不仅是更有效的，而且还为工人提供一个人性化的工作环境。对手相反，认为精益生产只是加剧了泰勒制，其中管理要求选中时，传动流水线是无情的，有利于工人的权利被忽略企业议程。作者的工作提供相当令人信服的证据来支持后者的主张。对精益生产有很多辩护者指责其负面影响不完善或不完整系统的实现。莱因哈特,赫胥黎,罗伯逊不同意。相反,他们认为精益生产的固有特征使它不利于工人在用密集、多方法、纵向案例研究CAMI，作者追踪工人的实施和精益生产系统的持续性的影响。作者获得了一个前所未有的机会来研究精益生产系统，加拿大汽车工人(CAW)协商与哥伦比亚管理访问工人、经理和车间对什么是被称为哥伦比亚的“CAW”研究小组。这个CAW研究小组是由七人组成:两位学者(莱因哈特和赫胥黎),两个CAW研究人员(其中一个是Robertson),和三个CAW会员利益争论重组工作。大约两年,在1990年1月开始,研究人员进行了纵向研究精益生产在哥伦比亚。在四个不同场合,研究团队访问了哥伦比亚进行强化五天的时期,在这他们观察到选定的工作站,进行开放式访谈,并对随机抽样的工人进行了一次调查。大致相同数量的工人进行了调查，两年的反复实验,使研究人员能够研究是否以及如何认识工人在精益生产中操作设备随着时间的推移而发生改变。这些数据组成了作者理解精益生产对工人的影响的核心。这本书深刻的洞察了在一个精益生产工厂的日常生活工作。第二章为读者提供了一个深入的描述，在那做了工厂本身和工作的性质。详细模拟参观工厂需要读者通过生产所有阶段汽车和卡车方面的工厂(CAMI生产微型车的GEO Metro作为铃木的伙伴和通用汽车跟踪器运动型多功能车。)在整个描述中，作者强调的自动化水平,组织工作,特别是遇到特殊困难的工人，生产节奏的概念。接下来的几章探讨的的CAMI版本的精益生产（第3章），招聘和培训（第4章），技巧的问题（第5章）精益工作的性质（第6章）。全都适合这样做，再利用多个数据源的数据和纵向数据。从这些章节的得到结果，然而，反映出许多相同的主题，其他人还发现：招聘密集，多技能不等于提高技能和承受工作，精益生产的快节奏对体能要求很高，往往造成在流水线上工人心理和物理的压力。尽管以前出现在文学中莱因哈特等人他们根据精益生产

精益生产与六西格玛的联系

精益生产与六西格玛的联系 1.精益生产与精益六西格玛的联系精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益: (1)减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性; (2)减少制品数量,减少库存,降低成本; (3)缩短生产节拍,生产准备时间,能准确快速理解和响应顾客需求;

(4)改善设施布置,减小生产占用空间,从而有效利用资源; (5)提高顾客满意度,提高市场占有率。 2.六西格玛的综合框架、基础要素和管理特点 (1)综合框架的核心是一种形式化的改进方法,包含五个步骤:定义、测量、分析、改进、控制。 (2)实施六西格玛必须具备的基础要素主要有:①建立数据采集系统。六西格玛是数据运行的过程,只有数据才能描述过程,揭示波动规律,才能抓住问题本质。因此,实施六西格玛活动的企业必须建立数据库,制定相应的数据收集制度,以及进行数据准确性验证的测量分析程序。 ②规范清晰流程。六西格玛关注过程。六西格玛离开了流程无异于鱼儿离开了水,所以在企业内无论是生产过程还是管理过程都要规范详细的流程图,这是六西格玛活动的载体。③确定关键质量特性指标。六西格玛的创意之一就是产生了一些新的评价指标,比如企业内所有活动的质量都可以用“σ”水平尺度来衡量。针对顾客关注、影响效益的关键质量特性及过程特性,建立评价指标,如流通合格率、RTY、劣质成本COPQ等都是六西格玛常用的有效关键指标。④熟悉基本工具方法。六西格玛项目方法可以有效地将问题抽丝剥茧,营造出六西格玛漏斗效应,逐步将各个影响结果的原因,针对其影响力之深浅,予以排序,找出最显著的因子并加以严格控制。在六西格玛的改进过程中,必须采用并灵活应用大量的统计工具,否则难以形成漏斗效应。 ⑤掌握应用软件技术。MINITAB软件是六西格玛实现的重要工具。经过数据的分类和分析,用MINITAB软件对数据进行加工,可方便的获得分析结果,使工作事半功倍。 (3)六西格玛管理模式的特点主要有:①比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;②强调对业绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;③提供了业绩改进方法,针对不同的目的与应用领域,这种专业化的改进过程包括:六西格玛产品服务过程,改进DMAIC 流程,六西格玛设计DF-SS流程等。 (4)通过确定和实施六西格玛项目,完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月。 (5)明确规定成功的标准及度量方法,以及对项目完成员工的奖励。 (6)组织文化的变革是其重要的组成部分。 3.成功导入和实施六西格玛管理的“秘诀” (1)“高层领导的承诺是关键”。一个管理方式和管理模式,无论是自上而下的推动,还是自下而上的推动,企业高层领导的承诺和参与是成功导入和实施六西格玛管理的关键所在。 (2)“培训”。在导入阶段,只有通过对领导和员工的培训,才能使大家了解什么是六西格玛,尤其是正确认识六西格玛的文化理念和哲学内涵;在项目实施阶段,只有通过培训,才能掌握六西格玛管理尤其在改进的DMAIC各个阶段,即从定义D、测量M、分析A、改进I到控

精益质量管理

精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合六西格玛精益生产精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益”的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量”的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用的热潮。由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量。另外，二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别。精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。基于华安盛道对中小型制造企业推行管理变革特点的认识，以及对作业体系和工序中质量、效率、成本三者关系的理解，我们认为把精益生产与六西格玛中围绕作业体系和作业工序的方法提取出来，并结合其他相关方法，形成针对作业系统和作业工序的质量、效率、成本综合改善方法，并以此为总切入点，将有利于企业推行管理革新，此方法我们称为精益质量管

分析精益生产与6西格玛管理的异同点

https://www.360docs.net/doc/133588485.html,/ 分析精益生产与6西格玛管理的异同点精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。乌鲁木齐六西格玛培训公司分析精益生产与6西格玛管理的异同点：一、文化的异同精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的管理思想强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，专业化不强，强调以人为本，充分调动人的积极性。二、管理模式的异同它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个价值链的管理。而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标。三、过程改进方式的异同两种模式都采用连续改进的方式，精益强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要更大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的经济效益，其投入也较大。四、分析问题的方法不同企业实施精益生产目标管理，采用直接的问题处理方法，能迅速的解决问题。六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免凭经验解决问题，能发现深层次的复杂问题。五、关注对象的异同精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大限度地发挥资源的效率；六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是优化流程，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。它们的共同点，如追求完美、持续改进、基于流程的管理、以顾客价值为出发点，为二者的结合提供了基础；两种模式关注的对象，即消除浪费与控制变异，也是互补而非对立的。总之，精益是一种宏观的运作思路，而六西格玛则提供了一种非常强大的分析工具，前者告诉我们做什么，后者告诉我们怎样做。

xx制造企业精益生产方式研究[文献综述]

本科毕业设计（论文）文献综述题目xx制造企业精益生产方式研究学院专业工商管理班级学号学生姓名指导教师完成日期

一、前言部分由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。精益生产作为一种先进的管理技术被引入中国。精益生产时目前生产管理领域最热门的话题之一，是现在国际上流行的并且行之有效的一套生产管理理念。精益被公认为世界最佳的生产组织形式，精益的好处已得到广泛的认同，精益生产可以提高生产管理体系的品质。中国作为制造大国，要想尽快变为制造强国，无疑推行精益生产时条正确的选择。中国企业引进精益管理从小说可以改变粗放的企业经营管理方式，有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，获得更大的利润，提高企业的快速反应能力和竞争力。从大出说可以更有效利用稀缺资源，弥补我国资源贫乏的不足。精益生产首先是在一些外资企业尤其是汽车生产行业相关的企业中得到应用。也有一些企业应用了精益思想的一部分，比如6S或拉动系统。随着进一步开放，国内许多企业几乎已全部普及推行精细生产技术，特别是汽车行业和仪表制造行业，比如一汽制造厂、第二汽车厂等。这些企业正在逐步运用精益生产管理思想，结合国情、厂情对企业的生产进行管理，并取得了一些经验和良好的效益。二、主体部分（一）精益生产管理理论的发展历程精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现

精益生产计划评价

精益生产计划评价某厂用一套设备生产若干种产品。工厂靠银行贷款筹集资金，现在为工厂制订合理、易行的生产计划，使得生产成本、准备费用以及储存费用之和尽可能小。 (1)为了很好的解决稳定的、周期性生产计划问题，我们建立了非线性规划的模型。利用题中的条件找出各个约束条件，并且得出的费用最小的目标函数为： =min s 1+s 2+c 1?x 1?t 1+c 2?x 2?t 2+ ()()()()21211 2 1 211 1 1 1 1 1 ÷+-+÷+-t t t t x c c t t d x kr kr +()()()()21212 1 1 222 2 2 2 2 2 ÷+-+÷+-t t t t x c c t t d x kr kr (2)考虑到n 种产品时，只是在一个周期中轮换更替生产不同的产品，从而满足每天对n 中产品的需求，求解方法与思想与第一问相同。我们先在网上查找优化一组数据进行验证。当n=2时，运用LINGO 软件求出最优计划如下：生产周期为7天，甲连续生产4天，每天生产525件；乙连续生产3天，每天生产467件。每个周期需要贷款的最少资金为。生产计划问题优化一．问题重述：某厂用一套设备生产若干种产品。工厂靠银行贷款筹集资金，根据市场需求安排生产，现考虑以下的简化情形： 1) 设生产甲乙两种产品, 市场对它们的需求分别为d1,d2 (件/天)，该设备生产它们的最大能力分别为U1,U2 (件/天)，生产成本分别为c1,c2 (元/件)。当改变产品时因更换零部件等引起的生产甲乙前的准备费用分别为 s1,s2(元)。生产出的产品因超过当天的需求而导致的贮存费用，按生产成本的月利率r 引起的积压资金的k 倍计算（每月按30天计）。设每种产品的生产率都可以从零到最大能力之间连续调节，每种产品当前的需求均需满足。请您为工厂制订合理、易行的生产计划，使上面考虑到的费用之和尽可能小。 2）考虑有n 种产品的情形，自行给出一组数据进行计算，讨论模型有解的条件。二．模型假设

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

精益生产实施与评价

精益生产实施与评价矩阵目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。

1/16供应商（或服务）拉动系统集成 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 工作单元使用的材料的订购是按照一材料放置在工作单元附近，单元使按工作单元材料消耗的可视信号对置工作单元实际材由供应商对工

注释： 1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的经管技术。 3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。实施提示： 1．应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。 2．工作单元所使用的材料应放置在单元附件。 3．建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。 4．材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。 2/16内部拉动系统集成 1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。实施提示： 1.在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。 2.建立单元间的拉动系统。

精益质量管理-精益生产与六西格玛的结合

1.在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理 2.精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。 3.精益生产提出了为下工序交付准确的产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷"一笔带过。六西格玛管理强调了度量的作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统JIT三要求进行度量。 .精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。 1.比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量 2. 从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT 指令就可纳入六西格玛方法度量。 3.二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合 2006-4-20 作者：王振华来源：嘉木[字体：大中小] 关键字：精益质量管理生产结合精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益"的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量"的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。一、精益质量管理来源

精益生产文章-ok

为什么企业需要精益生产精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。精益改善不但是一种生产管理体系，同时也是一种企业经营管理思想，通过构建精益改善体系和引入精细化管理，企业可以实现：*现场力（5S和可视化管理）的提升 *消除浪费，降低成本 *实现准时化生产，提高物流效率，降低库存 *缩短生产的L/T时间，提高生产效率 *缩短企业资金流呆滞时间，提高企业资金流转效率，实现企业运作资金的高效率运作 *增强企业创造利润的能力，提升竞争力，树立企业品牌 *强化人才培养机制，为员工发展和技能提升提供更多机会

*通过标准化操作，更好应对员工流动，保障企业生产效率的稳定丰田通过精益改善换模时间从最初的4小时缩短到如今的10分钟以内，大部分产线实现零库存生产。精细化管理作为一种管理思想不但适用于制造业，同时还被众多非制造业企业所学习和引入。星巴克通过对店铺销售系统进行改善，减少支付等待时间，在每张卡上节省了10秒钟，每年总共节省了90万小时的排队时间，更好地提高了店铺的价值创造。精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”。精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。全钢一厂 2019年10月4日

精益生产的优势及意义

精益生产的优势及意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心

精益生产与六西格玛

当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（富兰克林BenjaminFranklin）。与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛项目行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些项目经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个“1＋1＞2”的经典案例。精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。

企业精益管理文献综述

企业精益管理文献综述摘要：随着经济全球化发展，企业生产和管理的理论方法不断进化，精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明，企业实施精益管理，能有效配置和合理使用企业资源，抑弊扬利，最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业，也主要应用于企业或服务业。关键词：企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理就是管理要：“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的

库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 1.2.2对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 2.精益管理的发展 2.1管理变革。100多年来，世界上进行过三次企业管理革命：100年前美国泰勒提出的科学管理革命，实现了“正确地做事和做正确的事”的统一；20世纪60年代日本的全面质量管理活动，通过“前端预防、过程控制”开创了质量管理零缺陷时代；进入新世纪以来，以流程再造（BPR）为代表的管理革命，为精益化管理带来了全新的思维方法和理念。流程再造提倡在与流程相关的组织运营过程中，不是考

精益生产评价标准

精益生产评价标准2018-04-08 发布

精益生产评价标准（试行稿） 1.15S管理定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。

定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。

定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。

1.4生产过程规划定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化，满足客户要求。